施工企业财务扁平化管理的探索与实践

任艳丰

随着我国市场经济的不断发展，施工企业虽然生产经营规模持续扩大，但面临着项目地域分散、管理链条过长的问题，以及较大的市场竞争压力，在生产经营过程中逐渐暴露出来管理缺失、资金缺乏、后勁不足等问题。面对以上问题很多施工企业采用了财务扁平化管理的管理模式，并取得了一定的成绩，然而一些施工企业采用财务扁平化管理模式过程中会遇到一些问题。因此，施工企业需要加强对财务扁平化管理进行不断地实践与探索。

一、财务扁平化管理概述

1.财务扁平化管理的利弊。财务扁平化管理是法人管项目管理的一个重要体现，总的来说包括了财务人员集中管理、会计统一核算、资金集中管理。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。①财务扁平化管理的利处。财务集中管理是财务扁平化管理的基本前提，通过建立现金池实现资金统一管理，满足集团公司对资源的调配权，对主要涉及的人力、资金、物资进行直接管理，最大程度发挥资源的效益。统一集团、分公司、项目部的核算规则，优化企业内部的财务资源配置；业务与财务的高度集成是财务扁平化管理的核心，可以打破部门之间的壁垒，简化传递信息的层次，提高财务信息的真实性；财务扁平化可以纠正生产经营过程中的差错，这样可以有效地避免短期经营行为的发生，保证企业得到健康、稳定、长期的发展。例如通过重组，某公司取消了二级单位的财务部门，公司财务管理模式由过去的“三级管理、三级核算”变成“两级管理、一级核算”，工作效率大大提高。②财务扁平化管理的劣势。财务扁平化管理的劣势主要体现在以下几个方面上：对财务主管人员的素质要求高，管理幅度越大，要求就越严格、越全面，财务主管人员与下属结成较大的集体，但随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得较为困难。另外，保证信息快速、准确的传递，对企业的信息化水平也提出了较高的要求，需要企业具备完善的资金管理系统和影响系统。

2.财务扁平化管理的实施条件。①财务管理人员素质水平的提高。随着信息化时代的到来，很多企业为了适应时代变化的需要，加强了对财务管理人员业务能力的培训，重视了对财务管理人员电算化水平的提高，这就为实现财务扁平化管理提供了充足的人才储备。②运行ERP财务系统。通过ERP系统平台，可以实现数据资源、信息的共享，从采购、生产、销售等系统的陆续上线，有利于实现经营业务与财务的协调管理，为财务延伸到采购、销售、生产环节创造良好的条件。③信息技术的快速发展。财务扁平化管理需要建立起高效、灵敏的财务运行系统，要缩短财务流程，将财务管理从核算型向分析、管理型方向转变，信息化技术的快速发展，财务数据的电子化都为财务扁平化的实施提供了有力的支撑。例如，通过“业务流程优化+信息系统”的推进，长虹80%以上的会计凭证由经营活动进程驱动系统自动生成，财务核算的时效性和准确性得到了极大提升，使得财务核算效率提高了近35%。

二、施工企业财务扁平化管理探析——以A集团公司为例

1.A集团公司概述。A集团公司主要从事高速公路、市政桥梁及地铁轨道施工建设，取得了公路工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包壹级、桥梁工程专业承包壹级、公路路面工程专业承包壹级、公路路基工程专业承包壹级、地基基础工程专业承包壹级、公路养护工程施工从业资质证书（二类甲级）资质。现拥有路基、路面、桥梁与地铁、隧道施工大型配套设备，装备精良。公司年经营产值超百亿元，业务范围遍及国内宁夏、甘肃、内蒙、河北、四川、西藏、湖北、湖南等20余个省、市、自治区和柬埔寨、斯里兰卡、东帝汶等国家。

2.A集团公司原先的财务管控体系。A集团公司原财务管理层级为集团本部、二级单位（分公司）、项目部三级管理，集团本部设置财务资产部，对各二级单位和项目部的财务工作进行指导和监督，二级单位设置财务科对所属分公司开展日常财务管理工作，项目部设置财务部对项目财务事项进行管理。二级单位和项目部财务受双重领导。

3.原管控体系的缺点。A公司财务管理组织架构是在发展过程中逐步调整形成的，在一段时期内满足了公司管理需求，较好地发挥了财务职能作用。但在适应新的管理需求时，也存在明显的短板。①政策的执行力不足。公司授权二级单位、项目部行使项目管理权限，在管理过程中财物人员受到直接管理方的压力较大，导致财务信息出现不及时或者失真的情况。②资源使用效率不高。公司财务资源主要包含资金、人员等。当前管理模式下二级单位对项目资金、财务人员具有较大决定权，不利于公司发挥资金的最大效力，同时也不利于财务人员跨业务类型的培养和成长。

三、施工企业优化财务扁平化管理的建议

由于施工行业的特殊性，A公司项目呈现出点多面广战线长的特点。财务资源的调配需要通过合理的职能划分和组织架构设计才能满足企业发展的需求。调整后，公司财务资产部全面负责公司，包括各二级公司、项目部的各项财务管理工作。部门内按照“业、财、资、税”的主要工作内容，设置财务共享中心、资金结算中心、管理会计中心、税务管理中心等四个中心，实现财务、资金扁平化管理。当然，公司财务扁平化管理的过程中会面临一些问题，因此需要采用以下对策来提高财务扁平化管理水平。

1.实现会计集中核算。财务部内部成立财务共享中心，将公司本部，及下属的二级公司（包括全资、控股子公司、分公司等）、项目部的会计核算业务纳入财务共享中心统一管理。财务共享中心承担了下属单位的“代理记账”业务，下属单位实现会计和财务的分离，财务人员不再从事会计核算业务，而将主要精力放在项目财务管理方面，合理使用资金，防范和化解财务风险，做好项目管理工作。

2.建立现金池，统一资金管理。与银行合作建立现金池，加强对资金的统一管理，充分发挥资金中心协调公司资金的功能，通过现金池、银企直连等手段来提高资金集控程度，最大程度发挥资金效率，在项目中进行集中支付，把好资金支付关，确保资金安全。为保障生产经营，资金中心统一多渠道谋划解决资金来源，降低融资成本，进一步调整带息负债结构，提高发展质量。

3.加强项目管控，灵活应用管理会计。将管理会计派驻项目，提高财务参与项目过程管理的深度，充分发挥出会计的监督职能，做好事前、事中、事后的财务管控工作。①积极参与项目前期策划，重点谋划项目资金盈缺与税务风险控制要点，做到项目运行提前安排。②加强项目预算控制与分析，财务预算要兼顾长期和短期的利益，兼顾整体和个体利益，在执行预算控制的过程中，通常按季分解、按季控制，通过全面预算下沉管理推动项目的科学管理，确保项目管理开支得到有效控制。③以“业财融合”为目标，推进管理会计。做好财务对项目成本的过程监管，及时有效的反映企业动态效益，形成定期的项目经济运行分析报告。

4.加强税务管理。完善税务管理，構建税务风险管控体系建设，发挥税务管理的作用，控制涉税风险。税务管理中心着重解决新管理模式下公司面临的税务风险问题，包括新个税实施过渡，社保征管机构变化，增值税风险管理，企业所得税筹划等事项，在确保合规的前提下，做到风险可控，税负成本最优。

5.加强内外部的协调，做好信息传递。在施工企业中实行扁平化财务管理，需要业主单位、税务部门、银行等外部机构，以及部门与项目部等之间进行相互协调，保证运行扁平化财务管理的顺畅，也要加强监督和管理措施，具体要做到以下几点：①建立健全内部控制制度，制定委派会计人员的及时反馈制度，正确对待和执行手中的权利，严格禁止以权谋私的违法行为的发生；②经办人对财务业务熟练程度直接影响到会计信息质量的好坏，因此要对相关人员进行适当的充实和调整。③定期进行稽核，在财务集中管理后，会计责任就归属于财务部门，因此就要定期的进行稽核，保证相关财务管理制度落实到实处，提高基层会计的明辨能力。④部门之间也要对现有的信息进行及时的沟通，定期做好财务信息的反馈工作。

6.做好传递和保管会计档案工作。实施扁平化财务管理之后，施工企业的记账凭证和原始凭证发生了分离，这就加大了会计核算和检查的难度，因此要做好以下工作：一方面在输入原始凭证的时候，可以将扫描后的原始凭证上传到主机上，在经过主机下载后可以当作原始凭证的副本，与已经上传的记账凭证一并进行审批，同时施工企业对原始凭证的原件一定要妥善保存，对记账凭证的流水号要进行及时的标注，这样可以方便查阅和核对；另一方面与会计档案相关的原始凭证、保密文件原件、法律文书等文件，要定期向相关机关递送保存，这样有利于相关部门对其进行稽查。

7.充分应用信息化工具。以信息技术为支撑，充分利用现代信息技术，提升财务工作水平与效率。共享服务需要建立统一的系统支撑，以实现跨地区、跨层级的工作协作，提升施工企业的财务管理水平，加强信息化建设是必不可少的。

综上所述，财务扁平化管理能进一步强化集团管控，加速财务向业务渗透，推动企业“业、财、税”一体化，对于施工企业可以起到重要性的作用，实施扁平化财务管理是需要一定条件的，因此施工企业需要结合实际情况，积极的采用科学合理的方法为扁平化财务管理提供条件，这样才能规避扁平化财务管理带来的财务风险，提高施工企业的财务风险。

（作者单位：浙江省大成建设集团有限公司）