企业管理组织结构扁平化路径分析

王钦琦

摘 要：随我国经济飞速发展，社会主义自由市场经济体质不断完善，传统企业正面临全新挑战与机遇，落后的企业管理模式难以适应当前局面。因此，我国部分企业必须根据自身实际情况对企业管理组织结构进行扁平化革新。然而，对企业进行扁平化革新是一项难度较大、反锁复杂的战略性工程，需要企业对扁平化改革和企业本身定位、价值、发展方向具有超高认识。本文通过阐述管理扁平化先驱企业，美国通用电气公司的改革成果，引出企业管理组织结构扁平化相关概念，并对其进行分析，进而基于我国企业提出具体扁平化路径。

关键词：企业管理;组织结构;扁平化;发展路径

自上世纪80年代，美国通用公司首席执行官韦尔奇理查德森将公司内部管理层由二十多层削减至五层以来，困扰世界近三十年的企业内部官僚主义问题被彻底解决。韦尔奇理查德森通过“0管理层”、“无官僚行动”等措施对企业内部管理结构进行世纪性改革，在变革期间的14年中，通用公司销售总额由起初的二百一十六美元增长至一千零一百二十二美元，利润随之大幅增加，由世界排名11位上涨至第2位，并解雇员工十二万余人，大幅降低生产加工的人工成本。

一、企业管理组织结构相关概念

（一）企业扁平化管理模式概念

企业扁平化管理是相对于多层等级制管理模式的一种新型管理构架，是解决多层等级制管理弊端的有效途径，相对于传统管理构架其具有信息传递快、决策效率高等优势。企业扁平化管理是以减少内部管理人员、压缩管理层级的方式，使企业终端层级与掌权层级的中间层减少，进而提升企业将高层信息快速传递至生产、加工或销售等一线工作者中，是解决信息传递不准确、决策落实缓慢等问题的重要途径。

（二）企业扁平化管理最终目标

企业扁平化管理模式的建设工作，企业决策者必须明确革新目标。一方面，将传统的垂直式层级制度向扁平化横向或矩形结构发展，并整合垂直管理方式时期各部门业务领域及管理權限，根据整合内容，加大扁平化时期各部门管理人员权利，进而减少人力开支，降低企业运营成本，促使企业利益最大化。另一方面，企业决策者必须明确扁平化管理变革的基本要求，即通过合理的变革方式，应用全新的管理方式对企业管理组织进行实质性重构。

（三）传统企业管理不可逆性质

在企业管理组织体系中，管理等级与管理力度对企业整体规划起到决定性作用。管理等级也成管理层次，指的是企业管理组织层级数目与上下级等级结构。管理力度指的是某管理人员可直接领导、监督或指挥的下层部门及人员范围与数量。企业管理人员由于能力、知识、精神等多方面因素限制，可管理下层部门或人员较为有限，随企业的发展与扩大，其下属人员或部门数量将呈增加趋势，导致工作内容与人际关系复杂度随之增加，进而管理难度也将提高。因此，管理人员等级越高，意味着所能直接管理的下属部门或人员就越少。基于上述理论分析得到，企业基层管理、中层管理与高层管理是以等腰三角形的等级结构存在，总裁、首席执行官和董事长处于企业管理模式的三角形顶点，其下达指令于顶点正下层的副董事长、副总裁，通过层层等级的不断传递，最后将指令下达于各基层管理人员以及众多员工中。反之，基层管理人员或普通员工，无法将信息直接传递于董事长、总裁等三角形顶点管理人员。在上述模式下的企业管理组织，由于多层级之间传递信息被中间层逐渐过滤，管理人员受管理力度严重制约，企业未来发展扩大组织系统，只能不断增加管理层级。因此，传统企业管理模式具有不可逆性质。

二、企业管理组织结构扁平化路径分析

（一）加强企业精神文明建设

我国企业所处环境、自身情况以及管理组织结构存在差异性，然而不同企业均具有一个共同点，就是树立企业文化与企业发展目标，企业管理组织结构扁平化革新必须履行或遵守企业原则减少革新风险，必须继承企业现有优势，并将优势发扬于扁平化变革后的企业管理组织结构中。首先，企业必须树立明确且合理的经营目标。企业管理模式的革新目标要将管理组织结构与企业文化构建目标一致。例如，某建筑企业若意图拓展某城市建筑类经济市场，在扁平化企业管理模式的背景下，领导层人员减少，基层员工晋升机会随之减少，因此，必须将完善的企业文化、企业精神灌输于基层员工与底层领导的思想中，使其树立符合公司发展的价值去向，将扁平化管理模式与企业精神文明建设、企业内外交流活动以及企业利益最大化目标有机结合，进而使员工对企业发展抱有足够信心并提升工作效率与质量。

其次，加强企业内部团队凝聚力。企业扁平化管理作用下，现有工作模式与传统模式存在差异性，前者更趋向于以团队形式划分工作任务，销售、生产、加工等大量的工作任务由企业内部团队协同完成，进而提升内部各层员工凝聚力量，使员工成为企业扁平化管理中的最大受益者。最后，应灌输企业各层员工的集体奉献精神。在扁平化企业管理模式的背景下，企业必须培养员工主动奉献精神，充分调动企业内部与外部环境，促使信息在各层级传送透明化，进而要求员工必须具备奉献精神，在出现意外情况时坚守自己岗位。

（二）加强企业信息化建设

企业建设信息化管理能力对于提升企业国际同行业竞争力、完善企业内部管理体系作用显著。企业扁平化管理创新，是加速推动企业生产、销售管理等活动网络化、数字化、现代化的有效途径。扁平化管理模式下的信息化建设，两者具有互通性，然而，企业整体信息化对扁平化管理创新落实带来安全隐患。首先，企业信息化建设应选择合理时机进行，针对我国部分企业长期粗放管理或管理层级过多现象，良好的建设开展时机应以管理体制为基础，因全面建设企业信息化时间较长，以至于企业人员、物资等方面均较为稳定时才能进行，进而防止不必要的成本投入。其次，我国部分企业涉足劳动密集产业，企业信息化构建资金、人力、物力等需求量巨大，扁平化管理对企业长期与短期利益具有保障作用，因此，扁平化管理模式对企业信息化建设意义重大。最后，企业扁平化管理模式为信息化建设提供指导方向，信息化建设为扁平化管理模式提供便捷，管理模式又为信息化建设起到支撑作用，因此企业高层领导可迅速了解市场变化。然而，经济市场变化具有不确定性，企业决策者必须避免自身主观判断对企业重大事件进行决断。

（三）一次性压缩管理组织

企业扁平化管理模式重点在于组织结构，是将企业传统式的三角形管理模式转变为矩形或者扁平的管理组织，大幅压缩管理层，提高或降低部分管理人员权利，避免传动管理模式下各层管理人员权利重叠现象，进而提高管理效率。因此，管理组织由多等级制度向扁平管理制度的过程中，一方面，应根据企业自身实际发展情况和未来发展趋势，判定企业扁平化程度，大型企业稳定性较高，采用一次性压缩管理层进行扁平化处理方式恰当。然而，大型企业特点是人员众多，管理层级较多。在采用一次性压缩方式中，应主义各层级人员思想动向、工作效率及工作态度，避免因上述原因导致的人才流失和企业生产、销售效率降低。另一方面，应在业务方面进行整理合并，企业决策者应按照多层级管理模式时期各管理层业务领域及涉及内容进行扁平化变革，并将原有分散式业务进行合并，对相应部门业务特点设置合理、科学的业务分配，使业务内容“合二为一”、“合多为一”。

（四）稳定企业核心竞争力

企业管理组织结构扁平化优势较多，同时也存在部分风险。由于企业大量裁员致使企业核心竞争力下降是我国企业在进行管理扁平化过程中普遍面临的问题。因此，企业实行扁平化变革必须提高企业核心竞争力。企业的核心竞争力在于市场创新，即用新方法、新手段，将潜在的市场资源变为现实市场资源，提高自身产品市场占有率，并不断扩充市场范围，将其他企业固有市场资源占为己有。首先，企业必须从产品与客户的关系着手，产品质量是决定客户忠诚度的关键因素，客户购买力是决定企业产品产量的决定性内容。因此，企业必须提升产品质量，维护现有客户，并开发新客户。其次，企业应了解自身市场定位，例如，部分小型企业采用追随、模仿大型企业市场模式进行发展，根据自身所处位置，与其他小型同类企业联合，提升整体实力，进而与大型企业抢占市场资源。进而，提升企业核心力量，推进企业管理组织结构扁平化进程。

三、结语

综上所述，现阶段我国中小型企业废业破产现象严重，同行业企业竞争日趋白热化。企业若想得以长期性发展，必须从管理体系制度方面进行创新改革。企业管理组织结构扁平化，是治理企业官僚主义、人力浪费等现象的绝佳手段。企业管理进行扁平化革新是時代发展的必然趋势，因此，企业必须进行全方位自我完善，为扁平化革新提供有效路径。

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