信息公司项目成本管理在企业中的实际应用

王丹

中煤信息技术（北京）有限公司 北京 100013

1 背景

随着市场经济的发展，企业之间的竞争愈来愈激烈，企业的成本管理越来越引起重视，项目特点是项目的临时性和独特性，与传统的企业经营模式具有较大的不同，因此传统成本管理方法不能满足项目型企业的管理的要求，本文基于项目型信息公司在实际工作中的成本管理的探索和应用进行探讨[1]。

2 意义

由于项目的独特性，每个项目的资源投入都不同，进度不同，进而每个项目的成本也不同，项目成本对制定企业的产品定价、项目的预算、项目的执行、绩效考核、战略目标的实现都是重要因素。因此，如何对项目进行成本管控、成本核算、成本统计具有重大的意义。

3 实施的基础

为保证项目成本管理的顺利落地，必须有多方位的保障体系，信息公司在以下几方面做了改革：

3.1 组织架构

公司建立项目管理会、项目管理办公室。公司的班子担任项目管理会的成员，保证项目的各项制度及管理的顺利落地和推进。项目管理办公室，推进项目的制度编制，体系的建立，和推进项目管理的日常工作[2]。

3.2 制度基础

公司颁布了项目管理制度和项目管理的全流程，规范项目的全生命周期的管理和项目流程。项目管理制度涵盖了项目的启动，立项直至验收等的各个环节，保证项目管理和执行的每个环节均有标准可以参考和执行。

3.3 信息化基础

信息公司推行项目的全生命周期的线上管理，信息化的基础保证了项目成本收集、统计、分配、结转的及时性、准确性。

成本模型基础：

根据企业的实际情况构建了一下成本模型，项目成本=人工成本+变动成本 +采购成本，其中人工成为项目的主要构成成本。模型如图1：

图1 项目成本模型

4 项目成本管控措施

在建立以上公司架构和项目的管理流程和制度后，公司做到项目的全生命周期的管理，从以下几个方面进行成本管控：

4.1 项目的生命周期管理

在项目的启动阶段做好项目的立项工作，首先，项目立项工作要做好项目的WBS分解工作，将项目分解为项目启动、项目调研、方案设计、开发实现、系统测试部署、客户培训、系统上线支持、项目验收、项目运维阶段，在每个阶段需要细化子任务，每个任务需对应项目的资源、项目的投入工时、项目计划进度。一般在此部分使用甘特图进行展示。在项目实施过程中，项目经理会根据项目计划安排项目的进度及资源配置。项目管理办公室会根据项目经理的周报，比对此甘特图计算项目的成本和进度是否超计划，进行项目的控制[3]，见图2。

图2 甘特图

4.2 项目的需求控制

要充分调研，充分掌握客户的需求，避免后期的需求的变更和需求的蔓延。

需求变更的控制：前期充分调研，充分讨论业务人员的需求，避免因为双方理解不一致，可以采取单周会议，充分沟通汇报；前期绘制业务流程图、绘制项目原型，在以上沟通的基数上确定模块的每项细节，并需要客户的签字确认后，在进行下一步的开发。事实证明前期的需求确认可以减少大量的重复返工成本，节约项目成本、保证项目按时交付。

项目变更一定要遵循项目变更流程，项目变更流程是需要项目管理委员会通过才能进行，在制度和流程上杜绝不必要和非正常项目变更，也可为后续管理提供经验。

4.3 项目信息化控制

项目成员通过移动端填报每天的项目工时、项目的子任务，和每天的工作内容。项目工时可将小时对应到具体项目上，保证了项目的工时真实准确性。项目经理需确认其项目组成本员工时的真实和准确性。项目管理系统通过填报的工时和该员工的工资标准自动生成项目成本，这样可以实时查看项目人工成本。

项目的所有数据均在系统里进行填报，收入，采购成本、人工成本、其他费用、调整系数、成本的计提比率均在系统完成，并将结果作为财务数据的基础，录入erp中。项目的商机、立项、执行、需求变更、项目的调整、项目的验收均在系统记录。保证系统实时查看项目的真实数据，以及为财务做项目的成本数据提供有效的保证。

4.4 项目挣值分析控制

挣值管理是实际上完成的作业的计划价值量，采用计划的单价或预算成本表示在项目预算时间内已完成实际作业量的一个变量。

挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。四个评价指标包括：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。

PV=BCWS=计划工作量＊计划单价

AC=ACWP=已完成工作量＊实际单价

EV=BCWP=已完成工作量＊计划单价

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP；SPI=EV/PV=BCWP/BCWS

定期项目管理办公室，会根据大家的周报和系统填报情况进行CPI和SPI的评估，两组数据均大于1的，表现正常或比较好的项目，CPI和SPI有一组数据小于1，要进行深入分析，严重背离的项目要对项目管理委员会进行解释及进行项目变更，根据项目的完成情况对项目经理进行奖惩。

5 成本核算实际应用的创新及改进方面

5.1 成本财务核算的调整系数

成本在系统自动算好每个项目成本后，每个业务部还需根据分摊系数进行的间接费用（部门管理人员成本、房租等）进行分摊。每个项目形成一个小的利润中心。可以在此基础上对项目经理进行奖励，进一步，每个事业部之间使用人员也要实施人员之间的买卖，每个事业部也形成一个对应的利润中心，在此基础上对事业部经理进行奖励。

5.2 成本的按收入计提

成本现在是按照收入的确认百分比确认确认项目成本，未确认项目收入的成本先计入劳务成本，此科目性质为资产类，为信息公司的存货，当收到发票后确认收入，后可计入相同比例的成本。信息公司以后可根据项目的进度分别确认项目的收入和成本，可以避免利润的忽高忽低，也可更好的进行税务筹划，也更有利于现金流的规划，避免资金流的风险。

通过以上的努力，信息公司的成本趋于精准，更有助于企业的精细化管理，提升了员工的积极性，提升了项目管理水平，提升了企业的竞争优势。