丰田汽车竞争优势研究：对中国高质量发展的启示

摘要：丰田是全球最大跨国汽车制造商，其竞争优势表现为不断进化企业组织能力，做到差异化，成为汽车产业中兼顾高品质与低成本的标杆企业。其竞争优势本质上是形成了一整套优秀的产品研发、生产、销售体系，有能力迅速地为消费者提供价格低廉、品种多样、品质优良的产品，其中，重量级产品研发经理制度，稳定高效的供应链，接近零库存的JIT准时生产系统等是该体系的重要组成部分。文章对丰田汽车的竞争优势进行详细分析，同时对我国的高质量发展转型提出政策建议。

关键词：丰田汽车；竞争优势；重量级产品经理；供应链；JIT精益生产；高质量发展

为实现可持续发展，中国正推动经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展是一种依靠生产要素、生产力、全要素效率整体提高的经济发展模式，而不再是过去过度依靠要素投入数量的扩大式发展模式，这种改变本质上就是要提升企业的竞争力，发挥其竞争优势，鼓励创新，不断降低成本，提高效率，提高产品或服务的竞争力。

推动中国经济高质量发展，需要重视实体经济尤其是重要制造业的发展，因为从世界范围来看，制造业依然是技术创新的主战场，也是供给侧结构性改革的核心领域。

丰田汽车是全球公认的商业领域尤其是制造业的标杆企业，凭借其拥有的强大竞争优势在2008年超越美国通用汽车（GM）成为世界第一大汽车制造商，外国企业如通用汽车以及中国的第一汽车等都曾经或者正在学习丰田汽车。本文通过分析丰田汽车竞争优势的本质及核心要素内容，为中国企业如何提升竞争优势提供有益的借鉴，同时也对中国未来高质量发展战略提出政策建议。

一、 竞争优势理论

竞争优势在企业管理领域是重要的研究方向，其中战略资源学派和核心能力学派讨论的内容都与竞争优势有非常大的关联。

1. 战略资源学说。战略资源学派，如Werneffelt（1984）认为，企业战略管理的主要内容是培育一种能力，这种能力成为企业独特的战略资源。每个企业拥有的资源和能力各不相同，企业开发并应用战略资源的能力，是企业具备竞争优势的源泉。Cool和Schengdel（1987，1988）认为企业的特殊能力是造成企业之间的业绩产生显著差异的原因。每个企业组织都是独特资源与能力的结合体，这种结合体是企业竞争战略的基础。所以企业竞争战略的选择标准是要有利于培育和发展企业的战略资源，而且这种资源的特点必须是不易被模仿、难以被替代、独特的，这样才能获得和保持可持续性的竞争优势。

2. 核心能力学派。该学派以Prahalad和Hamel（1990）为代表，提出企业核心能力就是企业所有各类能力中最核心、最根本的部分，核心能力会向外部其他部门辐射，并作用于企业的其他各类能力，从而影响其他类型能力的发挥和效果。现代企业竞争就是基于企业核心能力的竞争，所以企业战略管理的根本目标是识别和开发这种核心能力，而且核心能力也必须是竞争对手难以模仿的。只有具备了这种难以模仿的核心能力，企业才能实现差异化发展。另外，企业要获得和保持可持续性的竞争优势，需要在核心能力、核心产品、最终产品这三个层面上开展市场竞争。企业尤其需要在产品设计与研发领域建立起业界领先的领导地位，企业在研发领域的优势又能确保企业在产品生产制造与哟营销领域的优势。

Dunning（1988）认为跨国企业拥有可持续的竞争优势才可能抵消掉在海外市场竞争的不利（比如，前往海外进行跨国经营而产生的由于语言、文化、法律、商业习惯不习惯所带来的困难是一种不利因素）。竞争优势指的就是能够不断创造出与其他企业竞争所必须的有形或无形资产并进行运用。具体表现为企业规模、跨国经营的经验、创新的产品开发能力、优秀的产品或者技术等领域的优势或能力等。

综上所述，企业管理领域的共识就是优秀的企业必须通过核心竞争力来构建起竞争优势。

二、 丰田汽车的竞争优势

丰田汽车的竞争优势是经过长期的进化而发展起来的。20世纪30年代，丰田汽车在创始初期并不具备竞争优势，也是通过做逆向工程开发，仿制美国克莱斯勒公司的Airflow型车，才得以推出了自己的类似产品丰田A1型车。不过丰田汽车很快就走出逆向工程阶段，全面转入正向研发，建立起一套优秀的研发、生产、供应商体系，迅速为消费者提供价格低廉，种类繁多，产品质量高的汽车。也就是学术界和实业界所称的丰田生产方式。

1. 研发：重量级产品经理制度。丰田汽车的新车研发效率极高，可以快速设计和生产产品，从而尽量缩短产品“上市时间”，做到上述竞争优势理论中所提的对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。从1980年代开始，丰田汽车的研发能力水平已经达到短短四年就可以设计并开始量产一款小型汽车，同时代美国汽车制造商完成同样的流程需要用六年时间（图1用的是日本平均数据，丰田汽车的表现还要高于日本平均）。究其原因，丰田汽车的产品开发采取了重量级产品经理模式、不同车型间开发时期重叠、迅速进行试产并保证品质、与零部件厂商互相参加对方的产品开发过程等，这些因素对于汽车等整合型架构产品来说，是非常重要的。

有些汽车制造商的产品经理的权限范围很小，能影响到的职能部们不多，往往其权限仅限定于研发部门，所以难以对产品开发全局进行统筹处理，因为产品研发不是研发部门自己的事情，还涉及其设计是否易于制造的讨论等，需要生产、营销等部门的配合。这些企业的产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导者。他们除产品技术领域外别无影响力，且极少或从不和一线的工程师或营销人员接触，其主要角色是作业层面的促进与协调者。其结果是他们在参加会议、阅读报告及撰写备忘录上花去大量时间。

而丰田汽车重量级产品经理（图2）的特点是，虽然组织架构也是按照职能部门组建的，但是重量级产品经理在组织中的地位很高，其担负的职责范围很广，其级别相当于各职能部门的部长，甚至高于部长。通过职能部门的联络人，来行使其影响力。联络人直接同重量级产品经理一起工作，同时还在各自原来的职能部门担任项目经理。重量级产品经理在必要时，直接同各职能部门的工程师进行接触，对于此项目相关的所有职能部门及其业务进行直接与间接的强大影响力。重量级产品经理不光负责内部调整，还对于产品规划、创意概念的构建等负有整体责任。产品经理负责具体工作还包括：协调该产品的生产、销售职能；协调该产品从概念的生成到产品面世为止的整个流程；批准该产品的规格、成本目标、设计及主要零部件选用等决策；维持与顾客的直接联系。重量级产品经理必须具备完成整辆車型开发所需要全方位的产品及设计知识。

这种重量级产品经理制度的实施，有利于高效的动用相关资源进行快速研发，大大提升了丰田汽车的产品研发效率，能够更快速有效的应对日新月异的消费市场变化。

2. 生产：JIT精益生产方式。丰田公司通过采取JIT（Just in Time，准时生产）方式，确保接近“零库存”的库存成本，生产效率极高。日本在发展汽车工业的过程中，并没照搬源于美国的大量生产方式，而是形成了其独特的精益生产模式。除了当时日本国内市场较小、劳动力及资金短缺等一些客观原因以外，丰田汽车的副总裁大野耐一等人，一开始就意识到日本企业需采取一种更灵活，更适应市场需求，更能提高产品竞争力的新型生产方式，并在此后的实践中开发并完善了这种后来被称为精益生产的柔性生产方式。

在20世纪的后半段，全球汽车市场开始进入市场和用户需求非常多样化的阶段，对于产品质量的要求也更高，企业的新课题是如何才能更加有效地组织多品种、小批量的生产模式。否则会产生生产过剩，过剩会导致生产设备、生产人员、库存费用等多种浪费，进而影响到企业的竞争优势，甚至导致企业面临破产危机。在此背景下，丰田汽车发明了在多品种、小批量、混合生产的新型JIT生产方式。JIT生产方式后来又不断完善改进，极大的提高了日本汽车产业的效率。

JIT精益生产方式的核心思想是“仅在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，即追求零库存或者库存尽量最小化的生产体系。因此，JIT精益生产的核心思想本质上是生产的计划控制以及对于库存的高效率管理。

JIT精益生产方式以准时生产为出发点，暴露出生产过量和其他各种生产环节的浪费，之后对生产设备、人员进行调整，以降低成本、简化计划。在生产现场的控制方面，JIT精益生产的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品。这与传统生产方式有很大不同，传统生产流程是上一道工序向后一道工序输送零部件或半成品，而丰田JIT精益生产则是后面的工序根据“看板”向前面的工序取货，JIT准时生产通过“看板”进行整体的控制，但JIT精益生产又不仅仅是“看板”管理。

JIT精益生产的基础是均衡化生产，即整个生产流程中平均地制造产品，使物品在各类作业环节之间、各工序之间、各部门之间、各工厂之间更加均衡地进行流动。为了达到生产的均衡化，JIT精益生产制定月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。

JIT精益生产方式还注重使生产资源更合理地利用，以实现劳动力的柔性和设备的柔性。劳动力柔性变现为当市场需求波动时，会需要对劳动力资源也相应做出调整。比如，市场需求量增加不大时，则适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当市场需求量降低时，减少生产班次、解雇部分临时工人、将多余的生产工人转去维护和维修设备。设备柔性是指在新产品进行设计时就考虑好适用设备加工的问题，尽量实现设备的多功能化，可用于不同产品。

JIT精益生产方式强调全面质量管理的实施，其最终目标是降低产品不良率，注重消除产生不良产品的根源，并及时解决问题，JIT精益生产方式中还包含许多能够提高产品质量的因素，如批量小、零件很快移到下一道工序、实现质量问题的及早发现。

总之，JIT精益生产方式以订单为驱动，通过“看板”，采用拉动的方式把零部件供应、产品的组装生产、销售环节等紧密地进行衔接，大幅减少了库存，提高了生产效率。

3. 供应链：高水平供应商的系列化。丰田公司拥有很高的零部件外包率，并使供应商系列化，即形成了包含一级供应商、二级供应商、三级供应商在内的层次化供应链体系，并且与各供应商构建起了长期安定的交易关系，尤其是大的一级供应商从丰田汽车的产品研发阶段开始，就参与了大量的工作，降低了丰田汽车的各项工作量，同时提高了研发、生产和供应链的效率（图4）。这与美国汽车公司的供应链体系有很大的区别。美国的汽车公司需要花费大量的时间去管理很多的小供应商，比如每年谈判交易价格等。

从供应链的体系来看，丰田汽车的供应链是金字塔型，最上面是丰田汽车，接下来是一级供应商，二级供应商，三级供应商，并且相互持股产生利益的挂钩，自然形成了长期稳定的购买关系。而欧美汽车公司的供应链，是一家汽车公司与很多家小型零部件供应商组成一个系统，彼此进行市场交易，汽车制造商和供应商之间不存在产权上的联系。同时，每一个零部件供应商也在和多个汽车制造商进行交易。

从零部件外制率方面来看，在制造零部件的时候，丰田汽车采取承认图方式，也就是说是零件厂商自己制作制造出来的产品，丰汽车商承认并使用。欧美的贷与图方式是汽车厂商把零部件制造图给零件商，零部件厂商根据汽车厂商的要求来制造。日本的零部件外包开发和生产在20世纪70年代时外制率平均在70%以上，福特1993年时是50%，克莱斯勒是30%，相比日本低很多。

从零部件纳入方式来看，对于供应商所提供的零部件，丰田采用的是无检查纳入方式，即从零件厂商制造到接收，不进行检查，检查责任交给零件厂商，欧美是每次交易都要抽查，产品出了问题会退货。

从供应商的组织方式来看，丰田汽车有一个称为“协丰会”的供应商组织，这个组织成员都是丰田的指定合作伙伴，丰田一般只在这个“协丰会”会员企业里寻找零部件制造商，而且这种交易方式是长期且固定的。欧美则是经常重新与供应商进行谈判，有需要了就进行外部招标。

汽车制造商在研发、生产、供应链方面采取的不同方式，形成了不同的竞争优势，也导致了各个企业效率的不同：根据IMVP调查（国际自动车研究计划）在1989年的调研结果，日本的整车组装工厂的平均生产性为16.8人·小时/台（此计量单位意思是，折算成由一个人负责整台汽车的组装时，此人需要16.8小时组装完一台），美国工厂为25.1人·时/台，欧洲的为36.2人·时/台。1993年第二回调查数据为美国工厂为23人·时/台，欧洲工厂为26人·时/台，显示出欧美在急速改善效率，但日本为16人·时/台，依然占據优势。尤其是丰田汽车依然领先。

三、 对中国高质量发展的启示

本文从产品研发、生产、供应链的角度对丰田汽车的竞争优势做了较为全面的阐述。中国制造业经过改革开放40年的发展，已经取得了巨大成就，但是部分企业依然停留在通过逆向开发进行模仿的阶段，研发效率不高，部分产业库存严重或者生产效率不高，也有些企业的供应链存在较大问题，供应商能力有限，限制了整机厂商竞争能力的提升。结合我国提出的高质量发展战略，总结结论并提出政策建议如下。

1. 尽快走出逆向工程阶段，进行正向研发。逆向工程是企业发展初期进行模仿的一种方法，应当在积累经验后，尽快转入正向开发阶段，培育起自己独特的竞争优势，进行差异化竞争。长期停留在模仿别人产品的逆向开发阶段，难以培养起真正的竞争优势，而且容易陷入知识产权的诉讼。

2. 在产品研发上，扩大产品经理的权限，提高研发效率。尤其对于整合型架构的产品，采用类似重量级产品经理模式进行开发，能够有效提高研发效率，使产品快速投放市场，并因为重量级产品经理制度能够顾及生产环节的易于制造，也反映了营销部门的市场需求信息，同时，还涉及了与零部件供应商的共同开发，可以有效带动后续生产效率的提高及销售的效果。

3. 降低库存率，提升生产效率。借鉴精益生产的柔性应对需求波动，灵活安排生产的精髓，推进某些产业中的去库存，降低库存成本。

4. 培育高水平供应商。如Porter（1990）的国家竞争优势理论所言，企业的竞争优势背后依托的是国家竞争优势，其中重要的一点就是本国有高水平的供应商，能够有效提高整机厂商的产品竞争力。所以，在各个重要产业中，不光重点培育整机厂商，还要重点提升配套零部件供应商的能力，支撑整个产业链的高质量发展。

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基金項目：中国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金资助）项目成果“基于国际可比的中国跨国公司人力资源管理调查研究”（项目号：14XNC005）。

作者简介：田鑫（1980-），男，汉族，山东寿光市人，中国人民大学国际学院副教授，日本京都大学经济学博士，研究方向为产业经济学、企业管理。

收稿日期：2019-01-14。