析农行网点转型中柜台服务的变化

郭莹

摘要：农行基层网点业务流程繁琐、柜员工作压力过大等问题日益突出，已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。如何推进基层网点转型，强化网点功能建设，为广大客户提供更多更好的金融服务，有效提升全行的市场竞争力。

关键词：柜台服务 农业银行 网点转型

柜台是商业银行的窗口。柜台是商业银行最常用的服务方式。由于受客观条件制约，当前，银行柜台服务存在很多缺陷与不足。因此，必须切实加强和改善柜台服务工作，以不断满足人们日益增长的金融服务需求，减少客户对银行的抱怨和不满。

一、網点转型前柜台服务的问题

（一）网点业务量飞速增大，客户需求与柜员服务量矛盾突出

近三四年以来，随着新区城市化发展，居民素质不段提高，金融意识的增强和金融需求也在逐步提升。以代销基金为例，据统计，一笔基金开户业务需要20分钟左右，是一笔单纯存取款业务的6倍。尤其是各村的养老保障金的发放问题，如有八个自然村在办理代发养老保障金，平均每村发放人数有350人左右，但养老保障金发放量就在3000人左右。由于都是老年人而且文化素质不高，收入低下大多数人每月都需要从银行取款来过日子。正是这群特殊的群体，给我行的柜面造成了不小的压力。

（二）柜台服务人员短缺，岗位安排不合理

2001年以来，实行综合柜员制以来我行在岗员工减少63.2%，我行网点员工总量一直短缺。通常网点没有专职客户经理，只有一个经济保安充当客户经理，其职责无非只是维护秩序和填单指导，根本起不了客户经理的作用。由于缺乏调剂余地，柜员生病、请假、生育、被上级行抽调，已成为基层分理处负责人最不愿碰到的日常管理问题。多年来的撤点减员，再加之多年来未进新人，致使基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，服务能力和对外形象提升较慢。

（三）柜台服务有待于改进

当前，银行柜台服务存在很多的缺陷与不足。近年来，银行加大了对中间业务的拓展力度，随着业务量的急剧放大，银行原有的服务水平难以胜任新的业务发展需要。现有的银行激励考核机制基本没有涵盖服务质量，缺少客户满意度评价机制，对所提供金融服务质量没有评价标准和反馈沟通机制。基层员工素质与金融服务发展的要求还有差距，缺乏应对突发事件的能力，部分业务制度陈旧，手续过于繁琐，签字多、环节多、时间长，客户望而却步，对农行柜台服务意见很大。

（四）柜台服务的客户结构不尽合理

随着客户素质、现代网络技术、金融产品功能和金融服务水平的不断提升，农业银行服务的客户群体迅速扩张。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。大量低效客户的存在，不仅占用银行的网络和服务资源，也对优良客户形成了挤压和驱逐。

二、网点转型后柜台服务优化

（一）业务分流，柜台服务分层

经过转型后，营业中心场所服务区域进行了调整与划分。目前划分成六个区：咨询引导区、客户休息等候区、自助服务区、现金服务区、非现金服务区、贵宾理财区。大堂里设有专职大堂经理和经济保安，保持营业时间均有人在岗，第一时间作好客户的识别和业务分流引导的工作，帮助客户选择合理、高效的交易渠道，提高了网点整体服务效率，增加了产品的营销机会。在营业中心的高柜服务区（也就现金区），主要办理现金存取业务，以及现金的各类代收付业务。现在有专职大堂经理和经济保安引导分流客户，在半年时间里每天的工作更是有条不紊，秩序井然。行领导经过和村委会协商，现已把代发养老金的媒介由存折换成了借记卡。这样同一笔业务不需要再用柜员来服务，而是在保安的指导下便可以完成取款业务。

（二）员工排班实现弹性化、加强员工考核制

根据网点客户流量的规律性变化进行弹性的员工排班，即在日常（业务低谷期）推行三人二柜工作制，在业务高峰期（如月初、月未、节假日）通过增设柜口来缓解高峰期供应的不足。把通过三人二柜制度节约的人员配备在大厅专业从事现场产品营销，进行产品的辅导、营销，与大堂经理的引导、分流互为补充。

改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前我行网点经营中存在的问题，在日常考核中应当做到“四个突出”。一是突出零售业务的考核方式;二是突出营销职能的考核;三是突出对中高端客户营销的考核;四是突出对综合营销的考核。

（三）塑造形象、扩展业务、提高柜员队伍内涵

营业中心每天的晨会，不但提高了员工的职业道德水平，也提高了员工间的凝聚力，使大家紧密相连。定期的岗位技术练兵活动，培养了员工过硬的业务技能和操作水平，从容面对市分行的等级考试。我行领导为提高员工的业余学习兴趣，还专门为员工开设了相关证书的奖励。这也大大促使了员工提高自身内涵的积极性。

（四）提升高端客户服务

网点转型的基础是优质的服务，通过转型，深化“以客户为中心”，“与客户共创价值”的经营理念，“服务是永恒”的主题。自转型以来，我们认真积极执行《中国农业银行浙江省分行基层营业网点规范化服务实施细则》，促进了服务工作的制度化，标准化，并取得良好的成绩。

营业中心还建立了客户经理与重点客户的对应关系，加强了重点客户，建立健全提高服务质量的激励机制，全面落实服务质量管理要求，积极引入客户满意度管理模式，开展客户服务质量和客户满意测评活动。

参考文献：

[1]先怡.提升农信柜台服务质量四法[J].当代县域经济，2019（04）：77.

[2]刘鹏. 银行柜台服务作业设计[D].天津大学，2015.

[3]叶明卫，叶明辉.浅析银行柜台管理的措施[J].商，2012（20）：97-98.