铁路货运票据电子化后生产组织优化的研究与思考

童鹏程 中国铁路上海局集团有限公司货运部

1 背景

长期以来，我国铁路在货运组织中使用货物运单、货票、货车装载清单、列车编组顺序表等20多种纸质票据交接和随车传递，作业过程中涉及货运、车务、调度、车辆、机务等岗位。由于长期受制于需手工填制票据、纸质票据传递、交接签认票据信息和保管票据，为此，相关岗位安排了大量人员，配置许多配套设备设施。

2018年3月28日起，上海局全面实施了货运票据电子化，铁路货运正式进入“电子票据”时代，全局装卸车作业信息综合串联有效率稳定在99.999%以上，票据正确率达99.99%以上。票据电子化的运用，取消了纸质传递、交接和保管票据，减少了作业结合部和作业差错，加快了票据交接、传递、签认速度；为优化货运作业流程、岗位配置，实现增效创造了重要契机。因此，研究深化票据电子化运用，以促进货运生产组织优化，强化运输安全管理，推动管理创新、提高生产效率和效益具有十分重要意义。

2 流程管理理念

业务流程是由一系列具有先后顺序且互相关联的活动所组成的过程，流程的整体目标是创造价值。企业的业务流程分为生产层、运作层、计划层和战略层四个层次，各层次管理有相对独立的、特定的方法，也有着密切的联系。以客户利益为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。流程由6个要素组成：一是运作流程必须的资源，如人员、设备、设施、信息、方法、计划等；二是活动，即流程运作的环节；三是活动之间的相互作用，即环节之间的关系，将流程从头到尾串联起来；四是流程运作的结果，它承载流程的价值；五是流程服务对象，即流程的下一个环节；六是价值，即留存运作带来的好处，表现为提高了效益，降低了成本。

管理学大师迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）指出业务流程重构是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得如成本、质量、服务和速度等方面的业绩，来衡量显著性的成就。业务流程重构与改进是针对业务流程的基本问题进行反思，进行重新设计，使业绩取得显著性提高。即对长期以来企业在经营中所遵循的基本理念，如工作分工、等级制度、规模经营和标准化生产等体制性问题进行重新思考，打破原有的思维，进行创造性思维。它遵循的原则是：一是以流程为中心的原则，围绕结果展开、理顺和优化业务流程，实现最大化增值，尽可能减少无效或不增值的活动，最大程度上体现企业的总体目标；二是团队管理原则，组织结构服从业务流程，要使组织扁平化，弱化或消除“中间层”，降低管理成本，提高运作效率，其中员工素质提高是取得成功的前提条件，在以流程为中心的的管理模式下，员工的积极性和主动性高于以往，员工不再满足从事单调、简单的工作，而是承担一定的责任，在工作中发挥自我；三是以客户为导向的原则，关键业务流程与市场接通，与客户接通，倡导以客户为中心，坚持增值第一、质量第一。

3 票据电子化前、后的货运作业对比

铁路货运组织是多部门、多工种协作的过程，有关作业有：运输需求受理、装车制票、取车作业、途中作业、途中货检作业、到达卸车及交付作业、路企交接、运输变更、集装箱回送、篷布回送、车辆回送、国际联运、货损处理等，需将始发站、途中作业站出具的纸质票据有效传递到下一道作业。

3.1 票据电子化实施前

货运信息系统长期处于分散建设，系统间信息关联度不理想、信息共享困难，需要不同岗位人员多次信息录入，资源利用效率不高。票据电子化实施前，采用人工或票传设备进行传递各种票据和交接签认，容易造成破损、遗失、传递不及时等。实施前，客户手工填记运单、票据纸质传递，车站受理后纸质运单提供货调安排车辆、再给外勤装车、装完后送内勤制票、制票后货运值班员核实后安排人员送运转，车号人员按照票据信息录入现车系统，根据去向分类纸质票据，核对票车信息打印列车编组顺序表，纸质票据捆扎后送至机车乘务员核对签认。因此传统纸质票据传递时，各票据信息没有在各环节间完整传递，而由各环节根据需要自行采集，纸质单据传递（见图1）。

图1 货物发送纸质票据传递流程

3.2 货运票据电子化后

货运票据电子化后，各作业环节间信息传递，主要通过电子票据库、动态现车库服务实现，票据信息能按照作业环节的顺序，在各岗位间完整流动，形成完整的票据信息和作业轨迹。客户通过95306网站提报需求，货运人员通过信息系统进行受理、实货确认，系统将电子信息传递到货调安排车辆、外勤接收电子信息装车、装车电子信息自动传递给内勤制票、制票后信息自动传递给运转，车号人员提取票据信息后生成列车编组顺序表（见图2）。

图2 货物发送信息流程图。

3.3 生产组织优化基础条件

货运票据电子化后，货票与运单合一，包括运单在内共20多种票据，均采用电子票据进行有序传递，有关岗位间、车站间通过信息系统传递与签认交接，作业效率大幅提升。

（1）制单时间缩短。票据电子化前手工制票，需按照运单信息逐项核对、或者录入装车有关信息,检查四联单上票符票号是否与制票系统中一致、窗口机器号是否正确等信息，平均一张货票需要花费约3 min以上。票据电子化后，运单信息通过货运站、集装箱系统传递到货票系统，制票人员仅需核实系统中信息，制一张运单平均不到1分钟，制单差错率也大为降低。

（2）纸质票据传递高效。票据电子化后，实现了系统间数据共享、全程管控，信息电子传递后，作业环节简化，节省了额外运送票据、电子信息与纸质信息多次重复核对，减少了交接时间，运输效率得到有效提高。预计可以减轻相关货运人员41%工作量，作业出错率降低95%，作业效率可提高50%以上。

4 基于流程管理的流程再造

以铁路货运票据电子化为契机，整合货运资源和生产要素。

4.1 优化岗位设置和作业流程

（1）设置货运综合窗口。据铁路货运票据综合应用管理系统统计，全局货运（专用线）办理站超过280个，发送量排前20%的办理站运量占总运量的78%，发送量排前40%的办理站运量站总运量的94.8%。根据发到情况和运量等情况，可在规模较大的车站设立集中营业窗口，将计划受理、货调、内勤、核算、内交付、货损处理等岗位进行集中整合；根据作业量和作业内容，在有条件的货场设置综合窗口，实施“并岗兼职”，将计划受理、核算、内交付等岗位进行合并，充实外勤岗位，负责货运站系统操作、监装卸、外交付、作业组织、损失处理、各种清单填制等工作。

（2）集中制派班作业模式。进一步优化运量较小的车站（专用线）货运组织模式，不单独设置货运员岗位，可按照“大站带小站”或“内外勤兼干”的模式，实施“统一派班、流动作业”，安排人员无作业返回大站工作，或视情况进驻专用线，负责专用线受理、交付、交接检查等工作。

（3）合理设置劳动班次。在依法合规的前提下，合理设置劳动班制，提高工时利用率。根据生产作业繁忙程度以及实际工作，动态调整劳动班制，对工作量、工时不饱和的，实行弹性工作制。比如工作量较大、营业时间较长货运营业窗口，内勤可设置两班制，其余岗位实行日勤制，夜班作业安排为三班制等；对办理零散快运、批量、混装货物等货运站，根据安检查危、检斤验货工作需要，充实外勤岗位，适当安排弹性间歇时间等。

（4）推进集中制单模式。中小规模货运站业务可进行整合，试点集中制单模式，由集中点车站集中审核需求受理及相关资料；集中点可以登陆管控车站的相关系统，进行作业信息监控；利用制票系统远程打印等技术，实现货运票据填制、传输、结账与数据上报等作业。

（5）加强货运办理站生产组织管理职能。货运营业网点负责人日常负责网点安全生产和运输组织，还可兼任货运值班员等岗位职责；经营部（车间）管理人员能承担具体业务工作，具备“替班代岗”能力。

4.2 推动电子台账运用

票据电子化实施后，取消了纸质票据传递，但货运站内作业纸质台帐仍未减少，作业人员录入作业信息后，还要手写登记簿册。可按“岗位必须设置的、可自动生成的、可逐步取代的，重复登记的”等进行梳理、分类，合理合规启用电子信息台账替代纸质簿册。通过电子台帐运用，可将部分人员充实到装卸质量检查抽查、装车检查、安检查危、货场管理、专用线交接检查等安全关键岗位。先期可组织对：装车日况表、卸车日况表、承运簿、卸货簿等电子记录进行二次开发利用。通过信息系统支撑，实现电子台账高效、扁平化管理。

4.3 做好有关基础工作

（1）加强关键技术研究与运用。加强技术研究，促进作业信息主动、自动采集，推广应用基于电信营运商网络的手持设备，实现内外网数据安全穿透，作业信息采集变事后补录为作业信息实时采集，作业流程及时闭环。

（2）完善保障制度。完善和修订货运规章制度，适时启用电子台账，是票据电子化深化运用，可提高各级人员运用票据电子化的积极性，是以流程为中心的的管理模式下，充分发挥员工的积极性和主动性的举措。

5 结束语

票据电子化是促进生产组织优化的重要支撑，是铁路货运改革工作中突破性的成果。以流程管理为中心、以客户为导向、加强团队管理进行作用流程优化，实现最大化增值，可通过采用“精简、合并、上移”等方式科学设置岗位，实现生产组织扁平化，弱化或消除“中间层”，降低管理成本，发挥员工自我和成就感，促进货运作业流程、劳动组织优化，提高劳动生产率，最大程度上体现企业目标。