建立适应性的国际化经营组织结构

檀丽娅

摘 要 在改革开放40年的重要历史节点，国家主席习近平向世界发出“中国开放的大门只会越开越大”的豪迈声音，企业的国际化经营管理也因而获得了重要发展机遇。组织机构的科学设计是企业国际经营管理工作的重中之重，可以有效对接和实现企业的国际业务战略规划，需要考虑企业的国际化经营阶段、国家对外经济合作政策、企业战略和业务规模等变量因素，并以不断以更个性化、创新性和柔性化的组织结构为改革目标。

关键词 适应性 国际化 组织结构

2013年9月和10月，国家主席习近平提出建设“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作倡议，这是中国领导人站在历史高度，放眼世界大局，审时度势，提出的促进世界经济合作和发展的伟大构想，为企业国际化经营提供了梦想空间和现实依据，是推动企业国际化经营战略落地的里程碑事件。虽然，国际化业务面临了前所未有的良好机遇，但在企业内部，如何科学有效地运作国际业务却是一个错综复杂的课题。放眼全球，国际金融危机依然雾霾重重，经济复苏的不均衡性和企稳状态的易变性，国际和地区安全局势诸多变数，业务所在国的政局稳定、法律环境、就业问题、宗教文化、环保责任以及自然灾害等因素对企业海外经营造成极大的不可预知和不可控制威胁。为此，建立何种形式的组织结构，使之与企业不断发展的国际化业务需求相匹配，也是阔步进军国际化业务的企业管理者燃眉之急。

一、以企业的国际化经营阶段为纲

企业国际化经营组织结构的首要适应要素就是要与其发展阶段相匹配，以笔者所在的工程承包行业为例，企业的国际化经营具有明显的阶段性特征，主要包括以下四个阶段：一是以劳务输出为特征的分包阶段，在这一阶段，企业主要承担国际承包商的分包工程，或是承建政府的对外援建项目，与之对应，企业的国际化经营组织结构尚未成型，仅按需要成立相应的海外项目部支撑此类国际化业务，这也成了企业驻外机构的基础和雏形。二是施工总承包阶段，企业开始有组织、有规模地施工总承包走出去，以成本优势参与国际竞争，取得了快速增长的经营业绩，企业的“前方”力量不断夯实，项目部发展壮大形成规模，为了提升对突发事件的应急管理和机会线索的快速把握，企业有意识地将综合管理职责前移，建立业务所在国的驻外机构。同时，企业“后方”的国际化经营组织结构也随之搭建，实现对国际项目的协调配合和统一管理。三是设计施工总承包也就是通俗意义上讲的交钥匙阶段，企业越来越注重国际化经营战略的制定和实施，有明确方向地向产业链上、下游的高附加值端延伸，注重研发设计和服务运营等关键能力的提升，通过标准输出、投资并购等方式获得关键资源要素，提高企业在全球竞争时的话语权。这一阶段，企业“前方”的驻外机构数量增速加快，属地化管理程度大幅提升，“后方”的国际化管理组织结构不断发展完善，相应的战略运营、市场开发、投资管理、工程管理和风险合规等管理机制日渐完善且更加顺畅合理。四是企业正日益发展为全球化的大型集团，主动进行全球战略的系统布局，对业务结构调整，对市场优化布局，在此基础下对企业的管控模式有针对性的调整，根据不同海外业务的战略发展需要和成熟度，采用财务管控、战略管控、操作管控或中间状态分业务、分区域地进行管理和协调，按照全球市场的区域化布局或以企业品牌为主体，进行分片或分品牌划分子集团统一管理。

二、以国家对外经济合作政策为依托

企业的国际业务发展应贯彻并依托国家的对外经济合作政策，作为企业管理小单元的组织结构也不例外。“一带一路”倡议提出以来，中国已经同150多个国家和国际组织签署共建“一带一路”合作协议，一大批重大合作项目已经落地生根，如何对接和运作好“一带一路”重大项目，也是企业管理的重点考虑。同时，国务院加快部署国际产能和装备制造合作，将钢铁、有色、建材、铁路、船舶和海洋工程等作为重点行业，分类实施，有序推进。这些行业内的企业应先在相关业务单元设立国际化经营部门，配合和推动国家政策实施中产生的国际业务对接，或与相关企业加强交流合作实现“组团”走出去，在企业层面上形成对国家经济战略的重大支撑，与“一带一路”沿线国家共同打造政治互信、经济融合、文化包容的命运共同体。同时，将企业的各级海外管理机构与国家经济战略布局的地理方位有机结合，在“一带一路”沿线进行重点的市场布局和资源投入，推动重点国别潜在业务的落地实施和新业务的意向达成。按照发展经济学的理论，未来，随着各国产能结构和要素价格的进一步调整，国际分工体系将会进入新的平衡，在我国，目前处于国内需求旺盛的高端产业未来也会成为新的、动态的、缺乏比较优势的产业，呈现出国际化经营的市场机会。届时，当一个企业内有相关性小的多元化业务需要进行海外拓展时，就需要采取以事业部制式的国际化组织结构来开展经营活动，或者，更进一步地，以全球区域划片和业务单元模块相结合的矩阵式组织结构进行管理。

三、组织结构调整的新变量

在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁一直是管理学家和企业管理者关注的焦点。美国学者钱德勒通过对杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等七十多家公司发展历程的跟踪研究，得出了一个著名的管理学结论：组织结构应服从于企业战略。此后，组织结构战略学说被提出，这一学说的核心是企业要根据总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动作出策划和调整。

随着国际业务规模增加和国别的扩充，企业面临的国际化经营职能也在不断增加和细化，因此，在国际化经营的组织结构体系里，职能内容也是不可忽视的调整变量。在国际化业务开展的初始阶段，企业会建立起海外业务的市场管理、工程管理、财务管理、人力资源管理等基本管理职能，当企业国际化业务发展到一定规模后，企业由初期的机会式营销，转变为主动作为，系统谋划，这就需要增加国际化经营的战略规划职能；随着企业在全球市场的网络布局和营业网点不断增加，要求企业增加运营管理职能，加大力度对境外机构的支持协调和绩效管理；当企业在全球布局投资、收并购业务时，由于国际环境的复杂性和多边性，需要增加对投资项目前期调研、并后管理和后期评估的投资管理职能；当企业的业务触角延伸至世界各地，就需要与当地国的法律财税政策，民俗习惯，各合作方的法律法规相适应，相应增加风险管理和合规经营的职能。随着企业国际化经营职能的不断完善，一个国际化经营的企业集团也被逐步打造，从而实现对企业持续发展的强大支撑。

四、以柔性的组织管理体系为目标

不同企业在业务多元化、复杂程度和管理者风格上不一，需要匹配的组织结构和管控机制也应个性化，因此，越来越多的企业正在构筑符合企业个性要求的、边界相对模糊的、快速响应的柔性组织结构。按照管理学的基本理論，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。纵观现在国内企业的国际化经营组织体系，既有相对成熟的事业部制组织结构，也有处于初级阶段的直线或职能制的组织结构。以国际化业务经营业绩突出的华为为例，它的组织结构也经历了三个阶段的发展过程。第一阶段是在1998年公司成立的初期，员工数量较少，业务结构单一，因此华为采用直线制和职能制的组织结构，这两种组织体系权责分明、反应迅速，使得华为快速完成了原始资本的积累，但随着企业的发展壮大，这一组织结构与企业领导能承受的管理幅度和工作负担相冲突。为此，华为进入了组织变革以期满足企业快速发展需要的第二阶段，2002年华为在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”，设立若干事业部进行专业化管理。第三阶段，华为在事实上转向了矩阵结构的组织体系，既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。在《华为基本法》中第四十四条明确提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。由此可以看出，现代企业在发展的过程中，随着内、外部环境的变化，不断以更个性化、创新性和柔性化的组织结构为改革目标。

五、结语

茫茫大海外，企业不能打无准备之仗。组织结构是企业管理的微小单元也是重要环节，创新互鉴和引进吸收是必备武器，适时的创新和适应性建设可以帮助企业达成战略目标，推动企业又好又快地发展，也有利于形成实现国家“一带一路”倡议的企业层面保障。

（作者单位为中国交通建设股份有限公司）

参考文献

[1] 钱德勒.战略与结构：美国工业企业史的若干篇章[M].云南人民出版社，2002.