格局和时间的函数

夏惊鸣

尽管我们在高速发展，但缺少具有全球产业竞争力、具有全球竞争力技术的企业。像华为这样的企业太少。因为我们没有全球性核心竞争力，我们才会对未来更加担忧。全球的温度稍微一变，我们就会染上风寒，甚至是大病。

我们听到了企业的普遍焦虑。实际上，焦虑不仅是今年的新状况，这几年几乎都在谈焦虑问题，但是在今年，大家对未来的焦虑指数似乎到了峰值。那么，中国产业到底发生了哪些变局？我们能不能从本质上对中国产业状态有个把握，从而也促进内心冷静，不在迷茫和焦虑中浪费时间呢？

中国产业变局图景

中国经济到底是好还是坏？这不是一个能给出确切答案的问题，有很多企业在生存边缘挣扎，但也有很多企业欣欣向荣。

2015年，我总结了一个增长形态模型，我这几天在思考今天演讲内容时，突然发觉，这个模型可以很好地解释中国产业变局状态。

我先解释一下这个模型（见图1）。

这个模型是谈增长，增长背后其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。当然，机会有两种形式，一种是增量市场机会，也就是市场处于高速增长中;另一个是存量市场机会，也就是我们通常所说的红海。中国20世纪80年代一直到前几年，30年的时间基本都是增量市场，所以做什么都赚钱，造汽车赚钱，卖电视赚钱，卖房子尤其赚钱。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢？因为很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以做什么都是红海，这叫存量机会。

横坐标是机会，纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”，只不过，创新有两类：一类是战略性创新，比如互联网发明，比如锂电池的开发，也比如索尼开发随身听等等，这些都是战略性的创新。还有一类是战术性的创新，简单讲，带不来颠覆性的变化，这就是战术性的创新。

以机会和创新为坐标，划分了四大象限，其实这四大象限代表了四种不同的增长形态，即“风口猪战略、不对称战略、重构战略、风口鹰战略”。

那么如何用这个模型来解释中国产业经济的变局呢？我用图2来表示。

“停”的是：过去很多高速增长的市场都饱和了，进入了存量市场。

实际上，中国企业这40多年的发展，基本上都是“风口猪”。包括华为、美的、格力等，也包括阿里、腾讯、百度等，都是别人发明了核心技术，产生了一个个增量市场中发展起来的。现在的问题是过去40年绝大多数增量机会的这个风停了，有些企业非常焦虑。

“难”的是：风停了，绝大多数企业从风口猪区域转移到了不对称区域，但不对称的竞争力没有形成。

在增量（风口）市场里面，企业是成批地高歌猛进。风停了之后，有三种情况，一类是有些企业形成了核心能力，业务组合也提前做了布局，对于这些企业来讲，尽管受宏观环境影响，但这种环境，可能更是机会，比如华为这类企业;还有一类企业，就是在存量市场中，进行战略重构创新，我们各行各业都存在痛点，而且现在又是互联网时代，很多企业尽管是在存量市场，但他们基于行业痛点进行重构创新，表现出欣欣向荣的生命力;但是，我们太多产业和企业没有利用风口猪时代积累核心技术和基于未来布局，这就是目前很多企业纠结难受的根本，形成全球产业竞争力和全球技术竞争力，那就更别说了。

“热”的是：存量市场的重构创新。

现在很多企业基于行业痛点进行重构创新，欣欣向荣。那么什么是重构战略呢？重构包含两类重构，一类是变道重构，就是重新定义了行业和业务，比如互联网电视重新定义了电视，他已经不是电视，而是一个可互动的互联网终端;一类是延伸重构，比如百果园利用原有终端的优势，向产业链管理延伸。目前最大的重构就是互联网时代对各行各业的重新定义。还有一类，像海伦司，做酒吧连锁;乐刻运动，做健身连锁;恒昌医药，做药品及流通，这类企业已越来越多。他们的欣欣向荣就在于对传统的存量业务进行了战略重构。

很多行业原来的玩法，都可以通过一种新的方式进行重构。在增量时代，大家抓机会就行，在存量时代，要么提前布局建立不对称优势，要么进行重构创新了。

“躁”的是：新技术周期可能快要來临。

我们经济中还有一部分看起来是热闹的，甚至说是躁动的，比如新能源汽车、VR、人工智能等。这些新的技术突破，往往是几十万亿美金的市场要重构。新能源汽车技术突破，20多万亿美金的市场，如果VR技术突破，也一定是几十万亿美金的市场。这不仅仅会出现一批造风的“鹰”，还会带动一大批一大批的“风口猪”。

总结一下，中国经济的状态到底怎么样确实不好给一个明确的答案，但我们可以通过中国产业变局的图景去理解中国经济变化的逻辑。现在的状态就是—绝大多数“增量市场的风”停了，当然还是有许多小风的，比如服务业、互联网（泡沫也非常严重）、高铁、还有政策导致的行业等等;大量企业没有积累不对称的核心竞争力，在存量市场当中煎熬，有些形成了不对称优势的，活的还是不错的，要么去全球找机会，让自己表现出有不对称竞争力，有的甚至变成了鹰，比如华为;还有相当一部分企业对存量市场进行了重构，焕发着活力，各行各业都存在重构的机会;同时我们要看到，新技术周期的临界点，应该就在眼前，这个“眼前”到底是一年两年还是三年都不好说，我们只能等，等的不仅仅是更多的风口鹰，而是这些鹰会带动大批大批的“风口猪”。

这轮增长周期的教训

教训是：我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少。

尽管我们在高速发展，但缺少具有全球产业竞争力、具有全球竞争力技术的企业。像华为这样的企业太少。因为我们没有全球性核心竞争力，我们才会对未来更加担忧。全球的温度稍微一变，我们就会染上风寒，甚至是大病。所以，今天我不是讲过去40年有哪些成功，也不是讲现在的焦虑应该怎么去解决，这没有什么神招，恰恰是了解这轮发展周期的教训，更有利于正确看待现在，如何正确走向未来。

我们这轮发展周期的关键教训就是—我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少。

2018年，我们世界500强公司增加到了120家，日本从1995年的顶峰149家降到了52家，但我们的世界500强企业，基本上是政府垄断型企业。我们除了航天，基础设施（工程建筑、电力）、高铁、华为等为数极少的几个领域具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术企业，基本上是关起门来狠或依赖资源或并没有占据产业制高点。但是日本的500强，具有全球产业竞争力和全球竞争力的核心技术企业比比皆是，丰田、本田、三菱、松下、佳能、索尼，都是在全球数一数二的企业，有核心技术，有核心竞争力。

产业竞争力形成的关键

我用图3来说明一个企业一般的发展规律。

第一，追求。首先是一个人或者组织总是有某种追求或者理想的。

第二，增长机会/产品与竞争策略。某种追求或理想会驱动对相应的机会比较敏感，然后找到了一个增长的机会，比如华为与通信设施建设，联想与电脑技术。所有企业都有一个增长的机会，通过产品和实施一定的策略，满足客户，实现市场突破和发展，就把这个机会抓住了。值得注意的是，实现0?1的突破，开始赚钱，市场规模到一定程度时，理想可能发生了重新定义—赚钱后，发现还可以成为一个可以持续发展的事业。

第三，核心竞争力：再往后发展，除了盈利和规模增长外，它一定要形成核心竞争力。一个企业的核心竞争力，主要是包括四各方面：品牌、技术、系统、资源。第一是品牌。互联网时代形成品牌的时间或者品牌的转移更容易一点，但品牌的壁垒还是很高的。第二是核心技术。曾经有一种说法是“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品”，于是很多企业都跟着参加国家标准制定，以为就有了核心竞争力了，这种理解是错误的，真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和卡口技术，不用不行，它卖的其实是知识产权，是底层性、卡口性的知识产权，就像英特尔、高通所做的那样。第三是复杂系统。比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等等，再比如华为的技术研发系统，营销系统和人力资源系统等等，如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。第四是资源。你能持续拥有或拥有持续的排他性资源，这也是壁垒和核心竞争力。

第四，组织能力。那么市场地位和核心竞争力是怎么形成的呢？组织能力建设是前提和保障。为什么说组织能力是核心竞争力的前提和保障呢？我打个比方，核心竞争力是车的性能，组织能力是造车的能力，如果没有造车能力，如何去打造一辆高性能的车呢？

那么什么是组织能力呢？组织能力包含四个方面：人才梯队、管理机制、组织系统和组织文化。

组织能力首先是人才队伍，组织能力的背后首先是人，是人才队伍。而且形成梯队很重要，梯队形成就说明这个组织具备了自我新陈代谢、自我成长的条件。人来了之后有没有动力干活，这就是管理机制，有了动力干活，是在什么样的平台干活，比如讲，是在山路上跑，还是在高速公路上跑，这就是组织系统，组织系统不是指组织机构，而是各类能力营盘，能力体系，比如讲IPD体系，供应链体系、干部管理体系等等，而文化就是我们经营管理的导向和原则，就是我们在人才梯队、管理机制、组织系统建设和运作中所应遵循或体现的导向和原则。

总结来说，一个优秀的企业是怎么形成的。首先，一般是有追求和动机的，一不小心洞察到了一个增长机会，要抓住这个机会，首先必须得有产品（服务也是产品）和按照一定的策略去做，机会突破后，企业越来越大，组织也越来越复杂，这个时候，企业有可能开始重新定义自己的理想，要做一番事业了，无论是理想，还是继续活下去，必须不断提升自己的竞争力，形成壁垒，而要解决现实的问题，还是提高壁垒和竞争力，组织能力建设是保障，是前提。

因此，核心竞争力形成的关键是三个：有机会（产品和竞争策略）、有追求、组织能力建设！那么，我们就可以推演我们为什么缺乏全球竞争力企业的关键原因了。

缺乏全球竞争力的关键原因

上述企业发展规律图，其实就是四部分，我們看看这四个部分，就马上明白了我们缺乏全球竞争力企业或全球竞争力技术的关键原因了（见图4）。

看看我们有什么，前四十年，我们有的是“机会”，通过产品和策略也实现了抓机会。但我们缺什么呢？我们缺有“核心竞争力”的企业，那么，为什么缺呢？那就是“追求”和“组织能力建设”的问题了。根本来讲，追求是格局问题，组织能力建设也是格局问题，因此，这两个问题的背后是“格局”问题。

所以，我要讲的是，这轮周期中，我们缺乏全球竞争力的企业，最应反思的是“追求”和“组织能力建设”，但这两者背后是“格局”问题！

第一，追求与格局。

毫无疑问，不同的追求代表了不同的格局。

前面谈到日本世界500强企业尽管数量现在比我们少得多了，但日本具有全球产业竞争力或全球竞争力核心技术的企业比例要多得多，那么这里的原因是什么呢？很多人讲是体制，从某个角度讲，我们的经济体制有时候比日本和美国还自由。我个人认为，这种差异背后的主要原因是“追求”不一样—我们看看，小松怎么讲的，打败卡特彼勒;佳能呢？击败施乐;丰田的丰田喜一郎从美国参观回来以后，发誓要让—日本人的路上跑满日本人自己造的车。我们的一汽、二汽要是有这样的追求，怎么会是现在这个样子？那么我们的追求是什么呢，类似汽车业的一些国有企业，追求的是什么？当官，安全。其他的呢？我想改革开放有一个口号—劳动致富！这既起了积极作用，也产生了负面作用。我们的追求就是劳动致富，富了就行了，所以，就很少人去考虑全球产业竞争力了！

当然现在，我们有追求的企业家越来越多，这就是我们第二个周期的一个很好的方面，我相信未来具有全球产业竞争力的企业会越来越多。尽管如此，恰恰我们更要深刻理解“追求”以及“组织能力”建设的意义！

第二，组织能力建设与格局。

追求是格局，也就是我们通常所讲的使命型组织。那么，为什么讲“组织能力建设”也是“格局”问题？

因为没有追求，誰会去做组织能力建设？这是不是格局？

组织能力建设需要耐得住寂寞，长期认真、坚持、持续改进，没有格局，怎么能做到长期认真、坚持、持续改进？

还有，没有利益分享的胸怀与格局，持续对人力资本进行高强度、持续投资，怎么能将一个组织建设成为“以客户为中心，激发员工持续奋斗”的组织？这是不是格局决定的？

学习华为具有战略性意义

学华为意义在于：如何发展成为具有全球产业竞争力的企业。

我讲的这轮周期我们的教训—缺乏全球产业竞争力的企业。那么在中国，有一个企业具有全球产业竞争力，这就是华为！我们看看华为为什么会有全球产业竞争力，我们就理解了最终的关键是格局！

我们看看华为成为具有全球产业竞争力的经验是什么。

第一，敢于追求。成为世界级企业的追求。而且是真实的追求，很多企业是口号，真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落。这些追求会落到人才标准，技术目标、质量目标、绩效考核等等。

第二，未来思维。也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时，说了一句话，令我感触很深。他说：今天华为所面临的局面，我们十几年前就已经预见到了。这句话说明什么？说明他们有未来思维。我们很多企业今天的困难不就是因为昨天没有未来思维—赚钱时没去想未来的变化和危机，十年如一日地持续建设组织能力，提升竞争力，并及时布局成长和未来业务。这是不是格局？

第三，长期主义。对技术的长期高强度投入，对管理建设的长期坚持与持续优化。这是不是格局？

第四，认真、坚持、做透。华为是把基本逻辑“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”做透了，也把基础工作做透了。我们听听华为的经验，一听就懂，但为什么绝大多数做不了？关键在于较真做，坚持做，持续改进，这种水滴石穿的较真、坚持很难。去年的华夏基石变革企业家研修营，我指导了几次走进华为、走进温氏等活动，他们所讲的没有什么听不懂，管理学不像天体物理那样让人搞不懂的。所以学华为不是有什么神秘的方法、神秘的观点，或者神秘的工具，背后最难的是认真、坚持、做透。所以，我经常讲，一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”就是一种格局！

第五，分享胸怀。华为的分享机制和人才管理体系是管理界的关注热点。招募优秀人才，分享利益，持续对人才进行投资，就才是真正重视人才。敢于招募优秀人才，持续对人才进行投资，这是一种勇气、自信，也是一种格局。

第六，第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我更好。尽管任正非先生脾气不好、决断，但他总能与时俱进，总是在大是大非方面保持清晰，至少到现在没有看到他志得意满，忘乎所以，无所不能。中国有不少的民营企业家，过不了这一关，需要向任正非先生学习超越自我。如果不能超越自我，就不能海纳百川，就不能激发团队，这是我们中国很多企业面临的问题。

有了这样的一些格局，才能够更好地去进行组织能力建设，才能打造核心竞争力，才能避免过去的这个周期之内出现今天这样尴尬的局面。我们应该深刻吸取这个教训。

* 作者系华夏基金高级合伙人，副总裁，战略转型与组织发展研究中心总经理