平衡计分卡在D培训学校绩效评价中的应用研究

邓茗丹

[摘 要] 在国家重视人才战略、职业培训、提供技能培训补贴等多重背景下，D培训学校拟运用平衡计分卡设计绩效评价，吸引更多人才加入，满足职业训练院的要求。学校面临绩效评价不完善，评价维度单一，受人际关系制约等问题。文章从教师、管理干部、一般管理人员出发，运用层次分析法等科学方法设计绩效评价并提出各绩效评价设计的实施步骤和保障措施。期望通过此研究丰富公司制培训学校运用平衡计分卡设计绩效评价的相关研究。

[关键词] 平衡计分卡；绩效评价；公司制培训学校

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 07. 088

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）07- 0213- 04

1 引 言

国务院发布相关促进职业培训的政策，C市提出将优秀的该类学校培养成职业训练院，D培训学校（本文简称D学校）名列其中。D学校属于公司制学校，受目前条件限制，学校不能满足职业训练院的要求。D学校绩效评价现状为自我填表评价，由校考核会评议最后分数，人事根据评议分数发放绩效。现有绩效评价带来评价维度单一、过程不透明、缺乏申诉权等问题。学校希望抓住政策机遇，运用平衡计分卡设计绩效评价，提高员工待遇，吸引并留住更多优秀人才，形成核心竞争力，满足职业训练院的要求。

运用平衡计分卡设计绩效评价一直受到广大学者们的关注，王宏艳等（2011）运用平衡计分卡研究动漫培训学校的绩效评价，以净利润、资金周转率等为财务指标、以学员满意度、企业满意度等为客户指标、以师资力量、办学条件等为内部业务流程指标、以培训工作、员工士气等为学习与成长指标。洪锦玲（2016）運用平衡计分卡研究教育培训机构的绩效评价，从绩效指标、辅导沟通、考核评价三方面分析，提出突出重点、量性结合、薪酬挂钩的绩效评价体系。从目前的研究成果来看，公益类学校运用平衡计分卡设计绩效评价的研究居多，鲜见公司制培训学校为主体的相关研究。

本文以D学校内部的教师、管理干部、一般管理人员三部分设计绩效评价。从研究意义出发，提出绩效评价设计思路、指标赋值、实施步骤和保障措施。期望为公司制培训学校运用平衡计分卡设计绩效评价提供参考和借鉴。

2 运用平衡计分卡设计绩效评价的意义

D学校运用平衡计分卡设计绩效评价能从不同角度和层次获取评价数据，形成立体的评价模式，避免单一评价引发人为操作。更客观、公正的反映员工工作成果，及时修正员工工作中的不利因素。从教师、管理干部、一般管理人员角度设计更公平、合理的绩效评价，能吸引更多人才加入。形成对员工多劳多得的正向激励，提高工作积极性。增强新员工自我成长意识，带动老员工成长，引发学校内部员工间的鲶鱼效应，激励员工不断成长。实现由员工学习与成长刺激学校内部业务流程优化，吸引更多培训学员，得到更多培训收入，吸引更多优秀人才加入，扩大学校办学规模，最终达到职业训练院的要求。绩效评价设计能让员工发现自身不足，促进员工成长与发展。

3 绩效评价设计思路、指标赋值、实施步骤和保障措施

3.1 平衡计分卡绩效评价设计思路

首先，按教师、管理干部、一般管理人员分类设计平衡计分卡绩效评价。

其次，根据平衡计分卡四维度，分别运用文献研究法遴选适合D学校教师、管理干部、一般管理人员的绩效评价指标，通过问卷调查法的方式确定最终的绩效评价指标和最终的指标排名，运用层次分析法计算指标排名，得出最终各项指标的赋值。教师绩效指标重点突出教学相关能力，管理干部绩效评价指标重点突出管理能力，一般管理人员重点突出工作执行能力。

其次，在考虑教师、管理干部、一般管理人员的绩效评价指标时，教师绩效评价应考虑课程难易程度、上课地点远近问题。管理干部和一般管理人员绩效评价应考虑到对应岗位的风险系数、应急突发事件的处理、一人多岗等问题。

最终，结合D学校情况，对学校教师、管理干部、一般管理人员运用平衡计分卡进行再次排序和指标赋值，确定最终各自所占的比重，结合该比重进行分配。

3.2 平衡计分卡绩效评价指标赋值

运用科学的层次分析法赋予教师、管理干部、一般管理人员绩效评价指标及各项权重，权重系数越大，重要性越高，其影响力也越大。

3.2.1 教师绩效评价指标

一级指标及权重为：教师贡献26.34%，客户11.78%，内部业务流程56.38%，学习与成长5.5%。

教师贡献维度二、三级指标及权重为：教学工作量6.94%（理论教学工作量4.42%，实践教学工作量1.79%，新课程工作量0.73%），科研工作量3.1%（科研项目、课题1.98%，学术论文0.8%，学术著作0.32%），教学质量14.85%（课堂教学评价11.14%，教案评定3.71%），企业实践1.45%（深入企业锻炼情况0.36%，校内兼职1.09%）。

客户维度二、三级指标及权重为：满意度2.95%（学员对教师的满意度2.21%，委培单位对教师的满意度0.74%），受益度8.84%（学员知识技能的掌握程度6.63%，跟踪回访2.21%）。

内部业务流程维度二、三级指标及权重为：教师任职基本素质3.1%（专业学科基本知识及前沿知识0.4%，师德师风1.58%，治学态度0.82%，学历及从业年限0.2%，职称水平0.1%），教学方法14.85%（信息化等多形式的教学形式1.55%，与学员互动9.46%，启迪思维3.84%），教学能力31.79%（概括能力4.12%，表达能力16.21%，认真听课人数1.05%，技能实用性8.39%，学员考试过关率2.02%），科研创新能力6.64%（科研成果质量4.98%，合作研究能力1.66%）。

学习与成长维度二、三级指标及权重为：学习3.5%（参加国（省）级等各级别培训2.63%，参加继续教育情况0.87%），成长1.43%（学历晋升情况1.07%，职称晋升情况0.36%），奖励情况0.57%（个人获市、区、学校奖励情况0.14%，科研奖励0.43%）。

3.2.2 管理干部绩效评价指标

一级指标及权重为：财务26.34%，客户56.38%，内部业务流程11.78%，学习与成长5.5%。

财务维度二、三级指标及权重为：增长率19.76%（主营业务收入增长完成率12.59%，利润增长完成率5.1%，总资产增长完成率2.07%），费用控制率6.58%（成本费用控制完成率4.19%，业务开拓费控制完成率1.7%，业务招待及会务费控制完成率0.69%）。

客戶维度二、三级指标及权重为：满意度14.1%（教职员工满意度1.48%，委培单位满意度3.64%，政府部门满意度8.98%），客户情况42.28%（学员增加率26.93%，学员流失率4.43%，学员过关率10.92%）。

内部业务流程维度二、三级指标及权重为：教学管理流程3.11%（师资储备率0.82%，教学设备配置完整程度0.17%，课程创新数量1.75%，学院培训后在社会受欢迎程度0.37%），运营管理流程1.53%（教学管理制度完备率0.2%，财务管理制度完备率0.1%，内部控制制度完备率0.4%，人力资源管理制度完备率0.78%，信息化建设完备率0.05%），客户管理流程6.00%（政府客户管理流程3.82%，单位客户管理流程1.55%，零散客户管理流程0.63%），沟通协作0.39%（学校内部的组织管理工作0.1%，与政府部门的沟通协作工作0.25%，职责范围外的沟通协作0.04%），安全工作0.75%（做好校园内安全保障工作0.56%，做好教职员工、学员安全教育0.19%）。

学习与成长维度二、三级指标及权重为：组织成长1.42%（学校（部门）获市、区奖励情况0.15%，人才引进情况0.9%，核心员工流失率0.37%），教职员工学习与成长0.58%（教职员工学历晋升率0.06%，外出参加培训率0.15%，员工轮岗率0.37%），自我学习与成长3.5%（学历晋升情况0.45%，参加国（省）级等各级别培训0.92%，学历0.22%，职称水平0.12%，论文、著作1.79%）。

3.2.3 一般管理人员绩效评价指标

一级指标及权重为：财务26.34%，客户56.38%，内部业务流程5.5%，学习与成长11.78%。

财务维度二、三级指标及权重为：增长率19.76%（主营业务收入增长完成率12.58%，利润增长完成率5.1%，总资产增长完成率2.07%），费用控制率6.58%（成本费用控制完成率4.19%，业务开拓费控制完成率1.7%，业务招待及会务费控制完成率0.69%）。

客户维度二、三级指标及权重为：满意度42.28%（服务对象满意度10.57%，工作质量满意度31.71%），客户情况14.1%（学员增加率10.58%，学员流失率3.52%）。

内部业务流程维度二、三级指标及权重为：一般管理人员任职基本素质1.38%（遵守学校的各项规章制度0.88%，学历及从业年限0.36%，职称水平0.14%），工作能力4.12%（日常工作完成率1.09%，临时工作任务完成率0.14%，团队协调能力0.26%，工作态度0.53%，执行力2.1%）。

学习与成长维度二、三级指标及权重为：学习7.51%（参加国（省）级等各级别培训5.63%，参加继续教育情况1.88%），成长3.04%（学历晋升情况1.93%，职称晋升情况0.79%，论文、著作0.32%），奖励情况1.23%（个人获市、区、学校（部门）奖励情况0.31%，科研奖励0.92%）。

3.3 平衡计分卡绩效评价实施步骤

3.3.1 分类设计绩效评价信息化流程

在信息系统中按教师、管理干部、一般管理人员分类设计绩效评价流程，并分设绩效评价打分人，制定绩效评价流程，标明具体流程执行的每一个步骤，操作人，操作方法并组织员工学习绩效评价流程与应用操作。

3.3.2 绩效评价流程操作步骤

（1）发起绩效评价流程：由校内综合处人事根据学校绩效评价要求结合本次需要评价的人员类型，在信息化系统中发起相应的绩效评价流程。

（2）上传定量及定性数据：由人事根据被评价人上交的各项申报材料、评价表等资料计算分值，上传被评价人定量及定性数据到绩效评价流程，由系统将上传的数据存入被评价人绩效评价表，由人事点击保存并进入打分人打分阶段。

（3）打分人打分：当绩效评价流程进入打分阶段时，由系统自动跳出与被评价人相关的打分表，并推送至每一个与被评价人相关的打分人，由打分人结合被评价人的实际情况，进行合理评价，提交并保存。系统根据打分结果计算分值，录入被评价人绩效评价表。系统直接跳入最后流程：系统统计。

（4）系统统计及发放：由系统根据前三项过程统计汇总到被评价人绩效评价表中，赋予人事查阅权及下载权。该流程为避免人为操作，提高公信力，设置为不可修改模式。当人事获得被评价人的绩效评价表及分数时，其处理流程如下：

首先，确定个人占比。人事参照单人得分结合三大类的比重综合计算后的最终分数进行排序，计算个人所占总分的占比。为体现准确性，具体精确到小数点后四位。

其次，由人事公示得分。由于绩效评价是员工们关注的大事，由人事将每人的绩效评价得分在学校公示区进行张榜公布，公示期为5个工作日。

再次，确定绩效可发放总额。按剔除绩效修正基金后的金额确定绩效发放总额。

最后，确定每人最终可得绩效金额。用每人在总分的占比乘以绩效可发放总额确定每人最终可得到的具体发放金额。具体流程如图1所示。

3.4 平衡计分卡绩效评价保障措施

平衡计分卡绩效评价设计的保障措施，包括建立绩效评价委员会、做好宣传贯彻工作、制度建设、沟通反馈、平衡及分配绩效奖金等保障措施。

3.4.1 建立绩效评价委员会

建立绩效评价委员会，保障平衡计分卡绩效评价设计日常运行。由绩效评价委员负责整个过程的推进和实施，搜集绩效评价设计过程中出现的问题并接收绩效评价申诉材料，督促绩效评价设计不断修正及完善。

3.4.2 做好绩效评价设计宣传和贯彻工作

平衡计分卡绩效评价运行前应在全校展开大力宣传，让员工了解评价的内容、流程、运作方式、应用范围等问题，获得员工们支持。其次，做好绩效评价贯彻工作，积极参与绩效评价指标讨论、提出绩效评价指标建议、绩效评价方法等工作。

3.4.3 制定绩效评价设计的相关制度

针对平衡计分卡绩效评价设计，制定相关制度，保障其有效运行。例如：薪酬、奖励、人才引进、竞争上岗、档案管理、培训、申诉等制度。

3.4.4 加强绩效评价设计运行过程中的沟通反馈

针对不断出现的问题反复沟通，不断向绩效评价委员会反馈问题。通过沟通和反馈，及时设计解决方案，为改进绩效评价设计提供依据。

3.4.5 平衡与分配三大类绩效评价

平衡及分配三大类绩效评价是整个绩效评价设计中的重点问题。运用层次分析法，对三种绩效评价进行权重赋值。以此解决绩效总额在这三类中第一次分配问题。通過提取绩效修正基金，结合绩效申诉材料，实现绩效二次分配。

3.4.6 修正平衡计分卡绩效评价指标

根据绩效评价委员会提交的不合理问题，查找并分析原因，总结需要修改和更正的指标。运用PDCA法，对不合理的指标及条款进行修正并张榜公示。根据学校发展阶段变化、发展方向、战略的调整，完善并修正绩效评价指标。

3.4.7 绩效评价结果的应用范围

绩效评价结果的应用范围广泛，不仅用于绩效奖金的分配，还可以用于员工外出参加培训、职位晋升、职称评定、薪资调整的依据等方面。

4 总 结

D学校为满足职业训练院的要求，运用平衡计分卡设计教师、管理干部、一般管理人员绩效评价，研究设计思路、指标赋值、实施步骤和保障措施。希望通过绩效评价设计，提高员工待遇、吸引并留住更多优秀员工、形成学校核心竞争力，实现员工和学校同步成长和发展。

主要参考文献

[1]王宏艳，韩栋，刘文远.平衡计分卡在动漫培训学校绩效评价中的应用[J].财会通讯，2011（11）：49-51.

[2]杨帆.基于平衡计分卡的绩效评价体系在英语培训公司中的应用[D].天津：天津大学，2014.

[3]洪锦玲.绩效管理在教育培训机构中的应用[J].企业改革与管理，2016（11）：106-106.

[4]孙璐.基于平衡计分卡的MG教育培训学校教师绩效评价研究[D].石家庄：河北科技大学，2016.