全面预算在精细化医院管理中的运用

叶建春

摘要：稳健的发展是医院抵御内外部环境变化的必然要求，大部分医院越来越重视精细化管理。全面预算管理是医院将其原本粗放型的管理模式转换为精细化管理模式的重要手段，但是由于认知、理解等上的偏差，一些医院对全面预算在精细化医院管理中的作用并不明确，使其在内部建设全面预算管理时，预算编制的框架和范围假设不全面，预算管理的运用受到制约。基于此，对全面预算管理进行研究具有重要意义，以便进一步分析其在精细化医院管理中的运用。

关键词：全面预算;精细化管理;医院

一、全面预算管理在医院精细化管理中的作用

（一）将医院战略目标具体化

医院的可持续发展对医院的经营目标和方向的制定提出了要求，全面预算对医院经营各个活动的数据进行整合和分析。“谋先事则昌，事先谋则亡”，医院在经营过程中，对于之后经营活动提前进行规划是保证其可持续发展的基础，即医院要对之后的经营有目标和方向，而且其必须满足医院发展的需求，切合可持续发展的主题，要求医院必须整合经营活动中的所有数据，并通过对其的分析明确医院经营活动的方向，为医院制定战略目标提供数据支撑，使其更有科学性。再将医院的经营目标进行细分，分配到每个科室、每个环节，为医院总目标的实现搭建桥梁，具体化医院的战略目标。

（二）规范经营活动流程

医院的各个部门之间即独立又联合，其业务的汇总便是医院的总业务，任何一个组成部分的变动都会影响医院的发展。全面预算是对医院经营中的每个活动都进行管控，在医院内部高效实施的预算管理可以为每个科室、其分部、管辖部门都制定了预期指标，在保证预算目标可行的基础上，建立规范他们行为的准则硬性要求。而且预算管理将医院目标进行细化，为每个部门都制定了其在下期经营活动中需要达到的目标，使各部门为了目标的实现主动进行活动行为调整，进一步规范了经营活动流程。

（三）控制日常经济活动

预算管理不单是进行预算编制，除了对事前的预测管控之外，同样也对事中、事后的互动进行控制。在医院经营过程中，管理人员可以通过设定的指标判断各部门在实际中的活动情况，并根据实际数据和预算指标是否存在偏差对各部门的行动进行协调。而且管理者和领导者可以通过实际中的完成程度判断员工在其中的工作效率，使其更好地掌握医院的各项活动情况，并对其进行监管。同时在这个过程中，对于发生偏差的情况，完善的预算管理制度中也包含着对偏差的调节机制，对预算的偏差进行分析，并采取相应的措施。故而，全面预算可以控制医院日常经营活动[1]。

（四）作为业绩考核的标准

在对行为的管理中，医院需要对员工在活动中的执行力和工作效率有较为准确的掌握，通过预算管理可以为医院提供部门KPI和个人KPI，以此作为部门和员工工作的考核标准，根据其完成程度和完成质量对其进行合理的奖惩，提高工作效率。同时，借助考核指标的完成程度，管理者可以及时了解员工在工作中的问题，及时加以指导，保证工作质量。

（五）优化资源配置

全面预算是医院为其下一阶段经营制定的计划，通过对医院战略目标的精细化为医院的每个活动环节制定预期目标。目标制定的同时也为各环节作业中所消耗的资源有了量的计算，医院可以根据预期目标限制各项活动中对医院资源的利用额度，从而减少资源的浪费，实现资源的优化配置。比如，医院在制定完总成本的计划后，以工作量核算为依据对每个活动环节进行目标成本确定。在目标的约束以及有限资源的压力下，各部门会对部门业务的运行进一步精细化，最大限度的利用所有资源，对其进行科学合理的配置。

二、构建医院全面预算管理体系

（一）医院全面预算管理体系的岗位设置

在会计的岗位制度上，必须做到不相容岗位分离，医院要明确预算管理中涉及到的各岗位职责，严格按照这个制度执行，杜绝徇私舞弊的现象出现，保证医院目标的实现。一般在医院中，由各部门负责本部科室的预算编制以及预算的执行等工作，而预算管理委员会负责预算的审批流程，故而这个部门负责人所担负的职责是不相容的，当预算管理委员会的负责人也担任着一个科室的预算编制过程时，其不能从客观的角度出发判断预算编制合理性。所以，医院在安排人员的职责时，除了考虑其能力水平之外，还要考虑不相容岗位分离的要求，确保预算管理在事前的控制效果。

（二）预算编制

预算编制是全面预算管理中的核心环节，预算编制的合理性和有效性直接关系到预算管理整体的效果实施。预算的编制范围和内容必须包括医院的各项活动，同时选择适合自身的预算编制流程。

1.预算编制范围和内容

从收支的角度来说，预算包括收入预算和支出预算，分别对其进行范围的确定，明确预算内容。公立医院的收入主要来自财政拨款、医疗收入以及其他收入，医院在进行编制时以历年数据作为依据。其中，财政拨款属于既定数据，医院主要的重心在于医疗收入和其他收入数据的确定上，通过对数据规律的分析和之后发展的趋势进行预测;公立医院支出主要有财政项目补助支出、业务支出、管理支出以及其他支出等。医院的支出主要是指医院在活动中的各项成本，对于支出的预算便是对成本的预算，医院可以按照项目的重要性、支出的必要性等作为依据进行编制。其中，医院要注意其成本的复杂性，除了固定的成本之外，还涉及到诸多可变成本，预算方法并不统一。比如关于医院员工的基本工资，按照人数和国家的相关标准采用定额制，但是定额制不能使用在奖励性绩效工资的分配上，其在满足总量控制且稳步增长、效益优先且兼顾公平、强化考核且注重激励、平稳过渡且有效衔接以及收支当月发生制的原则下，在明确核算对象的基础上，以工作量和质量为手段设立指标，明确奖励性绩效工资在每个科室、每个项目中的分配方法，从而实现对可变成本的精细化管理[2]。

2.预算编制流程

預算的编制流程可以大体分为五个过程。第一个过程，收集预算过程中需要的各项信息数据，通常涉及到医院的各项活动;第二个过程，根据对掌握收据的分析，结合医院的资源、发展方向以及市场环境等制定初步预算指标，通过自上而下、自下而上几个反复的程序后，得出最终预算指标;第三个过程，将得出的预算指标细分到各部门;第四个过程，各部门结合自身实际对分配的指标进行可行性分析，通过上下意见交换，得出最终的各部门预算目标;第五个过程，制定预算指标执行制度。由于预算涉及到医院活动的方方面面，还需要保证预算指标的可行性，所以对预算编制的严谨度和合理性有较高的要求。

（三）预算执行和其调整

预算指标制定后，各部门、各员工的绩效目标也已确定，同时，医院还需要完善预算的执行流程，确保医院活动按照预期进行。除此之外，由于影响医院发展的因素具有不确定性，所以在经营过程中，其实际情况和预期指标会有发生偏差的情况出现，故而医院需要构建预算偏离应对机制，主要包括三个过程。第一个过程先进行预算是否出现偏差分析，并对其偏差大小进行确定;第二个过程，在明确医院的预算发生偏差后，分析偏差原因，确定其关键影响因素;第三个过程，按照上一过程分析出的结果采取应对措施，调整偏差，以便为医院发展提供准确的指导数据[3]。

（四）预算考核

通过制定各部门、各员工具体指标，预算管理可以促进医院的精细化管理，但在这个过程中，医院需要将预算指标的执行和绩效考核结合。比如医院一般规定医师类绩效奖金是按诊疗项目统计工作量收入，再扣除科室可控成本后结余效益及各项质量控制指标综合计奖。通过绩效考核系统，可以对预算的编制、执行等是否合理、科学进行评价，便于管理人员及时对预算管理制度进行调整。

三、结束语

全面预算管理对医院下一步的活动提前制定计划和发展框架，对于各项项目的进行制定适宜的预期目标。通过对人才、资金等各项资源的整合以及业绩评价等帮助医院实现有限资源的最大利用化，极大地促进了医院的精细化管理。

参考文献：

[1]陈爱华.全面预算管理在医院管理中的应用研究[J].财经界（学术版），2016 （3）：88-88.

[2]丘伟芬.浅析全面预算管理在公立三甲医院中的应用[J].财会学习，2018，203 （29）：66-67.

[3]孙颖超.加强全面预算推动公立医院精细化管理[J].经贸实践，2017 （21）：205.