中小咨询机构员工激励机制的建立与实施

郝青

[摘 要]中小咨询机构的发展面临许多问题，能否正确合理使用激励机制和手段是关系企业存在和发展的关键问题。因此，建立合理的工作人员激励机制，为企业员工创造人性化的工作环境，是中小型咨询企业生存和发展的根本。基于此，本文以山西省人才评荐中心为例，从员工薪酬、职业生涯、培训发展等方面分析了中小型咨询企业激励机制存在的问题，并提出了相关对策。

[关键词]中小型咨询企业；人力资源；激励机制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.10.066

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）10-0-02

1 人才激励机制的主要措施

1.1 山西省人才评荐中心背景介绍

山西省人才评荐中心成立于1998年5月，业务涵盖人才培训、人才测评、人力资源咨询、人力资源研究、人力资源开发，是山西省专门对不同类型的管理人才进行培训的机构，同时也是各类人才测评与人力资源信息咨询的权威机构。组织机构有领导3人，高级培训师、测评师和专家教授20余人。组织结构为扁平式直线职能型。

1.2 主要员工激励措施

1.2.1 薪酬激励

目前，山西省人才评荐中心实行的员工工资制度为“岗位薪级组合工资制”。这种薪酬结构由“工资性收入”和“非工资性收入”两大部分构成，工资性收入包括保障工资、薪级工资、绩效工资、各类奖金，非工资性收入由职工福利和劳动保险组成。

1.2.2 参与激励

山西省人才评荐中心开通了多种形式的渠道，鼓励员工参与企业经营管理，表达个人想法。①定期召开员工大会，使员工能够直接向最高领导者反映自己的想法，参与企业经营。②制定奖励制度，如果员工成功谈成相关项目，可以获得奖励性收入。③设立工会，全方位关心员工的工作生活，例如在员工生日当天送祝福等。这些激励措施不仅增强了员工的责任感，还在一定程度上密切了企业与员工之间的感情联系，激发了员工的工作热情。

1.2.3 目标激励与晋升激励

山西省人才评荐中心推行目标责任制，将近期目标、中期目标和远期目标，按实施计划进行阶段性的分解、细化，并通过宣传和行政手段，使每个职工都能认识到自己在实现公司整体目标的过程中应尽的责任和实现目标后能够获得的奖励。晋升机制沿用一般高校晋升机制，包括行政级别评定和高等院校教师职称评定，但是考核严，标准高，晋升指标少，晋升

难度大。

1.3 人才激励机制存在的不足

1.3.1 传统薪酬制度难以留住人才

面对大型企业的高薪招聘，類似于山西省人才评荐中心这样的中小企业遭遇了极大的人才流失危机。究其原因，在于其薪酬制度依然是典型的资历导向型，导致中高级人才的收入明显低于市场高端人才的工资水平，普通职位的报酬却高于市场平均工资水平。按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，才能真正提升企业的核心竞争力。

1.3.2 员工个人职业生涯设计和企业发展的结合度有待提高

企业有其自身的发展，同样员工也有个人的职业生涯规划。个人职业生涯设计与企业为其设计的职业生涯如果有很大的差距，无法协调一致，则企业给予员工的提拔难以成为一种有效的激励手段。以山西省人才评荐中心为例，传统意义上的职称评定考核应当按照企业的实际情况做必要修改，避免引起员工产生逆反心理，不能充分发挥考核制度的激励作用。

1.3.3 员工技能培训投入少

山西省人才评荐中心并没有任何员工培训投入，学习新技能完全靠员工的自觉性。由此推断，员工培训投入不足可以说是山西省中小咨询企业普遍存在的问题。

2 中小咨询企业中人力资源制度的建立和实施

2.1 制定基础岗位工资加绩效薪酬的激励制度

咨询企业属于知识类型的服务企业，其工作性质和其他生产类型的企业有所不同，主要的输出产品是技术类型服务，属于无形产品。针对咨询企业所处的行业特点，其在激励制度上，可将基本的岗位工作为基础，将绩效考核作为核心。这种薪酬制度具有如下特点。首先，员工的薪酬包括两个部分，一部分是基础保障薪酬，即所有员工的基础工资，和员工的工作业绩无关；另一部分是绩效薪酬，与员工的业绩息息相关。绩效薪酬具有一定的激励作用，可作为一个衡量标准，对员工为企业做的贡献进行权衡，并提供匹配的薪酬。其次，绩效工资没有上限，所有的员工都可通过实际绩效收入水平，感受到企业对其工作的满意程度，以及企业对待所有员工的公平性。最后，企业可以根据马斯洛需求理论，为不同需求的员工制定不同的福利政策。基层员工节假日可以分发粮油、超市卡等日用品，针对中层员工或管理者，可以采取提薪、晋升、海外游等方式作为员工福利。

2.2 制定核心人才持股的激励制度

中小型企业在建立人力资源制度时，适合选择核心人才以及经营者共同持股的激励制度。由于中小型企业的规模小、公司中的股本少，再加上企业中的资产负债概率低，产值也相对较低。这些特点决定企业在股份转让时，企业中的员工能够承担股权的转让价格以及购买价格。当企业中的股权向核心人才方向倾斜时，就会使企业中员工的持股数量占据较高的比例，从而能够体现核心人才在企业中的重要地位，促使其积极参加企业管理过程中的各项活动。

2.3 建立“学习型”企业文化机制

在企业管理中，人才是最重要的资源形式，要实现人力资源优化配置，不但要保持人才流动通道畅通，而且还应对内部人才进行整合，不断加大原有人才的培训力度，同时不断挖掘人才的潜能，促使企业中的人才不断提高自身的价值。因此，建立“学习型”企业文化是非常重要的，是提高人才价值的重要途径，同时也是促进企业实现战略目标的关键环节。

在建立“学习型”企业文化机制的过程中，企业应做好以下工作。第一，企业应适当增加人才培养费用的投入比例，增加企业定向培养人才数量。针对在生产环节上掌握技术管理的骨干型人才，要为其争取一切学习的机会，让其到各个地区进行学习，提高其技术水平，为企业创造出更大的价值。第二，有分类、有侧重地做好各类人才的培训工作，让人才持续学习，并制订长期人才培养计划。比如：企业可与高校合作建立培训基地，作为内部人才培训中心；通过走出去、请进来等多种形式培训多层次的人才，甚至可以培养适合自己企业特征的培训师；每个月或者每个季度设计召开不同类型的主题培训会议。针对有潜力的员工，企业要为其提供锻炼机会，实行换岗培训，使其边工作、边学习，在工作和学习之间互相转化，为每个员工提供不断学习的机会。

2.4 参与规划员工职业生涯，为其提供发展空间

企业应将发展规划和员工的个人发展目标有机地结合起来，参与员工职业生涯规划设计。同时，企业应为员工的个人发展提供必要的指导，放宽企业内晋升或职称评定的条件，增加晋升名额指标，从而调动员工工作的积极性。

2.5 制定展现知识型员工特点的激励机制

针对企业中文化水平较高的员工，物质需要与精神需要同等重要。所以，企业应抓住员工这一心理，制定精神激励制度，将知识型员工在企业中的地位展现出来。第一，积极鼓励知识型员工参与企业日常的经营和管理等活动。第二，为员工营造理想的沟通环境。在咨询企业中，大部分员工都有较高的学历和素质，因此，仅依赖严格的管理制度不能取得良好的管理效果。管理者應与员工进行及时沟通，让员工对企业的战略决策、经营目标等有所了解，使员工明确企业的前进方向。此外，在不断的沟通过程中，管理者还要了解员工的内心想法、生活困难、实际愿望等，从而知道如何才能帮助和关心员工。第三，创新工作形式，提高工作的挑战性。企业管理者应利用咨询行业的综合性特点，制定出更加有创造性的工作形式，让员工能充分发挥自身的才华。

3 结 语

为解决人力资源管理中存在的问题，中小型咨询企业必须根据自身的具体情况，实行薪酬激励、员工持股激励，建立以学习为主的企业文化氛围，开展员工职业生涯规划，用事业来吸引人才，用感情挽留人才，通过能力利用好人才，通过激励制度鼓励人才。

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