优秀企业股权才是公司第一产品

方永飞

过去两三年，企业在经营中一定会遇到很多挑战。以“管理”为关键词，在移动互联网时代，我们需要重新思考，过去的管理逻辑到底是否还能适应未来的企业？

增加工资

就一定会降低利润吗

用静态的眼光审视，工资在会计学上被计入费用开支项（成本），利润=收入-成本-费用。当成本项增加时，公司利润相应下降。

我们从这个问题开始，让传统企业反思。辩证地看，一切结果都源于一个动态的过程。工资的核心链接是劳动者，当工资发生正向递增时，劳动者得到正向激励的结果是：其额外创造的公司利润很可能远大于其工资的增幅。也就是说，收入项动态变化的另一种可能：收入的增加带来的利润部分大于成本部分，此时增加的工资部分将会被利润所吞噬。

绝大多数企业做不到这一点。许多企业中做了两三年的老员工，基本工资不高，增长性弱，这一定是个值得警惕的问题。许多企业主喜欢谈产品竞争力、技术竞争力，却偏偏不考虑工资竞争力。

为什么工资不够高，成为绝大多数企业死亡的核心问题？大多数企业最核心的资产之一是人，如果薪酬对于优秀人才没有竞争力，其他竞争力也很可能缺乏可持续性。

薪酬的竞争力如此重要。华为、阿里等企业对优秀毕业生开出了10-12万元，甚至高达18万元的年薪，都是针对优秀人才（成本项）的投资，在动态效应下让公司利润更快增长。

薪酬如果没有竞争力，一切灾难随之发生。其本质，是真正有价值的人力资源，在薪酬困境下，将会流动到更好的企业。

工资高的优势还是很大的，以绿城地产为例。绿城的老板脾气不好，常训斥员工，不乏凌晨4点把员工喊起来开会到6点，全员手机24小时待命。绿城这么开骂，员工离职率很低。为什么？假设同等岗位薪酬是8000元，而有竞争力的薪酬是1.5万元，多出来的工资，就叫“忍耐成本”。

乔布斯说，跟能力强的人说话，不要在乎他的尊严。很多人只理解了表面一层意思，而忽略了底层的原因。换句话说，不是工资高的人没有尊严，而是高工资可以让人忍受更多压力与负荷，仅此而已。所以，老板把企业做得好，员工工资还高，才是真本事。

探究人力成本与利润总额的比较关系，企业的竞争力并不在于人数多少，而在于利润高低。有些公司员工人数众多，成本偏高，利润低下;有些公司员工人数极简，利润却很好。显然后者才是做企业的目标。当企业的利润越来越薄，经营隐患也越来越大。

你是个体户还是平台型企业

企业里像老板一样的人，定义为“老板”人群，老板人数除以总员工人数是对公司架构关系有效的标识。

传统企业“老板”人群稀少，其本质是个体户经营。只有当“老板”人群里逐渐出现非家族成员，企业才从个体户演变成公司。“老板”人群在企业人数中的占比达到33%以上，企业也就变成了平台。

打工者、奋斗者、创业者，三个角色之间有着本质区别。

打工者：底层的机制问题不解决，哪怕有创业者进来，要么离开，要么被同化。奋斗者：如华为的优秀员工，在有效的体系激励下奋斗不息。创业者：真正的创业者一定敬畏目标，然后做好所需要准备的一切。

把企业变成一个平台，通过股权产品的设置，让员工有机会变成企业的主人。所谓“大众创业、万众创新”，并不是鼓励大家都出去创业，而是在公司这个平台上，把自己当成主人翁，跟老板一起创业。如果一个创业型企业并不是一个涌现创业者的地方，那很可能是企业的底层逻辑出了问题。

平台型的企业可以是失败者的温床，也可以是成功者的加速器。成败之间，要么出众，要么出局。

一家优秀的企业

股权才是公司的第一产品

你的员工、用户、合作伙伴、同学朋友愿意买吗？以此为依据来判断企业的前途。

华为的员工持股比例是70%以上。海尔推行组织变革，提出“人人是创客”的口号，40%的员工变为公司的股东。在做出一项坚决的变革时，企业家需要更开放的视野。

1991年，星巴克实现了健康的赢利水平，CEO霍华德·舒尔茨这时向董事会提出对员工实行股权奖励计划。虽然董事会表达了担心，但计划还是通过了。1991年，当咖啡豆股票计划开始面向员工实行时，星巴克就停止使用“员工”一词，开始称呼每一个员工为“伙伴”。即使是兼职员工，在工作满6个月后，也有资格享受这个计划。这项计划要求按雇员基本薪资的等级，给每位雇员授予公司的股票优先认购权。

2010年11月，星巴克把这一资格的享有者扩大到了19个国家的115000名员工。这构成了整个星巴克薪酬机制的重要元素。在2012年财政年度，星巴克拿出了2.14亿美元的税前收益发放给公司伙伴。而且不管年度效益好还是不好，星巴克的领导者始终如一地贯彻这一原则，这也正是星巴克在众多企业中脱颖而出的原因。

霍华德说：“在过去几十年间，星巴克是唯一一家实行股票计划的零售企业，享受这个计划的也包括兼职的小时工。计划不仅让星巴克成为一个更好的工作场所，而且使公司的每一个员工都成为公司的主人，并以此为傲。

做股权制度设计时，对应的数字是股权激励证书，更是代表态度的凭证。如果老板连一张纸都没有给员工，员工怎么确定跟你是一伙的呢？

表面上看，股权激励发的是纸张，打印的是数字，折射的却是老板的心胸，是给员工把纸变成钱的机会。不奋斗，“钱”就是一张纸。梦想总是要有的，万一实现了呢？永远不要低估股权激励的力量。

英雄莫问出路，但关键是我们有没有创造这样的平台，让这些平凡的人变得不平凡，這是每个公司领导人需要考虑的事情。

由内而外，股权激励的外部做法一样，目标是把用户变成投资人。

秘食创始人何斌，通过股权众筹的方式跟同学们一起开办了杭州最大的潮汕牛肉火锅店。

Uber创始人特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）带领Uber最初进入市场时，每天被政府贴封条，收法院传票跟吃家常便饭一样，在各大城市频频碰壁，但现在被誉为“共享经济的推动者”。没有热爱，他是不可能抗击千难万险坚持到今天的。

孙正义说，我选择创业者主要看领导人是否有足够的激情，激情可以找到解决问题的所有方法，激情足够强烈，可以吸引到任何人。成大业的人必须具备两个条件：一腔热血，一身正气。在马云到处找投资找不到时，孙正义只凭马云6分钟的演讲，就投了马云2000万美元。

极致就是把自己逼疯

新经济新商业的模式在《参与感》这本书中被阐述得淋漓尽致。这本书写出了小米都没有百分之一百实现的底层逻辑：“极致就是把自己逼疯，关键就是改改改。”

经营与管理，如何打破平衡？

企业走着走着，容易进入管理者文化。每一个濒临死亡的企业都会遇到一个可怕的问题，就是官僚。企业家要成为一个平衡的破坏者，才更有力量推动企业的发展。

做企业最重要的两个维度是经营和管理。天下事物皆分阴阳。阴是管理，对内，以员工为中心;阳是经营，对外，以用户为中心，合在一起叫企业。

经营要像兔子一样灵活快捷;管理急不得，要像乌龟一样迟缓，要循序渐进，持续改善。经营要快，管理要慢。我们容易只看到管理，忘记对外的、以用户为中心的经营。

经营者文化和管理者文化，这两股力量会在企业中暗战。管理者以财务和人力资源为代表，经营者往往以产品开发和销售为代表。哪拨人最有可能赢得战争的胜利？不是经营者，而是管理者。企业在两股力量的斗争中，容易走着走着变成管理者文化盛行，随之从稳定期提前进入官僚期，长此不变，将进入死亡期。

平衡，在企业经营管理中并不是好的状态。平衡，引发的是封闭，越来越封闭，最后导致退化和消亡。不平衡带来的是开放、成长并最终引领自组织的发展。

一个企业家，不仅要是一名建设者，更应该成为企业平衡的破坏者。在平衡的持续破坏中，你才更有力量去推动企业的发展。

大多数企业做了一个阶段后就发现企业发展速度很慢，管理拉不动经营，然后企业就变成以经营为中心，拉着管理走。在前一两年会发展得不错，但是两个轮子大小不一致，最后管理严重跟不上公司的经营。

此时老板和员工团队又开始狠抓管理，企业就开始走下坡路。很多企业就是这样被管理做死的。对中小企业而言，管理是一个坑。好的企业，管理是为经营服务的。

基督教中谈“宽门与窄门”。宽门对应地狱，窄门对应天堂。进宽门必死亡，过窄门得永生。宽门是走得多的人，走进宽门的人随众;窄门是走得少的人，走进窄门的人破局。打个比方，做经营走的是窄门，做管理走的是宽门。

断层时代，何去何从

我有个朋友黄铁鹰写过《海底捞你学不会》《褚橙你也学不会》这两本书。

什么是学不会的？——认真。

认真是人生的一种秉性，是模式的灵活切换。现在我们通过电视、电影、微信、微博等接收的大量信息都是被修饰过的信息。修饰就是夸大其词、鱼龙混杂、良莠不齐。很少有信息是源头发出的、未加过修饰的。

人的一生都是从“疾病模型”和“健康模型”这两个逻辑模型选择自己行为的。大多数人的行为都受制于“疾病模型”，关注缺点多于关注优点，很少有人选择让“健康模型”成为行为习惯，即关注优点多于关注缺点。

企业适用于“健康模型”。看不见的伦理、文化、道德、规则正在影响着一家企业的可持续发展。一个企业主，如果关注团队、看待事情的发展都用“疾病模型”，团队和事件关联方收到的都是负面信息。反过来，多关注你身边的事物的优点，这样的思想文化会渐渐渗透到企业行为中，更容易呈现良好的企业文化氛围。

对诸多传统企业来说，当下是转型的关键时刻。管理一定是动态变化的过程，所以我们随时都要面对不确定性。这种变革的过程一定伴随着不舒服。只有不舒服，你才会真正成长。做你不想做的，叫成长;做你不愿意做的，叫改变;做你不敢做的，叫突破。没有苦就没有乐，人的一生如此，企业发展亦是如此。企业发现发展瓶颈，遭遇转型困境，都需要这样的心态：没有苦就没有乐。

移动互联时代的经营管理思考

二维观：员工与产品

移动互联网时代的企业经营与管理，要重新审视“员工”与“产品”。

站在员工的角度：减人、增效、涨工资。除非你的企业不需要与移动互联网接轨，如果员工中有不认同移动互聯网、连互联网工具都不会使用的，要么减员，要么换人。连基础的移动互联网工具都不会的人，是无法融入这个时代的。找到那些善于应用移动互联网基础设施的人，然后增效、涨工资，人均工资一定要涨上去，这是毋庸置疑的。

站在产品的角度：迭代、加价、新一代。产品不是一蹴而就的，在持续迭代出新一代产品的同时，还要让产品有溢价能力。只有差的产品和服务才是不断降价的。我们要学习小米。每一代新的手机出来，老的手机会降价，新一代的绝不会降价。

如果每年把你的产品或服务加价10%，还有人要，说明你的产品正在引领人心。星巴克加价17%，海底捞加价15%，照样有人排队，这就是强势的品牌和厂商。产品弱势，你输给用户;工资降薪，你输给员工。

很多企业只是推出更好的产品，而不是新一代产品。如果没有“新一代”的理念根植在产品里，产品是没有持续竞争力的。

好管理：化繁为简

越简单往往越有效。布鲁克斯方法论是指，“先做简单的事。学会准确无误地做简单的事。在简单任务的成果之上添加新的活动层级。不要改变简单事物。让新层级像简单层级那样准确无误地工作。重复以上步骤，无限类推。”

由简单推导简单，用简单推导更高层次的简单， 是一种简单的叠加态，是“布鲁克斯方法论”的内涵。我们的教育也是这样，一定是从最简单的开始，向上叠加。

“布鲁克斯方法论”意味着简单的层级之上再添加简单，而不是回归到复杂。用简单至上的简单推演出下一步的简单，越简单往往越有效。把复杂问题简单化的能力是回归人性的重要理解。

Uber的操作非常简单，从打开软件到叫车，实现叫车的极简化。当主流手机按键很多的时候，代表非主流的苹果按键只有一个。苹果给了用户极致的、简洁的产品体验。无印良品是以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的产品，其品牌核心就是简单，回归制造生活中真正需要的产品底层逻辑：还原商品的真实意义、根据简单规则推动组织运作。

位于日本的银座森冈书店，永远只卖一本书，每周都会更换一本。经过筛选，每周精心推荐一本书。在每周推荐书籍的基础上，构建一个相关主题，策划一系列与这本书相关的展览和活动。

我去年亲自处理了九百多件公司事务。好的管理不是经常惊心动魄，不是波澜壮阔，而是平平淡淡、简简单单的。管理就像蝴蝶效应，一件件小事就像蝴蝶的翅膀一样，轻轻抖动也会引起飓风。好的管理就是把很多习以为常的小事抓好，每天进步一点点，最后回头一看，竟然干出了一番天大的事。