CEO变革型领导、高管团队认知决策行为与企业决策绩效——团队氛围的调节效应

荣鹏飞 苏 勇 张 岚

(上海师范大学 哲学与法政学院，上海 200234；复旦大学 管理学院，上海 200433；上海师范大学 商学院，上海 200234)

随着中国经济发展进入新常态，“创新驱动”、“结构调整”成为推动经济发展的关键。在此背景下，市场竞争日益激烈，经营环境更加复杂，严峻考验着企业管理高层的决策水平和决策能力。作为代表董事会处理企业日常事务的最高行政官员——首席执行官(CEO)的领导行为对新常态下企业获取高水平绩效具有决定性作用。不仅CEO的年龄(刘鑫，2015[注]刘鑫:《基于年龄视角的CEO接班人遴选机制对企业战略创新的影响》,《管理学报》2015年第5期。)、性别(Nga et al., 2015[注]Nga Pham, K.B.Oh, Richard Pech, “Mergers and Acquisitions: CEO Duality, Operating Performance and Stock Returns in Vietnam,”Pacific-Basin Finance Journal35.11 (2015): 298-316.)、受教育背景(Timothy et al., 2016[注]Timothy King, Abhishek Srivastav, Jonathan Williams, “What’s in an Education? Implications of CEO Education for Bank Performance,”Journal of Corporate Finance37.4 (2016): 287-308.)等人口特征变量会影响其决策行为，而且CEO的个性特征(Celeste et al., 2012[注]Celeste P.M.Wilderom, Peter T.van den Berg, Uco J.Wiersma, “A Longitudinal Study of the Effects of Charismatic Leadership and Organizational Culture on Objective and Perceived Corporate Performance,”The Leadership Quarterly23.5 (2012): 835-848.)、领导风格(Funda & Cihan, 2015[注]Funda Özer, Cihan Tnaztepe, “Effect of Strategic Leadership Styles on Firm Performance: A Study in a Turkish SME,”Procedia-Social and Behavioral Sciences30.5 (2015): 636-641.)和领导行为(于长宏和原毅军，2014[注]于长宏、原毅军:《CEO过度自信与企业创新》,《系统工程学报》2014年第9期。)也会对企业决策绩效产生直接或间接影响。尤其是领导风格既能够间接反映出CEO内在的个性特征，又能够直接影响CEO外在的领导行为，从而改变整个组织决策绩效。因此，关于CEO具有何种领导风格才有助于改善和提高企业决策绩效的研究正成为学者们关注的焦点。

高管团队(TMT)是CEO领导下的企业高层经理(包括总经理、副总经理及直接向他们汇报工作的高级经理)的相关小群体，具有内部良性互动、资源整合优化、共同目标认同和高效能的特点(Li et al., 1999[注]Li J., Xin K.R., Tsui A., et al., “Building Effective International Joint Venture Leadership Teams in China,”Journal of World Business34.1 (1999): 52-61.)，担负着把握市场变化、协助CEO制定和执行企业战略决策、加强企业内部管理、引领企业持续健康发展的重要使命(荣鹏飞和葛玉辉，2014[注]荣鹏飞、葛玉辉:《科技型企业高管团队决策绩效评价的ELMAN神经网络模型研究》,《现代情报》2014年第3期。)。高层梯队理论创始人Hambrick和Mason(1984)[注]Hambrick D.C., Mason P.A., “Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers,”Academy of Management Review9.2 (1984): 193-206.认为，不但高管团队特征会影响组织绩效及对战略决策的选择，而且团队成员间不同的认知基础、洞察力和价值观及特质间的作用过程，也会影响组织竞争行为。然而经过多年探索，学者们并未就高管团队人口特征和组织绩效间的关系得出较为稳定的结论，从而将研究视角转向高管团队内部过程“黑箱”，试图通过研究决策参与(Nukhet et al., 2010[注]Nukhet Harmancioglu, Amir Grinstein, Arieh Goldman, “Innovation and Performance Outcomes of Market Information Collection Efforts: The Role of Top Management Team Involvement,”International Journal of Research in Marketing27.1 (2010): 33-43.)、团队沟通(束义明和郝振省，2015[注]束义明、郝振省:《高管团队沟通对决策绩效的影响:环境动态性的调节作用》,《科学学与科学技术管理》2015年第4期。)、团队自反(刘喜怀等，2016[注]刘喜怀、葛玉辉、赵丙艳:《TMT团队过程、团队自反性对决策绩效的影响》,《管理评论》2016年第1期。)等过程变量，揭示高管团队内部运行过程对组织绩效的影响。高管团队认知决策行为是高管团队成员在团队认知基础上建立团队信任关系，通过团队沟通、冲突等团队过程变量进行团队决策的行为(张中杰和王重鸣，2010[注]张中杰、王重鸣:《认知决策中锚定效应的量子模型研究》,《应用心理学》2010年第1期.)。高管团队成员的认知决策行为依赖于其认知架构和团队互动过程，其中认知架构受高管团队成员的教育、任期、工作经验等的影响(Talke等，2011[注]Talke K., Salomo S., Kock A., “Top Management Team Diversity and Strategic Innovation Orientation: The Relationship and Consequences for Innovativeness and Performance,”Journal of Product Innovation Management28.6 (2011): 819-832)，团队互动过程则取决于高管团队成员能否进行有效沟通、团队协调、合作等(刘喜怀等，2016)。从已有研究来看，无论是通过人口特征近似表达高管团队的认知和社会心理过程，还是直接从团队过程出发研究其对决策行为的影响，高管团队领域一直走的是“曲线研究”的路子(葛玉辉，2009[注]葛玉辉:《高管团队认知与组织绩效作用机制的研究拓展》,《企业经济》2009年第8期。)，这种研究路线始终没有打开高管团队与组织绩效间作用的“黑匣子”。

CEO变革型领导是CEO通过自身内在价值观、特质或行为激励下属，使其全身心投入工作的领导风格(Burns, 1978[注]Burns J.M., “Leadership,”New York:Harper and Row(1978): 45-78.)。在新常态背景下，制定和执行企业战略决策不再像以前那样仅依靠CEO单打独斗，而是需要CEO和高管团队紧密协作，群策群力，才能确保企业战略决策的有效性。就变革型领导而言，经济发展的新常态迫使具有变革型领导风格的CEO更加关注变革和组织愿景对高管团队的吸引力，注重与高管团队成员交流互动，营造和谐、友好的团队工作氛围，激发高管团队成员的工作热情，使其自觉投身于组织变革实践，在决策参与、开放沟通和团队合作过程中创造企业决策绩效，这在以往的研究中尚未被学者们关注。因此，在新常态背景下探讨具有变革型领导风格的CEO与高管团队的认知决策互动行为及对企业决策绩效的影响，不但有助于弥补已有理论中此类研究的不足，便于打开高管团队内部过程“黑箱”，而且对于指导企业CEO与高管团队认知决策互动行为和企业决策绩效实践具有重要现实意义。基于此，本研究以CEO领导下的企业高管团队为对象，将研究焦点对准CEO变革型领导对高管团队认知决策行为和企业决策绩效的影响，同时关注团队氛围的调节效应，以揭示CEO变革型领导、高管团队认知决策行为、团队氛围与企业决策绩效间的内在关系，拓展CEO领导风格理论和高管团队运行过程理论的研究空间，使其更有效地指导CEO与高管团队认知决策互动行为和企业决策绩效实践。

一、 理论分析与研究假设

(一)CEO变革型领导对企业决策绩效的影响

根据委托—代理理论，CEO代表董事会处理企业日常事务，其角色包括制定愿景、激励员工、实施绩效任务等(Hart & Quinn, 1993[注]Hart S.L., “Quinn R E.Roles Executives Play: CEOs, Behavioral Complexity, and Firm Performance,”Human Relations46.5 (1993): 543-574.)。在企业战略决策过程中，CEO处于关键位置，是企业战略决策最为重要的实际制定与施行者，其个性特征对企业行为反应能力具有深刻作用，进而影响企业决策绩效(田海峰和郁培丽，2014[注]田海峰、郁培丽:《CEO个性与战略研究述评及其未来展望》,《外国经济与管理》2014年第11期。)。由于要对企业战略方向承担最终责任，因此CEO会在产品多元化、企业并购与投资等重大活动中参与经营决策，在形成企业决策绩效过程中扮演重要角色(Makri & Scandura, 2010[注]Makri M., Scandura T.A., “Exploring the Effects of Creative CEO Leadership on Innovation in High-technology Firms,”The Leadership Quarterly21.1 (2010): 75-88.)。具有变革型领导风格的CEO，在领导下属制定、执行企业战略决策时往往表现出理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀特征(Bass & Avolio, 1990[注]Bass B.M., Avolio B.J., “Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond,”Journal of European Industrial Training14.5 (1990): 21-27.)。其中，理想化影响力是CEO依靠伦理道德标准和个人魅力成为下属的决策行为典范，获得下属对其所倡导的愿景规划的认同和信任，进而跟随其决策行为；鼓舞性激励是CEO激励下属加入决策团队，用情感诉求和团队精神凝聚下属为决策所做的努力，表达对下属较高的决策期望，激励下属实现团队决策目标；智力激发是CEO通过灌输新的决策理念、启发下属发表新的决策看法和鼓励下属采用新的决策方法和决策手段以解决决策问题等途径，鼓励下属挑战自我，不断实现决策创新；个性化关怀是CEO像教练或顾问一样关心下属，重视其个人需要、能力和愿望，倾听下属的决策意见，在决策过程中根据下属的情况和需要有区别地培养和指导，帮助下属在应付决策挑战的过程中快速成长。由此可见，CEO变革型领导不但注重转变个人的决策理念和决策行为，而且注重组织变革，重视领导者与追随者的决策互动，即CEO变革型领导是CEO通过影响、激发追随者，实现超越个人利益的决策转变，以共同达成CEO预期的组织决策目标，实现组织变革的全过程。

依据复杂系统理论，在新常态背景下，复杂多变的经营环境往往使组织内部的各种任务冲突进一步加剧，造成人际关系复杂化，从而影响企业决策质量和决策工作满意度。Dirk和Imanol(2017)[注]Dirk De Clercq, Imanol Belausteguigoitia, “Overcoming the Dark Side of Task Conflict: Buffering Roles of Transformational Leadership, Tenacity, and Passion for Work,”European Management Journal35.1 (2017): 78-90.研究发现，CEO变革型领导能够有效缓解任务冲突引起的员工工作情绪上的不满，减少组织内部不和谐因素对企业决策质量和决策工作满意度的负向影响，帮助企业改善决策绩效。这是因为CEO变革型领导通常都具有清晰的决策目标导向，对企业经营环境变化及未来发展趋势具有敏锐的洞察力，能够准确把握组织变革前景，团结下属，实施有效领导行为，进行正确的管理决策。Wang等人(2017)[注]Hai-Jiang Wang, Evangelia Demerouti, Pascale Le Blanc, “Transformational Leadership, Adaptability, and Job Crafting: The Moderating Role of Organizational Identification,”Journal of Vocational Behavior100.6 (2017): 185-195.研究发现，CEO变革型领导通过提高下属对决策工作的适应性来激发创造性，是提高下属工作适应性和主动性的重要前提，并且当企业员工获得较高组织认同感时，CEO变革型领导的决策行为也更加行之有效；Thi等人(2017)[注]Thi Thu Nguyen, Lokman Mia, Lanita Winata, Vincent K Chong, “Effect of Transformational-leadership Style and Management Control System on Managerial Performance,”Journal of Business Research70.1 (2017): 202-213.研究发现，CEO变革型领导对企业管理绩效不但有显著的直接正向影响，而且能够通过综合绩效测量系统、奖励制度和广义财务信息系统间接影响企业管理绩效，从而改善企业决策行为。在具有变革型领导风格的CEO带领下，无论是直接下属还是其他员工都表现出积极的管理变革意识，通过参与企业决策行为，发挥创新管理作用，改善或提高企业决策绩效。由此，提出以下假设：

假设1：CEO变革型领导对企业决策绩效具有显著正向影响

(二) 高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间的中介效应

根据高层梯队理论，作为企业内部高级决策指挥部，高管团队是在CEO领导下负责具体制定和执行企业战略决策的高层决策群体。在高管团队内部决策运行过程中，其制定和执行企业战略决策本身具有内在创造性，包含团队成员的创造性思维与创新能力，这既是高管团队在CEO领导下对其变革型领导风格的积极响应，又是在团队认知决策过程中集思广益、升华集体智慧的集中体现。利用个人魅力，CEO变革型领导赢得高管团队信任，并通过理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀为高管团队描述企业美好愿景，展现决策工作价值，激发高管团队的创造力，以鼓励和促进高管团队成员在认知决策互动过程中自主学习和成长，不断超越自我，实现团队资源优势互补，提高企业决策的内在价值。例如，陈璐等(2016)[注]陈璐、柏帅皎、王月梅:《CEO变革型领导与高管团队创造力:一个被调节的中介模型》,《南开管理评论》2016年第2期。研究发现，CEO变革型领导通过团队学习行为对高管团队创造力产生积极的影响，且外部社会资本越高，团队学习行为的中介作用就越强；谢俊和储小平(2016)[注]谢俊、储小平:《多层次导向的变革型领导对个体及团队创造力的影响:授权的中介作用》,《管理工程学报》2016年第1期。研究发现，具有团队导向意识的CEO变革型领导对高管团队创造力产生积极的正向影响。在此过程中，关注决策制定权威、权力和责任传递并强调授权制度和实践的结构授权具有完全中介作用。事实上，正是CEO变革型领导的鼓励和支持激发了高管团队成员的工作热情，增强了其对企业决策工作的关注度，提升了高管团队成员在认知决策互动过程中的创造性思维能力，为提高企业决策绩效提供智力保障。

企业战略决策的制定和执行通常需要高层决策者系统考察企业内外部经营环境，进行综合分析和利弊权衡，而企业高层决策者也需要根据极其复杂和充满不确定性的环境变化情况做出战略选择。在这样的决策环境下，有大量的决策相关因素需要企业高层决策者考虑和权衡，尤其是当这些决策相关因素间的因果关系既复杂又模糊时，企业高层决策者的知识、技能和心理素质等都将面临严峻考验。尽管从个体角度看，高管团队成员的知识水平和技能相对有限，但在CEO变革型领导下，高管团队通过开展沟通、交流等认知决策行为，加强团队内部学习，提高自身的决策水平和决策能力，增强团队效能，从而改善企业决策绩效(Fang-Yi & Pao-Hung, 2016[注]Fang-Yi Lo, Pao-Hung Fu, “The Interaction of Chief Executive Officer and Top Management Team on Organization Performance,”Journal of Business Research69.6 (2016): 2182-2186.)。例如，束义明和郝振省(2016)[注]束义明、郝振省:《高管团队沟通对决策绩效的影响:环境动态性的调节作用》,《科学学与科学技术管理》2015年第4期。研究发现，高管团队的沟通频率、沟通氛围及非正式沟通对企业决策绩效都有显著正向影响。在此过程中，环境动态性正向调节着高管团队沟通氛围和非正式沟通与企业决策绩效的关系，负向调节着高管团队沟通频率与企业决策绩效的关系；刘喜怀等(2016)[注]刘喜怀、葛玉辉、赵丙艳:《TMT团队过程、团队自反性对决策绩效的影响》,《管理评论》2016年第1期。研究发现，高管团队的内外部团队过程、任务自反性和情感自反性对企业决策质量和决策满意度都有显著正向影响，且高管团队自反性对团队过程与企业决策绩效具有部分中介作用。在高管团队内部运行过程中，团队成员间的沟通、交流和团队自反等认知决策互动过程，是高管团队成员在CEO变革型领导下进行团队学习的有效途径。团队成员间的知识、技能和经验互补，显然有助于改善团队效能，提高企业决策绩效。由此，提出以下假设：

假设2：高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间具有中介效应

(三) 团队氛围在CEO变革型领导和高管团队认知决策行为间的调节效应

团队氛围是团队成员对团队工作环境的共享感知，是团队成员在完成共同目标的过程中相互依赖、相互作用形成的(Anderson & West, 1994[注]Anderson N.R., West M.A., “The Team Climate Inventory,”Windsor:Berks ASE Press(1994): 15-28.)，包括团队信任和团队开放性(孙海法和刘海山，2007[注]孙海法、刘海山:《高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响》,《商业经济与管理》2007年第12期。)。其中，团队信任是团队成员对他人的诚信和能力有足够信心，团队开放性则是指团队成员能自由发表意见(Pavlou et al., 2007[注]Pavlou P.A., Liang H., Xue Y., “Understanding and Mitigating Uncertainty in Online Exchange Relationships: A Principal-agent Perspective,”Mis Quarterly31.1 (2007): 105-136.)。作为团队文化建设的起点，团队氛围决定了团队内部的一般行为规范，对维持团队文化有重要作用(刘冰等，2011[注]刘冰、谢凤涛、孟庆春:《团队氛围对团队绩效影响机制的实证分析》,《中国软科学》2011年第11期。)，对CEO与高管团队沟通和交流等认知决策行为具有重要影响。

对于高管团队而言，团队氛围是由高管团队成员共同心理认知所产生的互动过程(Carpenter, 2004[注]Carpenter M.A., “Upper Echelons Research Revisited: Antecedents, Elements, and Consequences of Top Management Team Composition,”Journal of Management30.6 (2004): 749-778.)，是解释CEO与高管团队认知决策行为的重要变量。根据信息加工理论，在相互信任的团队氛围中，CEO变革型领导与高管团队成员通过改变态度共享知识和信息，分享个人意见和决策观点，实现认知决策互动过程(Xue et al., 2011[注]Xue Y., Bradley J., Liang H., “Team Climate, Empowering Leadership, and Knowledge Sharing,”Journal of Knowledge Management15.2 (2011): 299-312.)。一方面，相互信任的团队氛围使CEO和高管团队为共同利益而抑制谋求私利的想法，创造出和谐、友好的沟通环境，使具有变革型领导风格的CEO能够向高管团队成员阐述企业决策变革的经营理念和决策观点，促进CEO变革型领导和高管团队成员在不同决策问题和决策观点上相互理解，充分发挥CEO和高管团队的人力资本和社会资本作用，提高企业决策工作的有效性；另一方面，在相互信任的团队氛围中，CEO和高管团队更容易在知识和信息的交汇融合中获取更有价值的内容，共同探索出新的企业发展机会，为推动企业技术更新改造和管理模式变革提供新视角。例如，Hao-Chieh等(2016)[注]Hao-Chieh Lin, Trang Thi Ha Dang, Yu-Sheng Liu, “CEO Transformational Leadership and Firm Performance: A Moderated Mediation Model of TMT Trust Climate and Environmental Dynamism,”Asia Pacific Journal of Management33.4 (2016): 981-1008.研究发现，相互信任的团队氛围使CEO变革型领导和高管团队知识共享，共同学习，显著提高了企业绩效产出。尤其是在相对稳定的环境中，高管团队信任氛围在CEO变革型领导和企业绩效间的调节效应更加显著。而开放性程度较高的团队氛围，能够使CEO和高管团队成员获得安全感，使其避免担心遭受指责，并乐于发表个人的决策观点(曹仰锋，2011[注]曹仰锋:《高层管理团队领导行为对团队绩效的影响机制:案例研究》,《管理学报》2011年第4期。)。因此，在鼓励开放沟通的团队氛围中，无论是CEO还是高管团队成员，都能够畅所欲言地沟通和讨论决策问题，开展批判性思维和发散性思维，充分理解他人，尊重和接受别人的决策观点，从而减少了CEO和高管团队成员间的误解，降低了相互攻讦或较为隐蔽的政治行为，提高了CEO变革型领导和高管团队成员决策沟通的有效性，为企业发展提供更加准确和丰富的战略方向与企业管理模式，促进企业决策绩效的改善和提高(Puck et al., 2006[注]Puck J., Rygl D., Kittler M., “Cultural Antecedents and Performance Consequences of Open Communication and Knowledge Transfer in Multicultural Process-innovation Teams,”Organizational Transformation&Social Change3.2 (2006): 223-241.)。例如，孙海法和刘海山(2007)[注]孙海法、刘海山:《高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响》,《商业经济与管理》2007年第12期。研究发现，开放和信任的团队氛围鼓励了高管团队内部的意见交流，促进了包括CEO在内的高管团队成员间的相互理解和尊重，在促进解决高管团队内部任务冲突的同时降低团队关系冲突，从而有助于提升高管团队整体决策效能。由此，提出以下假设：

假设3：团队氛围在CEO变革型领导和高管团队认知决策行为间具有调节效应

基于以上假设分析，本研究构建的理论研究模型见图1：

图1 理论研究模型

二、 研究方法

(一) 数据获取

本研究采用国内外已有的成熟量表设计调查问卷，并通过问卷调查获取研究数据。在正式调查前邀请人力资源管理领域内的两位资深教授对问卷内容仔细校核，并进行了小规模预调研，确保调查问卷准确无误后开展正式调查。

本研究以上海、浙江、江苏等地各行业、各种类型企业中CEO领导下的高管团队为调查对象，通过以下方式搜集研究数据：一是面向上海高校中攻读MBA或EMBA学位且担任企业高管的学员进行问卷调查，并通过受试学员请其所在单位的CEO或其他高管填写问卷，然后统一回收；二是利用咨询、培训契机深入企业进行问卷调查。通过以上两种方式，本研究共调查83家企业的CEO和高管团队，累计发放调查问卷734份，回收663份，剔除漏填或填写错误等无效问卷后获得651份有效问卷，有效问卷回收率为88.69%。其中，CEO样本的描述性统计如下：男性占85.54%，女性占14.46%；年龄在30至40岁者占27.71%，41至50岁者占42.17%，50岁以上者占30.12%；担任CEO任期3年以下者占21.69%，3至5年者占25.30%，6至10年者占28.91%，10年以上者占24.10%；大专及以下学历者占22.89%，本科学历者占39.76%，硕士及以上学历者占37.35%。高管团队样本的描述性统计如下：男性占69.54%，女性占30.46%；年龄在30至40岁者占20.25%，41至50岁者占46.83%，50岁以上者占32.92%；担任高管任期3年以下者占16.90%，3至5年者占28.52%，6至10年者占32.57%，10年以上者占22.01%；大专及以下学历者占23.41%，本科学历者占36.27%，硕士及以上学历者占40.32%。

(二) 变量测量

本研究采用Likert 7点量表度量CEO变革型领导、高管团队认知决策行为、团队氛围和企业决策绩效，从1至7表示从“非常不同意”到“非常同意”。此外，考虑到人口特征变量对高管团队运行过程的影响(朱晋伟和彭瑾瑾，2017[注]朱晋伟、彭瑾瑾:《高管团队特征对企业绩效的影响研究——基于国际化程度的调节效应》,《软科学》2017年第6期。)，本研究将高管团队成员的性别、年龄、任期和受教育程度作为控制变量。

(1) CEO变革型领导的测量采用Hao-Chieh等人(2016)[注]Hao-Chieh Lin, Trang Thi Ha Dang, Yu-Sheng Liu, “CEO Transformational Leadership and Firm Performance: A Moderated Mediation Model of TMT Trust Climate and Environmental Dynamism,”Asia Pacific Journal of Management33.4 (2016): 981-1008.的CEO变革型领导量表，包括9个测量题项，如“CEO显示出完成目标的决心”、“CEO使人们对其满怀信心”、“CEO传达高绩效期望”等。

(2) 高管团队认知决策行为的测量采用Raes等人(2011)[注]AML Raes, MG Heijltjes, U Glunk, RA Roe, “The Interface of the Top Management Team and Middle Managers: A Process Model,”Academy of Management Review36.1 (2011): 102-126.的高管团队认知决策行为量表，包括6个测量题项，如“高管团队成员间非常重视信息交流和共享”、“高管团队成员经常就企业战略决策问题展开非正式沟通”等。

(3) 团队氛围的测量参考孙海法和刘海山(2007)[注]孙海法、刘海山:《高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响》,《商业经济与管理》2007年第12期。的研究，从团队信任和团队开放度两个维度进行检测。其中，团队信任采用Rauniar(2005)[注]Rauniar, R., “Knowledge Integration in Integrated Product Development: The Role of Mutual Trust, Mutual Influence, Team Vision on Shared Knowledge,”Toledo OH:Doctoral dissertation,College of Business,University of Toledo(2005).的团队信任量表，包括8个测量题项，如“团队成员间彼此相互信任”、“团队成员愿意共享部分敏感信息”等；团队开放度采用Amason和Sapienza(1997)[注]Amason A.C., Sapienza H., “The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict,”Journal of Management23 (1997): 495-516.的团队开放度量表，包括4个测量题项，如“团队成员的不同意见都能得到认真对待”、“团队成员一致认为参与讨论会提高决策质量”等。

(4) 企业决策绩效的测量采用杨卫忠和葛玉辉(2012)[注]杨卫忠、葛玉辉:《TMT认知异质性、自反性对决策绩效的影响——基于中国企业的实证研究》,《预测》2012年第2期。的企业决策绩效量表，包括6个测量题项，如“在制定企业战略决策过程中进行多方案比较”、“该项决策的质量远超原始预期”、“因该项决策而加倍努力工作”等。

三、 数据分析与假设检验

(一) 信度与效度分析

本研究采用SPSS19.0和Amos20.0统计软件处理和分析数据，各变量描述性统计见表1：

表1 变量均值、标准差、相关系数与信度及效度统计值(N=651)

注：**表示p<0.01，*表示p<0.05，下同；对角线上方加粗的数字为Cronbach’s ɑ值，下方加粗的数字为平均方差抽取值的平方根。

由表1可知，CEO变革型领导、高管团队认知决策行为、团队氛围和企业决策绩效各变量的Cronbach’s ɑ值均大于0.7，说明量表的内在一致性较好，信度较高。各变量平均方差抽取值的平方根均大于0.7，说明量表的收敛效度较好。同时，各变量平均方差抽取值的平方根均大于该变量和其他变量的相关系数，说明量表的判别效度较好。此外，由于团队氛围具有两个维度，因此本研究进一步对该变量进行验证性因子分析，各项拟合指标分别为：GFI=0.96、NFI=0.94、RMSEA=0.06(χ2=36.742，p=0.005)，且卡方的变化值为49.583，在自由度为1时显著，说明团队氛围的两个维度也具有良好的判别效度。因此，本研究量表具有较好的信度和效度。

(二) 数据的聚合性分析

为了将高管个体变量数据聚合至团队层面，本研究经检验后发现83个团队数据的组内一致性系数Rwg(J)均大于0.7，4个潜变量的组间差异性系数ICC(1)分别是0.28、0.23、0.25和0.19，均大于标准值0.12，ICC(2)的值均大于经验值0.5，且ICC(1)的F统计量分别是2.24、2.17、2.15和2.11，均通过显著性检验。因此，这83个团队的个体变量数据可以聚合至团队层面。

(三) 共同方法偏差分析

由于采用封闭式调查问卷进行检测，故可能会产生共同方法偏差，进而影响研究结果，因此本研究问卷采用反向题项设计，减轻被试者在答题时的主观随意性；进行匿名调查，并将测量题项随机放置，以消除被试者的自我防卫意识；同时使用心理间隔法减轻被试者受社会期许的影响。对于研究结果，本研究采用Harman单因素法检验共同方法偏差的影响，通过因子分析后发现特征值最大的因子累计方差解释率只有19.26%，且不同维度上的测量条目间无交叉，表明共同方法偏差影响研究结果的可能性较小。

(四) 研究假设检验

本研究通过层级回归验证研究假设，按照因果步骤法检验高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间的中介效应，结果见表2。其中，模型1检验控制变量(性别、年龄、任期和受教育程度)对因变量(企业决策绩效)的影响；模型2检验自变量(CEO变革型领导)对因变量(企业决策绩效)的影响；模型3将自变量(CEO变革型领导)和中介变量(高管团队认知决策行为)同时纳入模型，检验高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间是否具有中介效应。如果此时自变量CEO变革型领导对因变量企业决策绩效的影响显著但效应减弱，则为部分中介；如果影响不显著，则为完全中介。

表2 层级回归分析:高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间的中介效应

由表2中的模型2可知，CEO变革型领导对企业决策绩效具有显著正向影响(β=0.647，p<0. 01)，因此假设1获得支持。

团队氛围在CEO变革型领导和高管团队认知决策行为间的调节效应检验见表3所示。其中，模型4检验控制变量(性别、年龄、任期和受教育程度)对高管团队认知决策行为的影响；模型5检验自变量(CEO变革型领导)对高管团队认知决策行为的影响；模型6将自变量(CEO变革型领导)和调节变量(团队氛围)同时纳入模型；模型7将自变量(CEO变革型领导)、调节变量(团队氛围)及其乘积项同时纳入模型，检验团队氛围在CEO变革型领导和高管团队认知决策行为间是否具有调节效应。

表3 层级回归分析:团队氛围在CEO变革型领导和高管团队认知决策行为间的调节效应

由模型5可知，CEO变革型领导对高管团队认知决策行为具有显著正向影响(β=0.412，p<0.01)；由表2中的模型3可知，高管团队认知决策行为对企业决策绩效有显著正向影响(β=0.587，p<0.01)，且CEO变革型领导对企业决策绩效也有显著正向影响(β=0.405，p<0.01)。因此，高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间具有部分中介作用，假设2获得支持。

模型7检验团队氛围在CEO变革型领导和高管团队认知决策行为间的调节效应。模型运行结果表明，CEO变革型领导和团队氛围的乘积项与高管团队认知决策行为关系显著(β=0.125，p<0.05)，说明团队氛围的调节效应显著。为进一步说明该调节效应，本研究分别以高于和低于均值一个标准差为基准建立坐标轴，绘制调节效应曲线(见图2)，描绘不同团队氛围下CEO领导风格对高管团队认知决策行为的影响。

图2表明，团队氛围越好，CEO变革型领导对高管团队认知决策行为的正向影响效应就越强；团队氛围越差，CEO变革型领导对高管团队认知决策行为的正向影响效应就越弱。因此假设3获得支持。

四、 研究结论与讨论

(一) 研究结论

本研究主要获得以下结论：

(1) CEO变革型领导对企业决策绩效具有显著正向影响。在控制了性别、年龄、任期和受教育程度等变量的情形下，由表2中的模型2可知，CEO变革型领导对企业决策绩效的总效应是0.647，而由模型3可知，CEO变革型领导对企业决策绩效的直接效应是0.405，且均在p<0.01的水平上显著，表明无论是总效应还是直接效应，CEO变革型领导对企业决策绩效都具有显著正向影响。

(2) 高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间具有部分中介效应。在控制了性别、年龄、任期和受教育程度等变量的情形下，由表2中的模型2和模型3可知，CEO变革型领导对企业决策绩效的总效应和直接效应分别是0.647、0.405，说明高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间产生的中介效应是0.242，该中介效应与总效应的比值为0.374。可见在控制性别、年龄等变量的情形下，CEO变革型领导对企业决策绩效的改进，有37.4%是通过高管团队认知决策行为的中介效应实现的。

(3)团队氛围能够调节CEO变革型领导对高管团队认知决策行为的正向影响。在控制了性别、年龄、任期和受教育程度等变量的情形下，由表3中的模型7可知，CEO变革型领导与团队氛围的乘积项对高管团队认知决策行为有显著正向影响，且图2中的调节效应直线也表明，当团队氛围越好时，CEO变革型领导对高管团队认知决策行为的正向影响效应越强，反之则影响效应越弱。因此，团队氛围能够在CEO变革型领导对高管团队认知决策行为产生正向影响的过程中发挥调节作用。

(二) 理论贡献和管理启示

在高层治理结构中，CEO和高管团队既是企业统一的高层决策主体，又具有不同的权力和地位，两者的协调与配合关系到整个企业战略决策的制定、执行和企业决策绩效的取得。与现有研究相比，本研究打破了CEO和高管团队研究一直被割裂开来，或是将CEO当作普通高管团队成员，不做任何区别对待的研究现状，尊重CEO隶属于高管团队并作为“领头羊”具有不同于其他高管团队成员权力和地位的客观事实，在现有理论基础上首次揭示了CEO变革型领导、高管团队认知决策行为、团队氛围与企业决策绩效间的内在关系，从联合效应分析视角拓展了CEO领导风格理论和高管团队运行过程理论的研究空间，弥补了已有研究中缺乏CEO与高管团队认知决策互动研究的不足，有助于打开高管团队内部运行过程“黑箱”，对于指导CEO与高管团队认知决策互动行为和企业决策绩效实践具有以下管理启示：

(1) 由于CEO变革型领导能够显著正向影响企业决策绩效，因此在新常态背景下面对复杂多变的企业战略决策环境和决策问题，CEO应积极进行自我反思，不断调整个人的领导风格，通过理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀等激发下属想象力，鼓励员工为实现组织目标而超越个体利益；同时用变革的眼光看待企业战略决策，在充分掌握信息、审时度势的基础上果断进行战略决策，用创新性思维和变革行动实践推进企业战略管理变革，提高企业决策绩效，引领企业持续、健康发展。

(2) 由于高管团队认知决策行为在CEO变革型领导和企业决策绩效间具有部分中介效应，因此在激烈的市场竞争中，CEO应与高管团队加强协作与配合，开展认知决策互动行为，引导高管团队成员进行创造性决策思维，提高团队成员的决策创新能力。此外，通过各种正式(如团队会议)和非正式(如茶话会)沟通平台，CEO与高管团队及时交流决策信息，发表决策意见和决策观点，提供多样化的备选决策方案，也便于全方位、多角度进行战略决策评估，确保企业战略决策的准确性和决策目标的实现。

(3) 由于团队氛围能够调节CEO变革型领导对高管团队认知决策行为的正向影响，因此CEO应努力与高管团队成员建立和谐、友好的人际关系，在团队合作过程中加深了解，互相关心和照顾，不断增强CEO与高管团队成员间的相互信任感和依赖感，形成高度一致的命运共同体，从而提高团队的凝聚力和向心力。同时鼓励CEO与高管团队成员进行开放式沟通和交流，自由发表意见，及时化解两者间的意见分歧和情感冲突，保持轻松、愉悦的团队工作氛围，不断提高企业战略决策质量和决策工作满意度。

(三) 研究局限和展望

本研究存在以下局限：(1)受性别、年龄、受教育背景和任职经历等因素的影响，不同的CEO往往具有不同的领导风格，本研究仅关注CEO变革型领导，对其他类型的CEO领导风格及效能并未加以研究；(2)高管团队认知决策行为是较为复杂的过程，本研究借助于前人量表获取截面数据并对此加以检测，结果难免存在误差。因此，未来研究可以关注不同领导风格的CEO如何影响高管团队认知决策行为，并采用扎根理论或案例研究方法纵向探究高管团队认知决策过程。