商业银行分支机构等级考核相关问题探究

潘昕

（辽宁朝阳银行，辽宁 朝阳 122000）

一、实行等级行考核评价的意义

商业银行对其分支机构的等级行考核，是指总行对其辖内的分支机构的经营管理总体状况进行的内部评价，并根据 评价结果划分等级评价的管理办法，根据不同的评价等级实现对分支机构的绩效薪酬兑付、业绩评定、领导职数配备、业务授权等主要管理职能。总行将每年对分支机构进行等级评价，并根据评价等级作为总行或上级行授予每个分支机构不同的经营管理权限，评价机构班子成员的业绩，职位升降，分配人财物的主要依据。等级行的实施能够充分评价机构或网点经营业绩，建立等级提升和差异化的定位管理，做到激励与约束有利的结合，充分调动各分支机构的工作积极性，达到可持续的发展。

二、分支机构等级考核的方法

对分支机构实行等级考核管理的商业银行，总体来说每年根据总行或发展战略规划，制定对分支机构的等级行评价办法，并对下辖的分支机构进行考核评价。等级行考核内容涉及经营业绩、内部管理的方方面面，通过定性方面及定量方面的分析，对各项指标进行汇总计算，并根据等级行评价管理办法中的评分规则计算综合得分，最后评定出分支机构的等级，以此反映分支机构的综合经营状况。

（一）多层级的等级考核评价

多层级这里指商业银行的组织架构的管理模式，现在多数商业银行采用的总-分-支的管理体系。每年总行制定对分行的等级评价办法，由分行在对支行据相关制度制订对支行的等级评价，逐级确实机构不同等级。

例如：A银行为总分支架，其中分行14家，管理行9家，支行30家。由于A银行机构层级较多，不同层级分管机构数量各不相同，总行按管理层级区分三个层次进行评定，分别为分行，管理行，支行。每个层级分别设定不同的等级数量及评价标准，按照评定的综合得分确实不同的等级。如表一：

机构层级 机构等级 机构等级划分分行 3 一类行：90分（含）以上二类行：90—70分（含）三类行：70分以下管理行 3支行 4一类行：90分（含）以上二类行：90—80分（含）三类行：80—70分（含）四类行：70分以下

等级行评定核心为业绩价值，以增盈减亏贡献为重点，实行统一考评和分类差别考评相结合的考评方式，本着公平、公正原则，分别设置不同的考核指标和权重。等级评定共设四大项指标，总分值100分，主要包括效益管理类、资产质量类、业务发展类、内部管理类，其中效益类和业务发展类的重点为行均和人均指标，如行均利润，人均利润，行均存款日均、人均存款日均等。这两类指标在计分方法上主要以标准差的计算方式，如人均利润平均值为衡量值，达到衡量值得满分，超过有适当加分，达不到该值按比例计算得分。资产质量类和内部管理类评价方法多数以倒扣分的方法，按季检测，按年考评。

（二）地域差异化等级考核评价

商业银行管理模式是总—支的组织架构，总行实行对支行的等级管理主要采取定性与定量相结合的考评方式，对分机构的业务发展状况、经营业绩水平、服务质量，风险能力以及综合发展情况 等过行全面评价。在考评指标设置上为四个方面，分别为发展转型类、效益类、风险类、管理类各类考核内容设置不同的指标体系，促使机构努力提升业绩、管理水平，推动其快速、持续地发展。指标设置如表二：

指标类别 考核指标 权重效益类人均利润 12模拟利润 14成本收入比 10风险类 不良资产压降率 12不良资产现金清收 10对公存款净增日均计划完成率 12发展转型类储蓄存款净增日均计划完成率 12代发工资单位数量 6外汇账户 6信用卡开办计划完成率 6管理类优质文明服务 扣分项安全保卫、案件防控 扣分项社会责任 扣分项

理化指标的计算方法采取“线性”计算得分，设定最低值得分为0分，最高值得分为满分，其他数值在其间进行线性分布计算得分。

商业银行每年对支行进行一次等级评定，实行动态管理。按其综合得分确定相应等级，有的机构存在区域差异较大的情况，可以按机构所在城市的经济发展状况进行分类，以区分地域、经济发展不平衡，影响各机构的实际业绩情况。

三、等级行评定中注意的问题

（一）合理划分评定等级

根据等级评定办法计算的综合得分划分机构等级，通常会对等级实行控制，建议3-5类相对合理。等级划分不要太宽，如果分类过大，会使中低档次的机构数量相对较多，没有拉开他们的差距，一般前两类机构的数量不超过评价总数的20%为宜。

（二）分级管理、科学进行等级考核

目前，商业银行业务发展迅猛，在域外设置较多的分支机构或营业网点，一方面各个地区的环境、文化背景、经济状况差异较大；另一方面从网点职能分工来看，有的机构是全能型的，有的是侧重零售业务，有的侧重对公业务。这些差异的存在，我们在评价其业绩时就要因地制宜，不能用一个标准来衡量，要先对机构进行分类，在对其设置区别的考核评价指标，不同的类别、指标各有侧重，区别权重。这样才能做到科学性、客观性、全面性地评价分支机构的业绩。

（三）考核体系要科学、客观

过去对支行的考核评价侧重业绩指标，容易导致机构过多的关注短期效益，忽略自身的长期发展。而我们在设置考核体系时要突出其发展的全面性，既要考虑当年的业绩，又要考虑战略发展方向。根据总行经营发展战略，实行定性指标与定量指标考核相结合，注重长期效益与短期效益，关注业绩增长、风险控制、内部管理等各方面，增加机构持续发展能力和竞争力。