后发企业如何应对竞争诱发的组织危机？——基于华为追赶经验的探索性案例研究

吴晓波 张好雨

(浙江大学 管理学院， 浙江 杭州 310058)

一、 引 言

组织危机可能给企业造成巨大损失，威胁企业的发展与生存[1]。为了解决这个问题，研究者投入了大量精力来研究危机的前因、应对和结果[2-5]。现有研究在很大程度上将危机的产生归因于组织的警觉性不足，并建议建立具有高度可靠性的组织来预防危机[6]。但是，这些研究大多忽略了组织竞争力不足这一重要原因。同时，在后发企业追赶领域，现有研究已经考虑了许多影响追赶绩效的内外部因素，却没有对组织危机予以足够的重视[7-9]。

回顾商业历史，许多“前途无量”的新兴企业在陷入组织危机之后受到了重大打击：2000年，手握无线领域核心技术的华为副总裁李一男离职创办港湾网络公司，公司创立第三年年收入即达到10亿元，成了华为内部创业的典范与风头十足的新星。然而随着2004年港湾进入运营商市场、直接侵犯了华为的核心利益，华为迅即成立了“打港办”，在全国范围内“绞杀”对手。通过提供永远低于港湾的竞标价格，华为迅速摧毁了港湾，并在2006年完成了对其收购。2018年，中美贸易战打响后，美国开始针对性地打击我国先进高技术企业。4月16日，美国商务部宣布7年内禁止美国企业向中兴通讯公司销售零部件，这一禁令让中兴的经营立即陷入停滞。在多方斡旋之下，直到7月13日，中兴缴纳了14亿美元罚款，并承诺改组董事会后，该禁令才得以解除。该事件之后，中兴股价一度缩水60%。2018年12月1日，加拿大警方应美国方面要求拘留了在温哥华转机的华为CFO孟晚舟。2019年1月，美国要求引渡孟晚舟，并以23项罪名起诉华为，更在之后联合其西方盟友，企图在全球范围内阻击华为在5G项目建设上的进展。

鉴于竞争诱发的组织危机对后发企业的追赶可能造成毁灭性破坏，本研究认为这是亟待填补的一项重要理论缺口。因此，本研究旨在分析后发企业追赶过程中的危机管理问题:探索危机形成的关键诱因、帮助后进者更好地度过危机的策略，以及从危机中学习和成长的途径。为了实现这一目标，本文对著名高技术公司华为在知识产权竞争力发展过程中的主要危机事件进行深度探索性的案例研究。

二、 文献综述

(一) 后发企业追赶： 竞争与危机

竞争是互动的和动态的[10]，由行动/反应二元组和行动流组成[11-12]。后进者和在位者之间的竞争动态容易演变成敌对竞争模式，主要是由于后进者作为市场的新进入者，其追赶过程将不可避免地导致现有产业结构的破坏和重建[13]，在位者的利益和优势可能会受到很大的损害[14]。在意识到可能被“取而代之”的风险之后，在位者有动机进行“主动反应”，同时它们也常常拥有反应能力，符合“AMC”(意识—动机—能力)框架要求[15]。上文的举例也清晰地表明，由在位者发起的敌对竞争行为可能会在某些情况下导致后进者的组织危机。

现有的追赶领域研究表明，一系列内部和外部因素可能会影响后发企业在技术和市场两方面的追赶过程。内部因素包括能力(例如动态能力[16]和吸收能力[17])、战略(例如技术战略[18])和路径[19]；外部因素包括技术情景(例如技术体制[20])、外国直接投资(FDI)[21]、市场情景(例如市场规模[22])和制度情景(例如国家创新体系[23])。但是到目前为止，威胁和危机管理对后发企业追赶进程的意义还没有得到足够的重视。然而后发企业的追赶实践已经表明，将追赶过程视为一条坦途——输入适当的参数(上述内外部因素)便会在一段时间后自动产出良好的结果——是非常危险的。

(二) 危机管理

危机管理广义上包括组织降低危机发生的可能性，减少危机伤害，以及努力在危机后恢复秩序的活动[24-25]。为了应对危机并在可能的情况下预防危机，组织需要调整自己的方向以实现高度可靠性[3，6]。此外，组织的文化和结构[26-27]以及它们与外部利益相关者的关系也可能对危机发生的可能性产生影响[28-29]。在危机发生之后，现有研究多关注组织内部危机中领导力的作用及其条件性因素[4，30]。对于危机的结果与影响，大量研究强调，危机可能通过组织学习过程触发新知识的构建[5，31]；而另一些研究则指出，危机可能会由于其破坏性而阻碍学习[32-33]。

迄今为止，有关危机管理的研究缺乏对组织能力和资源异质性的关注。行业中的后发企业由于拥有的能力和资源相对在位企业处于劣势地位，在大多数情况下对外部威胁的免疫力也较弱[34]，这使其更容易陷入由竞争引起的危机。鉴于组织危机可能带来的高度不确定性和破坏性[26]，关注后发企业追赶过程中的危机管理问题意义重大，然而这一问题在追赶领域和危机管理研究中都未得到很好的解决。

(三) 知识产权竞争力

知识产权(IP)对企业的经营与发展起着举足轻重的作用，尤其是对高技术领域的企业而言[35-36]，IP是一项非常关键的竞争工具[37]。尽管现有研究主要强调IP作为一种“VRIN”资源的价值[35]，但只有将IP资源与适当的IP管理能力(1)本文将IP管理能力定义为公司使用其IP资源创造价值的能力，不同于创造IP所需的能力。完美结合，企业才能获得IP竞争力[37]。Harrison和Sullivan提出，企业可以通过适当的IP竞争能力(IP Competitiveness,IPC)来实现多层次竞争目标：最低一级是“防守”，例如保护其独特的知识和诀窍，避免诉讼并降低IP产生的成本，本研究将其称为内部导向的IPC；第二级是“进攻”，公司可以利用IP通过收取专利费等方式来产生利润，或者破坏竞争对手的部署，本研究将其称为外部导向的IPC；最高一级则是通过使用专利等作为“面向未来”的“技术选择”投资来塑造行业的未来，本研究将其称为未来导向的IPC[37]。现有研究表明，IP保护体系的存在大大提高了后发企业追赶的难度，并且这种影响在高科技领域尤为明显[38]。IPC不足可能会成为后发企业严重的竞争劣势，并成为新兴企业崛起的重大障碍，而当这些公司决定走向全球并进入拥有强大IP保护制度的发达国家市场时，这一问题会变得更加严重[39]。

三、 研究方法

(一) 研究目标与研究设计

如前文所述，在资源和能力上的相对劣势地位使得后发企业在面对外部威胁时更加脆弱。因此，本研究旨在回答：后发企业在追赶过程中如何应对竞争引起的危机？具体而言，本研究努力探索以下三个问题：危机为什么会发生？后发企业如何更好地度过危机？后发企业如何从危机中成长？

针对上述理论问题，本研究选用纵向探索性的案例研究方法，主要原因如下：(1)研究问题超出了现有理论的边界，因此需要归纳式的理论探索[40]；(2)案例研究能够很好地解释“怎么样”(how)和“为什么”(why)的问题[41]，适用于本研究的研究目的；(3)案例研究可以适应后发企业追赶过程的情境嵌入性要求[41]。通过案例数据、涌现理论与现有研究的迭代循环，回答研究问题，获取有价值的理论新洞见[34]。

本研究的案例研究对象为华为技术有限公司。华为于1987年成立于深圳，20世纪90年代初期转型成为电信制造企业，其产品的成本优势使其在中国农村市场获得较高的市场份额。1996年，华为开始全球化，其国际销售收入迅速飙升，到2000年达到了1亿美元。2003年，华为的国际销售收入增长了十倍，超过10亿美元，占华为总收入的25%。同年，华为在美国市场遭遇思科起诉，被指控侵犯思科知识产权。该事件导致了华为的组织危机，深刻地影响了公司的生存和发展。然而，这场危机不仅没有摧毁华为，反而成为华为发展IP竞争力的转折点。经过10多年的艰苦努力，华为现已成为IP巨头，拥有大量高价值专利，在制定全球监管标准方面发挥了重要作用，与此同时，华为已成为全球领先的ICT解决方案提供商。

(二) 数据收集

本研究主要通过三个途径收集研究需要的数据：访谈、内外部文档和数据库。通过综合使用不同的数据来源进行“三角验证”来保证数据的可靠性和有效性[41]。

1.访谈

众所周知，华为严格禁止其在职员工公开讨论公司事务。借助于浙江大学睿华创新管理研究所《华为管理变革》一书撰写的机会，笔者与其研究伙伴成功地对华为的几位前高管以及一位知识产权法领域资深专家进行了深入访谈。每次访谈由两个人一起进行，访谈小组提前向受访者提交访谈主题及半结构化提纲，在访谈的过程中也尽量不对访谈对象做任何方向性的引导，在访谈之后及时将总结材料发回访谈对象进行再次确认，表1列出了访谈详细信息。

表1 主要访谈信息

2.内外部文档与数据库

本文主要收集了两类文档，第一类包括华为创始人任正非的演讲与发言稿(包括内部与公开讲稿)；第二类为公开的文档，如出版的书籍、报纸和企业年度报告等，这些来自第三方的证据为我们提供了一种交叉检查访谈和控制回溯偏差的方法。

我们还从专利数据库、标准制定组织(SSO)和诉讼数据库中收集了相关定量数据。由于专利在电信行业不同类型的IP资源中发挥着最突出的作用，本研究专注于收集专利数据。具体来说，我们从incoPat收集了两家公司在全球几家重要的知识产权局的专利申请，包括中国国家知识产权局(SIPO)、美国专利商标局(USPTO)和欧洲专利组织(EPO)等。此外，我们从欧洲电信标准协会(ETSI)的在线数据库，以及美国在线诉讼数据库(JUSTIA)的重要标准制定组织和诉讼信息中收集了有关标准必要专利(SEPs)的信息。所有定量数据的检索日期为2017年2月2日。

(三) 数据分析

本研究围绕华为与思科诉讼案引起的组织危机这一中心事件，详细梳理华为相关的竞争行为、IPC发展以及危机管理行为，识别提取相应的因果关系，通过数据分析、概念化以及与现有文献对比的不断迭代，使理论达到满意的饱和度，最终提出相关理论框架及命题。

本研究将案例分为三个阶段进行分析与讨论，即前危机阶段、危机阶段和后危机阶段，这样的阶段划分具有如下现实与学术依据：首先，华为与思科诉讼案是华为在知识产权竞争力发展历史上经历的最重要的危机事件(Guo S.访谈)，它既暴露了华为(在危机发生之前)在竞争策略以及IP管理上存在的问题，又对华为(在危机结束之后)的变革与发展产生了至关重要的影响。其次，这样的阶段划分有助于回答本文提出的上述三个研究问题。最后，这种阶段划分方式也符合危机管理研究的一般范式，以危机产生与终结为分界，关注危机的预防、对策以及后续影响[1，26]。在行文上，本文先叙述事件发展，再回归到概念与理论[42]。

三、 华为案例

(一) 前危机阶段(2003年之前)

华为在2002年大举进军美国市场，凭借价格低廉的数据通信产品(价格低于思科同类产品至少40%)获得了很大的市场成功，华为在美国的销售额比上一年增长近70%，与之相对应地，该市场领域的长期霸主思科的销售和市场份额首次下降，这一变化导致思科将华为视为其主要竞争对手，并筹划对华为的“精准打击”。

华为在创业早期不具备正式的内部研发能力，对IP方面也无暇顾及。在1995年，华为建立了第一个IP部门，同年早些时候，华为首先建立了一系列正式内部研发部门，包括中央研发部、中间检测部和北京研发中心等。华为认为IP与研发密切相关，因而将这个新设立的IP部门划归中央研发部管理。在这一初始阶段，知识产权部的工作人员不足10人，该部门还负责一些与IP无关的法律事务，如处理企业并购的法律文书等。知识产权部成立后，华为开始尝试自主发展IP竞争力——努力通过促进专利申请缩小华为与国际巨头之间巨大的专利持有差距。为了实现这一目标，华为积极鼓励工程师在完成研发任务的同时申请专利，还试图将专利申请纳入绩效考核，但没有获得成功。由于知识产权部在该阶段并不掌握实权，该部门的工作人员常常需要向工程师们“乞求”申请专利。

(二) 危机阶段(2003—2004年)

2002年12月10日，思科突然向华为提交了照会，指责华为侵犯其知识产权并要求华为在10天内撤下侵权产品、删除所有盗版代码，并告知客户在30天内停止使用侵权产品。2003年1月24日，即中国春节前几天，思科在得克萨斯州东区联邦法院向华为及其美国子公司提起诉讼，在长达77页的起诉书中，思科指责华为剽窃其IOS源代码、技术文档和命令界面。思科称，华为侵犯了至少五项路由器专利、两项版权和一项商业机密。此外，它还指责华为一次普通侵权，一次违反商标法的虚假陈述，一项非法竞争(违反得克萨斯州普通法)和一项违反联邦商标法的行为，上述指控基本覆盖了所有违反知识产权法律的侵权案件可能。思科向法院要求永久禁止华为在整个美国市场销售任何产品，这一举动严重威胁华为刚刚起步的全球化进程，使华为陷入了组织危机。

收到思科的起诉后，华为迅速成立了一个危机应对团队，副总裁郭平被任命为团队总指挥。为了从危机中全身而退，华为采取了四项主要措施作为回应。第一，华为迅速从市场上撤回了所有涉嫌侵权的路由器产品，同时派出工程师修改了(被指控)有问题的产品，并于2月7日在法庭上予以宣布。第二，华为开展了有效的公共关系(PR)活动，聘请著名公关公司Edelman帮助华为改变企业公众形象，并通过这种方式传递出“被霸凌”的信号。第三，作为威慑手段，华为在3月17日提出反诉，指责思科“不公平竞争”。第四，华为于3月20日与美国3Com公司成立了合资企业，3Com也因此为华为提供宝贵的本地经验和资源，帮助华为克服外来者劣势：3Com的首席执行官Bruce Claflin亲自为华为出庭作证，说明华为与思科产品的代码来源不同，不存在抄袭与剽窃。

上述对策取得了很好的成效，在两轮公开听证会后，法院驳回了思科的禁令动议，但同时禁止华为使用有争议的路由器软件源代码和操作界面。2003年10月1日，双方达成初步协议，2004年7月28日双方达成最终和解，法院诉讼终止。然而，这一诉讼仍然使华为付出了沉痛的代价：华为不仅付出了巨额的成本费用(诉讼成本、和解费用等)，还被迫几乎从整个美国市场撤回产品，直到今天，美国市场仍然是华为尚未攻破的一个堡垒。

(三) 后危机阶段(2004年之后)

1.重新审视外部威胁

思科诉讼危机给华为带来了巨大冲击，直接提升了其对外部威胁的感知，并迫使其改变了对IPC的认识。Guo S.在访谈中说道：“华为多年来一直在高谈阔论知识产权如何如何，但在被起诉之前它从未意识到一次失败就会满盘皆输……华为能从这次危机中全身而退有很大的运气成分，如果换作一个专利储备更加强大的对手(比如爱立信)，我认为华为可能就完了。”2005年，任正非在演讲中再次强调了IP的战略价值：“公司与国家之间未来的竞争将是知识产权的竞争……不具备知识产权能力的公司将在国际市场受到惩罚……”(2)详见任正非《华为公司的核心价值观》(“广东学习论坛”第十六期报告会)，2005年5月24日，http://theory.southcn.com/fdbg/200505240301.htm，2019年10月31日。

与思科的诉讼危机为华为敲响了警钟，此后华为开始了对所在的竞争环境系统的扫描与认知：聘用外部咨询机构(如IBM等)，与内部相关部门(如知识产权部)通力合作，定期检视、分析组织内外部环境，并撰写竞争者威胁与竞争力缺陷报告，作为企业高层战略决策的重要参考。Guo S.、Li Y.等受访高管均表示，华为在思科危机后的这一变化为未来的变革和发展奠定了坚实的基础。

2.争取和平

发展IP竞争力的一个关键前提是和平的发展环境。任正非表示：“2000年IT泡沫破灭后，电信行业的增长速度必将缓慢。华为的快速增长将不可避免地伤害他人的利益，也因此会在海外市场处处树敌。与此同时，华为在资源、能力和经验方面仍处于弱势地位。因此，我们别无选择，只能维持低调、采用各种策略来争取和平。”(3)同前。

为了实现这一目标，华为实施了一项名为“土地换和平”的策略。首先，华为抛弃了掠夺性的“价格战”策略。与此同时，华为向电信行业的每个主要竞争对手派出法务人员就专利许可费进行谈判、达成协议，并最终支付巨额专利许可费用，向“友商”们表达了合作共赢的善意。通过上述途径，华为获得了宝贵的时间和空间，成功地与合作伙伴开展密切合作，同时与竞争对手保持了“冷战式和平”(Sun Y.访谈)。

3.组织变革

在赢得了宝贵的相对和平的发展环境后，华为进行了一系列的组织变革，通过资源的重新配置改造了组织，努力提高IP竞争力。

(1)重组知识产权部

首先，华为将知识产权部改组为实权部门，其规模与权力都得以迅速扩大。2008年，知识产权部被纳入法务部管理，不再隶属于中央研发部，知识产权部也因此可以更容易地开展对研发人员的监督管理工作。改革后的知识产权部拥有数百名知识产权专业人员(2010年约200名，2016年超过300名)，自2006年起每年监管数千万美元预算，对员工升迁与产品项目推进拥有很强的话语权。Guo S.也因此表示“知产部终于不再是‘没有牙齿的老虎’了”。在此期间，知识产权部被赋予了三项主要职责。第一是“促进IP积累”，即与研发部门密切合作，将技术创新高效地转化为有价值的IP，主要为专利，包括普通专利和标准必要专利(SEP)；第二是“保护和利用IP”，即解决相关的法律问题，例如专利的申请、获取和转让等，与竞争对手就专利许可费用进行谈判以及应对法律诉讼；第三是“检视与预警”，即通过对内外部环境的检视，重点关注潜在的外部威胁与内部劣势，为进一步的战略制定与举措提供情报与信息支持。

(2)大力发展研发能力

IP的发展显然离不开技术创新能力的支持。华为成功建立了一个能够平衡产品开发和技术探索需求的强大而灵活的研发体系，从而为IP竞争力的蓬勃发展奠定了坚实的基础。在这一进程中，两个因素发挥了重要作用。

第一，持续的巨额投资。早在20世纪90年代中期，华为就开始制度化地规定必须将至少10%的年销售收入投入到研发中。而在思科诉讼危机之后，研发投入总额更是增长迅速，除了2008年金融危机后三年，其他年份的研发投入均超过了销售收入的10%。

第二，持续的组织变革。如图1所示，华为的研发管理经历了五个阶段和三项主要变革。其中最为关键的是集成产品开发(IPD)体系的建设(1999—2005年)，它与华为IP发展的前危机阶段与危机阶段重合，从根本上改变了华为的产品开发流程。IPD体系建设的核心是由来自研发、IP、市场、服务等各部门的人员组成跨部门团队共同管理整个产品规划与开发过程。通过IPD变革，产品开发周期缩短，成本大大降低，同时市场响应速度、产品稳定性、客户满意度等大大提高，华为也自此构建起了强大的新产品开发能力。

图1 华为研发五阶段

值得一提的是，华为在1998年成立了一个特殊的研发部门——预研部，专门负责前瞻性技术的研究开发，而该部门最重要的职责便是申报SEP，提高企业未来导向的IPC。然而，在知识产权部成为强力部门，相应的保障制度得以建立之前，预研部并没有取得良好的绩效。

4.建立保障制度

为了保障IP的发展，华为建立了一系列制度并由知识产权部监督执行。首先，得益于IPD体系，华为建立了一个针对IP的控制流程：在IPD体系下，产品开发过程包含了若干IP关键检查点(其中最重要的三个为项目审批、设计提交和产品上市)，对每一个检查点都分配了相应的专利申请任务。每条产品线都配备了专业的专利工程师，在发明人完成初始的技术披露工作之后，专利工程师将加入其中并帮助发明人撰写最终的专利申请报告。如果在上述任意一个检查点IP申请任务没有按计划完成，整个产品项目都会被暂停甚至终止。

其次，IP被纳入华为的关键绩效指标(KPI)评价系统。在每年年初，华为会制定统筹的专利申请任务，然后将该任务逐级下发作为研发人员KPI，如果研发团队未完成此KPI，团队领导的绩效评价将被下调，每个团队成员的奖金也将大幅减少。同时，华为还建立了奖励系统以鼓励工程师申请专利，技术人员在专利报告写作、提交申请与获得授权等关键节点都能获得一定的奖励，此外华为还设立了“最有价值专利”大奖，奖励在该年度做出突出贡献的专利申请人(奖金额度超过一百万元)。预研部的考核标准甚至更加简单：该部门的研发人员只有两项绩效指标，即“专利申请数量”和“标准提案数量”。Guo S.评价道：“通过这种方式(建立上述考核制度)，我们(知识产权部)再也不用祈求他们(技术人员)申请专利了。”

5.发展成果：三次重要跃迁

上述举措大大提高了华为的IP竞争力，其进程表现为“三次跃迁”。

在与思科完成诉讼后不久，华为制定了“08战略”，计划通过五年时间(2004—2008年)完成“自保”。在此期间，华为积累了大量的普通专利以及一定数量的SEP，初步建立了IP资源体系。在这一阶段，华为的专利申请重数量而非质量，从结果来看，在该时期末，华为仍然需要向竞争对手支付数亿美元的专利使用费。因此，华为立即制定并实施了第二个“五年计划”(2009—2013年)。相对于第一阶段的“重量不重质”，此阶段华为的重点转向了提高专利的质量：向SIPO、USPTO和EPO等高影响力专利局提交更多的专利申请(如图2所示)，向标准制定组织提交更多的SEP申报等(如图3所示)。在第二个“五年计划”实施后，华为已经拥有了由数万个普通专利和数千个SEP构成的IP资源池，精明强干的知识产权部熟练地将它们用于实现企业的不同目标，华为也成为电信行业中具有高水平IP竞争力的企业。除了高通外，华为基本不再需要向其他公司支付专利使用费。2013年之后，华为进一步发展和巩固其现有优势，并努力达到专利使用费的盈亏平衡。2016年初，华为起诉美国市场第四大电信运营商T-Mobile US侵权。两个月后，华为以同样的理由起诉世界知名的IT公司三星。此外，苹果自2015年以来不得不向华为支付超过1亿美元的专利使用费。目前，华为在全球170多个主要标准制定组织中拥有180个关键职位，拥有4G LTE标准的5%以上SEP，并在5G标准的建设中处于领先地位。

图2 华为在三家主要知识产权局的专利申请数量

图3 华为在标准制定组织3GPP的SEP申报数量(4)来源：3GPP在线数据库。

四、 案例分析与发现

为了回答本研究提出的研究问题，本研究根据Eisenhardt和Graebner从案例研究中提取理论的建议[43]，从上文的案例陈述中归纳出关键事件，包括案例企业在三个阶段的主要举措以及产生的相应结果，再进一步提取出相关构念，通过对数据的分析以及与现有研究和理论的对话，建立起构念间的因果关系，并阐释其背后的逻辑(见表2)。

表2 华为案例总结

(一) 危机成因

危机管理领域研究已经对“危机为何产生”这一关键问题展开了一系列研究，而现有研究的关注点主要在于组织警觉性的缺失[1]，即组织常常无法预见危机的到来，因而在危机发生时手足无措[3]。本研究从后发企业视角出发，专注于探讨竞争诱发的组织危机。从上文的分析可以发现，组织警觉性的缺失是华为陷入危机的重要诱因之一——华为对思科的敌对性竞争意图与行为毫无察觉与预警，因此在遭遇打击之后陷于被动。

然而，本文讨论的竞争诱发的组织危机，更根本的成因来自竞争：作为市场的新进入者，后发企业的追赶将不可避免地导致现有产业结构的破坏和重建[13]，这意味着在位企业的利益和优势可能会受到很大的损害[14]，也使得在位企业有强烈动机对后发企业做出有针对性的敌对竞争行为。危机发生以前，华为在快速的国际化扩张过程中采取了非常有攻击性的竞争策略(低价战略)，对主要在位企业思科造成了强烈的冲击，招致其针对性的敌对竞争行为(IP诉讼)。

与此同时，思科的敌对竞争行为击中了华为的“痛点”，华为在危机发生前并没有对IP的发展给予足够的重视，导致其IP竞争力十分薄弱，这也意味着华为对外部敌对竞争行为的抗打击能力与反制能力都非常有限。于是，强大的外部针对性威胁的存在、警觉性低下、内部资源与能力薄弱的共同作用导致了危机的发生。同时，上述华为案例中存在的构念要素在后发企业的实践中普遍存在，这一理论逻辑在相当大的程度上可以扩散到整个后发企业群体。基于上述分析，本研究提出：

命题1：来自在位企业的外部针对性敌对竞争行为，以及后发企业内部警觉性缺失与竞争力缺陷的共同作用使得后发企业易于陷入(竞争引起的)组织危机。

(二) 危机管理

危机管理主要有两项重要目的，一是使企业更好地从危机中脱身，二是使企业降低危机发生的概率[1]。上文归纳出后发企业在追赶过程中遭遇组织危机的三项关键诱因，而后发企业的危机管理显然需要针对上述三项关键诱因展开。

首先，从案例分析来看，华为在思科诉讼危机之后能够在相当长的时间内免于陷入类似组织危机，组织警觉性的提高是一项重要因素。这一变化的起点来自其认知的改变：一方面，华为意识到参与竞争(尤其是采用激进的竞争策略)必然会招致在位企业的敌意；另一方面，华为认识到自身内部竞争力缺陷使其在面对外部针对性威胁时非常脆弱。在此认知变化的驱动下，华为开始系统地监视与分析内外部环境，包括外部的竞争环境(潜在的威胁)以及内部竞争力缺陷等。这一威胁感知流程使得企业面对竞争带来的潜在威胁时更加“知己知彼”，提高警觉性；此外，在此过程中获得的有关外部竞争环境与内部竞争力缺陷的情报，也为后发企业危机管理其他流程的开展提供了必要的信息[44]。基于上述分析，本研究提出：

命题2：系统地扫描和分析内外部环境以准确感知和识别外部威胁(敌对竞争行为)和内部竞争力缺陷是后发企业危机管理的基础，这一行动可以提高组织的警惕性，并为组织的进一步行动提供必要的信息。

组织危机具有潜在的强大破坏性，在危机发生之后，后发企业的首要任务是保证组织生存、从危机中脱身，同时为后续发展争取有利的环境[1]。由上文分析已经得出，来自外部强大竞争者的针对性威胁是后发企业陷入危机的直接诱因，因此后发企业进行危机管理，必须降低竞争对抗性，以缓和竞争者开展敌对竞争行为的动机和强度。

在本文案例中，面对强大的竞争对手，华为的首要目标也是从危机中脱身，并通过一系列危机适应行为达到了这一目的。具体来说，危机适应行为包括对妥协与反击两种手段的综合运用(参见表2)：妥协手段缓解了与在位企业的矛盾，降低了对抗程度；反击手段则增加了对手的风险和成本，同样降低了其将危机事态进行下去的意愿。在思科诉讼危机过后，华为意识到外部威胁的来源远不止思科一处，强敌环伺中，华为为了保障企业生存，进一步采取了一系列以妥协、合作为主的危机适应行为，为后续发展赢得了宝贵的和平空间。基于上述分析，本研究提出：

命题3：适当的危机适应行为可以帮助后发企业减缓外部威胁，以更小的代价从危机中脱身，从而赢得更加良好的发展空间。危机适应行为包括对必要的妥协(合作)和反击(竞争)手段的合理综合运用。

本研究立足于后发企业视角探讨企业危机管理问题，通过案例分析发现：后发企业自身在竞争力方面存在的劣势与缺陷，是其在面对外部威胁时易于陷入危机的根本原因，而最根本的问题解决途径在于组织竞争力的提升。在本文案例中，华为在危机发生之前的战略投入十分不足，导致IPC水平很低，给了竞争对手可乘之机；危机发生之后，随着高层认知的转变，华为加大了对IP的战略投入，通过十多年的努力终于实现了IPC跨越式提升。而在此过程中，高效且系统的组织变革扮演了至关重要的角色。

组织变革是后发企业根据环境的动态要求改变组织的资源基础与经营环境的活动，企业通过对组织结构以及制度(惯例)的重构，提高组织运营效率与环境响应能力，实现在动态环境中的适应与发展[44]。在本文案例中，华为彻底更新了组织设计，建立并执行了一系列支持制度，提高了知识产权部门、研发部门的能力与效率。一方面增强了积累IP的能力，建立了强大的专利池；另一方面增强了运用IP的能力，最终实现了IPC的跃迁。此外，上述组织变革流程还通过提高组织效率与响应能力为威胁感知与危机适应提供了组织支持。

基于上述分析，本研究提出：

命题4：系统的组织变革是后发企业提升组织竞争力、弥补竞争力缺陷的重要手段，组织竞争力的提升是降低未来危机发生的可能性的根本途径。

综上所述，图4总结了后发企业追赶过程中进行危机管理的三项重要流程的作用及其相互之间的关系：

图4 后发企业危机管理综合模型

威胁感知是一切危机管理流程的基础，它通过对动态环境(内外部)中有关信息的收集与分析，发现并认识外部环境中的竞争威胁，提高组织的警觉性，使组织更加有备无患，同时为另外两项流程提供了非常关键的作为决策依据的情报与信息支持。危机适应是组织在威胁(危机)中保证生存并营造适宜企业完成长期追赶目标的环境的关键。良好的危机适应行为可以帮助后发企业降低竞争对抗性，缓和外部矛盾，促进危机解决，降低危机发生的可能性，获得更加良好的发展环境，同时也为另外两项流程提供生存支持。组织变革是后发企业在威胁(危机)中成长，并从根本上提高其危机抵御能力的核心。组织变革通过对组织资源基础与运行惯例的重构，弥补组织缺陷，改善组织的能力与资源状况，实质性提高组织竞争力，从而降低组织危机发生的可能性。同时，组织变革还通过提高组织效率与环境响应能力为另两项流程提供了组织支持。

五、 总结及讨论

本研究关注了后发企业追赶过程中的危机管理问题，通过对高技术企业华为IP竞争力发展实践的细致梳理与深度分析，得到如下主要结论：来自在位企业的外部针对性敌对竞争行为与后发企业的内部警觉性缺失及竞争力缺陷是造成后发企业组织危机的主要原因；对内外部环境进行系统扫描与分析以准确感知和识别外部威胁和内部竞争力缺陷是后发企业危机管理的基础；适当的危机适应行为，包括对合作与竞争手段的综合运用，可以帮助后发企业以更小的代价从危机中脱身；系统的组织变革是后发企业提升组织竞争力的重要手段，而组织竞争力的提升是降低未来危机发生的可能性的根本途径。

从这个意义上讲，从先前发生的危机中学习是十分必要的。然而，为了实现追赶，后发企业必须先度过危机。现有研究强调在危机期间解决问题，而本文提出了先生存再发展的路径。

本研究的结论具有重要的实践意义。中国制造业发展至今，已经成为全球制造业里一股非常强大的力量，也直接对以美国为代表的发达资本主义国家长期的经济霸权地位形成了挑战。后进者追赶在位者的道路从来都不是一条坦途，而从2018年下半年绵延至今的中美贸易摩擦更是给中国制造业的追赶进程带来了许多新的不确定因素，包括华为、中兴、海康威视等领军高技术制造企业也承受了沉重的外部针对性打击。本研究扎根于中国制造业企业的追赶实践，专门就后发企业追赶过程中的危机管理问题进行了分析，有助于提高中国制造业企业开展危机管理的意识。本研究的结论表明，后发企业可以从提高组织警觉性、缓和外部矛盾以及提高自身竞争力三个方面降低外部环境的威胁对组织的负面影响。特别是系统的组织变革可以作为后发企业在危机后追赶的有效途径，能够降低未来危机发生的可能性，“唯有强大，才能不惧任何打压”。

本研究具有一定的局限，后续研究在此方面可进一步改进。首先，本研究在案例研究方法上使用了单案例研究，该方法具有理论效度不足、普适性存疑的缺陷[45]，后续研究应该对更多行业的更多后发企业开展相关研究，包括定性与定量研究，以验证、拓展本研究得出的结论。其次，本研究在探索后发企业危机管理主题的过程中，虽然也少量提到了某些个人的影响(比如任正非)，但整体上仍然采用战略管理研究的一般范式，主要关注企业层事件，未来研究可以结合组织行为领域相关理论，探索后发企业危机管理过程中的微观基础。