提升列车长队伍素质的实践与思考

江 莉 中国铁路上海局集团公司客运部

列车长是客运乘务工作最基础的组织者和管理者，在生产组织中处于核心位置，列车长自身的综合业务素质对乘务工作质量的影响至关重要。近年来，随着动车组列车的大量开行，列车长队伍不断壮大，但新任列车长业务水平低、管理能力差的问题逐步显现。如何打造一支高素质的列车长队伍，是当前迫切需要解决的问题。

1 列车长管理现状调查情况

从人力资源管理的角度来看，影响列车长队伍整体素质的因素主要包括选拔管理、培训组织、薪酬福利管理三个方面。我们从上述三个方面入手，以上海局集团有限公司为对象开展了调查。

1.1 选拔管理情况

2019年“1.5调图”之后，上海局集团公司列车长总人数为1995人，其中高铁列车长1299人，普速列车长696人。从列车长队伍年龄结构、学历层次分布情况（见图1、2）来看，一是列车长队伍以40岁以下青年为骨干，占总数的77%，在选拔配置上体现了“年轻力壮”的要求；二是列车长队伍大专以上学历占65%，选拔与配置体现了“基础素质达标”的要求。

图1 列车长队伍年龄分布图

图2 列车长队伍学历分布图

1.2 培训组织情况

因列车长工种是客运序列高等级工种，列车长任职资格培训实际上是对列车员的素质提升培训。目前列车长培训主要分为总公司新技术新规章培训、集团公司任职资格培训、集团公司两年提高轮训、站段自主举办的列车长培训（近两年培训情况见图3）。列车长培训组织工作主要有以下几个特点：一是总公司培训仅作为示范培训班，所占比例仅1.6%；二是集团公司组织的资格性培训和两年轮训主要以理论知识为主，没有实作技能实训；三是集中脱产培训两年人均2次，时间平均在10天左右。

图3 列车长队伍培训组织分布图

1.3 薪酬管理情况

时间对比情况：以南京客运段为例，近3年列车长年平均工资，2016年为13.7万元，2018年达到了16.2万元，年平均收入涨幅达到了18.2%。其他三个客运段基本一致，保持了较好的工资增长趋势。

横向对比情况：以南京客运段为例，2018年列车员平均收入在13万元左右，列车长16.2万元，车队管理人员17.3万元，机关管理人员16.8万元。列车长与列车员的工资差距达25%，但与机关一般管理人员的差距仅为3.7%，与车队一般管理人员的差距为6.8%。分配激励机制基本符合倾向一线，倾向关键岗位的原则，与列车长岗位的贡献和作用基本一致。

从列车长选拔管理、培训组织、薪酬福利管理三个方面的调查情况来分析，列车长的选拔管理、薪酬福利管理两个方面通过近年的优化完善，基本符合了人力资源管理基本规则要求。按照排除法原理，培训组织应是当前限制列车长素质提升的主要原因。

2 培训组织主要问题分析

在找到问题的基础上，通过对培训组织情况的分析，我们认为当前培训组织工作主要存在几个方面问题。

2.1 资格性培训对实作技能提升不大

目前列车长的任职资格培训由职培基地组织，课程以理论培训为主，没有实作技能的培训。客运实作技能培训的难点，一是实作场景主要为运行中的列车和旅客，实作培训环境模拟难度比较大；二是列车长工种实作内容难点主要集中在应急情况的处置，日常基本用不上，更不需要灌输式的教学。因当前没有科目化的实作技能培训教材，资格性培训结束之后，实际上列车长的实作技能没有明显的提升。

2.2 适应性培训缺乏系统的培训规划

一是客运段虽然每月都下达培训计划，但对列车长的培训没有专门梳理和下达计划。每年组织的列车长培训，没有按照"缺什么、补什么"系统思考和规划，培训的针对性和适用性不强。二是列车长培训的关键应该在车队层面，但目前车队的主要精力以安全生产、经营效益、任务指标等为主，对列车长教育培训就不够重视。同时车队虽然指定了一名分管教育的副队长，但实际优质的培训师资普遍缺乏的，也导致了列车长培训质量长期不高。

2.3 师资队伍的教学能力有待提升

列车长培训的授课师资由职培基地专职教师和站段兼职师资组成，职培基地专职教师属于理论型教师，缺乏实践经验，动手能力本身就存在不足，导致教学比较空洞；站段兼职师资，虽然实践经验丰富，但授课经验不足，没有授课技巧，教学没有新意。培训主要以课堂授课为主，枯燥乏味，致使学员上课的积极性不高。

2.4 班主任对培训质量控制作用未有效发挥

班主任是教学质量把控的关键环节，对自身的业务素质和责任心要求是比较高的。在目前组织模式下，班主任仅仅起到了联系授课师资，对课程安排、培训课件审核、教师授课质量均未起到作用，甚至存在不少 "好人主义"思想，上课期间不点名、课堂纪律松散问题突出，兼职教师授课质量情况也不能得到有效的反馈。

3 提升列车长培训质量的措施

3.1 推进实作技能课程化培训

依据《铁路特有工种技能培训规范》，进一步细化列车长实作技能培训内容，实现科目化、课时化的教学，相应建立鉴定考核标准。以实作课程科目为导向，建设实作培训模块，通过软件硬件相结合的方式来实施实作技能培训。如将红十字救护技能、区间换乘组织等内容通过实操化的培训和训练，逐项培训鉴定合格后方可上岗，以此来带动实作技能培训效果的提升。

3.2 优化适应性培训组织分工

一是站段层面，优化客运段职教科和车队职教管理人员的分工，从客运段层面抓好列车长培训统筹规划和思考，按照“缺什么、补什么”设计适应性和提高培训课程，优选授课师资；二是有效组织开展车队层面培训。车队要利用好对列车长情况比较掌握，熟悉薄弱之处的优势，在落实好上级培训任务的同时，结合实际，灵活利用任务相对少的客流平淡时期，见缝插针开展列车长培训，同时要经常性组织小范围的培训，提升培训效果。

3.3 推进专业师资队伍管理创新

一是实施兼职教师资源“共享”。由各单位选送优质的兼职师资，由集团公司按照科目进行筛选，并组织教学能力培训，提高授课能力。在此基础上建立共享资源库，授课课件、师资等实现在集团公司、各单位间的资源共享，实现专业培训质量提升。二是实施培训质量的责任追溯。对班主任实施培训质量责任追溯机制，保障教学质量的过程监控和教学内容的整体把握。对授课老师实施授课质量动态监控，兼职师资动态管理，促进专业课程的不断改进。

3.4 完善培训质量控制机制

一是集团公司层面，借鉴其他系统经验，结合客运乘务工作特点，对职教管理人员配备制定指导意见，并会同专业部门加强落实情况的检查监督；二是推行培训全程可视化管理，应用科技手段进行培训全程音视频记录，倒逼培训管理工作，不断规范培训过程管理，杜绝培训组织的随意性；倒逼授课师资授课质量，提高培训课件的制作质量；倒逼学员上课状态，杜绝上课期间缺课、睡觉、玩手机等现象；倒逼考场纪律，切实做到“真学真培真考”。

3.5 提升教育培训信息化水平

积极推动信息技术与教育培训的深度融合，采取多种培训手段，激发学习培训的热情，从教材源头入手，推进精品视频录播系统配置，建立优质课程教学资源库，实现资源共享；从培训方式入手，结合乘务工作特点，采用“专家授课+远程培训”等方式，有效缓解工学矛盾；从自主学习入手，积极探索手机APP学习平台，开展列车长日常技术业务学习，丰富自主学习手段。