新物种在人间

袁晶莹

降温

晚上八点，超级物种位于上海七宝宝龙广场的门店，客流稀少，堂食区八张桌子，只有一家三口在用餐。一对退休的老夫妇在营业员的指导下，成功用自助付款机买下一包蔬菜。付完，用上海话说了句“原来是这么回事”后离开。

与超级物种的冷清形成鲜明对比的是，边上的餐饮街，海底捞、新石器烤肉、避风塘等，门口都聚集着正在排队的客人。

上海七宝宝龙广场这家2016年开业的购物中心，主要面向周边消费者，超级物种这个新物种曾是其引以为傲的招商项目，2017年开业时门庭若市，为商场带来不少客流，没想到不到两年就褪去光环。

以超级物种、盒马鲜生等为代表的新物种，是零售业最近几年出现的新业态，很受消费者和地产商喜爱，不过眼下降温明显。采访还没开始，王峰就抢着说：“是不是觉得新物种热度降了？”

王峰是盒马鲜生的员工，过去两年里，他走访过不少新物种门店，如盒马、超级物种、鲜食演义、7Fresh、小象生鲜（原掌鱼生鲜）…… 既是出于职业习惯，也是出于好奇。

新物种的第一枪是盒马打响的，2016年下半年横空出世，就将这个业态带向了网红的高度。过去，只能存在于高端餐厅的帝王蟹、波士顿龙虾等中高端活海鲜，被盒马以平价的形式带到了消费者面前，现场还可加工烹饪;门店中有可以体验的堂食区;下载App就能直接扫码付款;门店上方不时传送着一包包订单。

大部分消费者对盒马的第一感受是很酷、很新奇，很多人也是抱着尝鲜的心态去体验的。从活海鲜切入的盒马，激发了部分中国中产阶级消费升级的渴望，挑起了年轻白领群体、学生群体的神经，让他们觉得进入盒马购物是一种身份的象征，代表着走在时尚的前沿。

“盒区房”（在盒马三公里配送半径范围内的住房）概念的提出更是一种加持。一位传统商超高层告诉《财经天下》周刊，盒马能想出“盒区房”的概念，不得不让人佩服，能力确实比传统商超强。

很快，新物种成为香饽饽，互联网巨头、资本争相入局。2017年1月，永辉超市低调推出超级物种;4月苏宁首家苏鲜生在江苏徐州开业;5月新华都的海物会问世;6月步步高推出鲜食演义，上海百联RISO开业;7月美团掌鱼生鲜对外营业;8月世纪联华超市推出鲸选;12月天虹sp@ce问世，京东7Fresh进入试运营。

活海鲜是所有新物种的必备品类，是吸引消费者进店的网红商品。平价帝王蟹是吸引用户的第一步，开辟可供堂食的区域供用户体验是第二步，让用户彻底相信店内生鲜的质量，最终由此产生线上购买行为是盒马等新物种们真正的核心所在。

几乎每个月都有新物种门店开出，连社区周边的小型独立超市也亦步亦趋，将传统门店改成生鲜门店。一时间，新物种成了“网红”，2017年也被称为“新零售元年”。多位零售业内人士向《财经天下》周刊感慨，上一次零售业这么火还是2010年前后，那时大家都在拥抱电商。

行业内的战况比外界看到的更为热闹。尤其是美团、京东、苏宁等的入局，更是让新物种之战变得扑朔迷离，这类在近十年里成长起来的互联网企业更懂得如何用资本快速扩张，纷纷喊出了大规模扩张计划。

2018年，有一次去无锡出差，王峰在当地新开张的小象生鲜内看到了盒马员工，“他们一下子挖了几个盒马门店的店员”。除了基层门店员工外，中高层人员的流动也有不少。上述传统商超高层直言，对互联网公司挖人的现象已经见怪不怪。

成熟人才对门店的运营很重要。贝恩公司全球合伙人郑硕怀表示，一位优秀的门店店长能够让门店的销售额提升20%～30%。

疯狂扩张的新物种们，面对人才短缺的情况，培养太慢，最快速的方法是从竞争对手那挖人。

新物種如火如荼地扩张了两年，局面很快就出现扭转，用户的新鲜劲过去了。

在金融公司工作的白领章果，过去两年经常光顾盒马，有时也去超级物种。她告诉《财经天下》周刊，虽然她习惯了在盒马App上购物，但已经过了最初的新鲜劲。在章果眼中，新物种的光环正在褪去，新物种说实话只是“升级版的超市”。

“新物种和独角兽有区别，前者是在传统基础上的升级，后者是打破规则出现的全新业态。”生鲜供应商高林对《财经天下》周刊说。他也认为，目前市面上大部分新物种只是传统超市的升级版。没了最初的新鲜劲，怎么继续吸引用户是个问题。

更为严重的问题是，新物种的拓展需要大量资金，一旦资金链断了很容易停摆。

2018年11月，北京复华集团旗下新物种项目地球港的关停，让新物种对资金的庞大需求浮出水面。地球港关停的原因是复华控股旗下理财产品出现兑付危机导致资金链断裂。一位地球港员工说，去年8月份起地球港获得的4000万元融资被复华集团管控，地球港团队甚至要贴钱给员工发工资。

亏损

亏损是所有业内人士对新物种的共识。

“新物种代表了前进方向，不过短期内不会有好的回报。”一位前永辉员工对《财经天下》周刊说。

超级物种最初的定位是升级版的生鲜超市，没有线上配送服务。这和超级物种原母公司永辉超市的历史有关。

传统零售人对永辉的故事并不陌生。当大部分商超、大卖场还在卖日化用品时，成立于1998年的永辉超市搭建起生鲜供应链，在门店专门拿出一块区域卖蔬菜水果、海鲜，赔钱赚吆喝引流，盈利靠超市内利润空间相对较大的日化用品。

这样的方式一直持续到2013年永辉成都首家Bravo开业。当时，永辉生鲜供应链成熟，生鲜利润增高，这家面积达9000平方米的精品超市，是永輝面对大卖场不景气现状的转型探索。根据永辉2018年半年报数据显示，永辉Bravo平均面积8006.09平方米，较红标超市平均9952.64平方米的面积要小一些，是盒马单店平均面积的两倍。

2017年，随着门店租金、人力成本、商品价格的上涨，永辉尝试了面积更小、品类更集中的超级物种。这之后的一年半内时间，永辉平均每月开出1.28家超级物种，平均每家超级物种面积900.57平方米。按原计划，超级物种预计在2018年年底开设100家门店，不过据联商网统计，2018年年底超级物种门店只有73家。唯一一家门店数量过百的新物种门店是盒马鲜生。

据业内人士称，永辉超市两位创始人张轩松、张轩宁两兄弟对超级物种的发展方向常有争论。张轩宁认为，超级物种应学习盒马，加入线上模式，张轩松则坚持传统零售的最初定位。这一分歧在2018年年底走向终结。

2018年12月，永辉超市连发两份公告，张轩松、张轩宁两兄弟解除一致行动协议，分道扬镳。超级物种母公司永辉云创最终归属于张轩宁。13日晚，永辉超市以3.94亿元向张轩宁转让20%股份。转让完成后，张轩宁成永辉云创第一大股东，持永辉云创29.6%股份。自此，永辉云创被剥离出上市公司永辉超市体系。

除意见不同外，超级物种的亏损也是永辉云创被剥离的关键。数据显示，永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元、2.67亿元，2018年仅前三季度就亏了6.17亿元，不到三年共亏损10亿元。

“分家”后，超级物种朝着新物种的方向继续发展。目前，永辉云创的线上App是永辉生活，界面和盒马相似。

《财经天下》周刊辗转联系到张轩松，对方称他已不负责永辉云创，无法回答。据永辉前员工透露，永辉是传统零售企业中敢于创新的企业，张轩松、张轩宁两兄弟也是出名的勤奋。该人士直言，张轩宁是个工作狂，最忙的一天倒了三班航班，去了四座城市。

和大部分传统零售人一样，该前员工认同永辉超市在传统零售中的地位，也相信新物种是传统零售的创新。对于超级物种的亏损情况，该前员工想了想，向《财经天下》周刊回了句“存在即合理。”

“现在还没有人赚钱，就算有也是极少数门店。”郑硕怀对《财经天下》周刊分析，线下门店是重资产模式，盈利分单店赢利和规模赢利。过去，一家传统超市平均要用两年时间才能实现盈利，新物种的回本周期必定不会少于两年。

高林直言，新物种短期内亏损是一个无法辩驳的事实。希望在于，新物种未来或形成规模化效应，聚沙成河。

不过，在资本紧缩的当下，资本对所投企业的盈利要求日益提高。新物种的开店速度很难保证。一位业内人士告诉《财经天下》周刊，京东、美团内部已经放慢了开店速度，甚至停止开店。“7Fresh、小象生鲜项目或被关闭。”

对此，美团回复称，公司没有关停小象生鲜的计划。京东高层则在财报会上强调，7Fresh还非常年轻，目前处于试验阶段，京东对这个业务的扩张保持审慎态度，会不断进行测试，对商业模式进行完善。目前，京东生鲜事业部已和7Fresh项目组合并，共同在7Fresh大族广场办公地办公。接近京东人士曾向《财经天下》周刊表示，今年7Fresh开店速度会放缓。

去年9月，盒马鲜生CEO侯毅曾透露，盒马成熟门店（开业1.5年）单店日均销售额已达80万元，坪效超过5万元，几乎是传统超市的4倍。不过，侯毅并没有透露盒马的具体盈亏。

郑硕怀表示，零售行业属于重资产运营模式，除非有强大的资金支撑，否则遍地开店是比较危险的策略。2000年左右，中国市场也曾刮起过一股大卖场扩张的风潮，如今回过头看，大卖场最终的竞争格局多是以区域为主，这家在东部市场门店最多，另一家则在南部市场独占鳌头。他认为，新物种的扩张也会遵循这一规律。

背后的原因在于，线下零售具有规模效应，才能降低边际成本。在进入新区域市场时，线下零售门店需要建立相应的供应链、物流、仓储等配套体系，成本较高。因此，只有在门店数量具有一定规模时，才有可能降低门店的平均成本，从而实现盈利。

基因

新物种初出江湖时，媒体和舆论处于新鲜狂热时期，行业内人士却看得透彻和冷静。

第一次看到盒马，世纪联华鲸选负责人沈铮没有特别兴奋。沈铮是杭州世纪联华超市的第一批员工。2002年他曾离开世纪联华，在华润万家、天猫超市工作多年。回到世纪联华后，高层决定由沈铮接手鲸选带领团队。鲸选团队中60%是热衷网购的年轻人，40%是互联网人。

沈铮在华润万家时曾经亲历了2004年公司旗下精品超市Ole筹备和成立过程。Ole门店配置和新物种类似，店内有大量蔬菜、水果、肉类、冷冻海鲜以及日用化妆品、包装食品等，也设有一定面积的堂食。比Ole更早出现的还有港资精品超市c！tysuper、香港百佳旗下精品超市TASTE等，以及大润发、永辉尝试精品超市之作RHLavia和Bravo YH均是此类设计。

盒马出现之前，这类定位中高端的精品超市还不是大众津津乐道的话题，不过传统商超人士对“生鲜+堂食”模式并不陌生。因此看到盒马里的活帝王蟹时，沈铮没有大部分消费者那么兴奋。他更感兴趣的是盒马三公里半小时送达服务。

盒马出现以前，这是传统超市和精品超市都未非常重视的变化。外卖平台出现十多年，年轻人消费习惯发生改变，逛商超的消费人群平均年龄有逐渐走高的趋势，习惯于网购的年轻人的需求已经改变：他们希望超市里的商品也能送到家里。沈铮认为鲸选是“到店体验+一小时送达”的新零售新物种。

鲸选首家门店，也是杭州世纪联华目前唯一一家新物种门店位于杭州西湖文化广场，2017年8月正式对外营业。和盒马鲜生、超级物种不同的是，鲸选是在原有大卖场基础上更新迭代而来。2万平方米的地下双层超市，地下一楼调整为书店、各类生活馆、星巴克等，地下二楼则是生鲜、日化、母婴用品等，生鲜品类占鲸选整体面积面积约在20%～30%之间。

新物种的标配——堂食是必不可少的。不过，对于传统零售商而言，增加堂食面积意味着变相降低超市平效，不是划算的生意。鲸选内部商议后，决定将堂食面积控制在一定范圍内，占鲸选整体面积的比例为个位数。而盒马堂食面积占比则为15%，甚至更高。

对于线上App，鲸选方面认为这首先是一个线上店铺和服务平台，也是在实体超市以外，更能联接年轻人的新场景。保持着传统零售商的谨慎，一年半时间里鲸选只有一家门店。今年，世纪联华鲸选的扩张计划是新开两家以上的线下门店，以及成熟商圈门店的升级改造。

和鲸选一样，湖南零售企业步步高也选择在原超市基础上进行改造，推出鲜食演义。步步高曾计划在2018年完成50家超市改造，不过最终并没达成。步步高相关负责人告诉《财经天下》周刊，去年步步高实际完成改造的只有20家大卖场。

对于传统零售企业而言，新物种是一个翻身的机会，做得好就能获得线上流量实现企业数字化运转。因此，面对阿里巴巴、腾讯、京东等抛出的橄榄枝，它们均选择试一试再说，一度出现过火热的站队潮。但和线上商城一样，传统零售企业要做好新物种并不容易。

基因是决定传统零售商升级新物种的难点所在。

沈铮直言鲸选推进过程中的瓶颈之一在于系统迭代的速度。“盒马做一件事情，阿里可以集中庞大的研发团队快速支持，我们选择与成熟的技术公司合作开发。当我们想到一件事情，到实现这件事情，过程会比较长。”

例如，传统大卖场的库存安排是将刚需高频的商品放在离入口处较近的地方，每小时都要更新的商品放最前端，其后是每天更新一次、每周更新一次的商品。盒马则把超市分成前场和后场，前场销售商品，后场服务线上用户。模式和思维的差异导致传统零售在转向新物种时需要更多时间。

这或许是传统零售企业新物种扩张步伐并不快的原因。

合作

同样地，从线上来到线下的盒马也面临基因挑战。

高林的朋友圈里有几位盒马员工。每隔两小时，盒马的员工们就会刷一次当日销售数据，查看门店产品的销量。他解释，传统零售时代，门店店长发现当天菠萝卖得不好时，晚上就会降价促销，把菠萝卖掉，调整明天菠萝的数量，或者干脆改卖草莓。

有互联网基因的盒马不这么想。相比当下的销售数据，盒马更看重未来。盒马的工作模式是反思为什么没有把菠萝卖掉，门店员工向上反馈当日销售结果，店长、采购、运营等部门一起分析原因，一起优化。因此，尽管盒马也会在晚上对部分商品打折，但盒马不会将菠萝换成草莓。

“互联网人的思维是在一个既定目标或者既定结果之下，去判定某个产品销售的好坏。”高林说。据其观察，盒马的解决方式是通过一次次现场销售，经过长时间数据沉淀改善商品策略。这是一个整体销售的思维，高林相信这一过程不会持续太久，也不会太快实现。

盒马的短板也明显：缺乏线下零售经验。盒马的弥补方式是和大润发合作。

去年，大润发董事长公开表示，大润发负责盒马鲜生东北三省、海南市场的拓店。盒马相关负责人对《财经天下》周刊直言，盒马提供系统和模式，拓店和日常运营均交给大润发是由于传统零售商对线下市场更熟练。“新店准备时我去看了商品陈列，的确比我们更专业，我们要学的东西还有很多。”

盒马的优势是它的后盾—阿里巴巴。王峰告诉《财经天下》周刊，有其他新物种也试过盒马的悬挂链技术，最终以失败告终。“看着是悬挂链，背后有一整套算法在支撑。”

盒马相关负责人透露，盒马每家门店选址时都会结合阿里巴巴旗下淘宝、天猫的用户数据，结合选址周围的用户情况判断。在门店较多的城市，盒马的门店呈现密集开店模式，一片区域可能有三四家盒马门店，分别覆盖就近的3公里半径内的居民。

此外，淘鲜达、天猫国际、天猫超市也为盒马提供商品。天猫进出口事业部总经理奥文对《财经天下》周刊表示，天猫国际通过传统大贸集采的方式向盒马、大润发供应商品，目前效果还不错。天猫国际能够补充盒马在生鲜之外的日用品需求，以及大润发在进口商品方面的短板，尤其是红酒和母婴类产品。

奥文认为，进口商品对传统零售超市大润发是一个很好的补充，“可以改善线下超市中老年群体较多的局面，让年轻消费者更愿意到线下超市购买。”

和盒马鲜生、超级物种不同，鲸选是在原有大卖场基础上更新迭代而来。

未来

新物种兴起后，高林最深刻的感触是生鲜行业变得正规了些，盒马、超级物种都向生鲜供应商们制定了商品标准，包括大小、直径、甜度、酸度。如果盒马对某一生鲜商品制定了标准，其他新物种们也会同样跟进，反向倒逼生鲜供应商们提供符合标准的生鲜。尽管详细标准每家都不一样，不过据高林了解，标准都“八九不离十”。

跨境海鲜的价格已经有了明显下降。新物种门店的海鲜需求量越高，海鲜供应商们就越有议价权。

不过，经过两年多时间的探索，新物种们发现这条路并不容易走，布满荆棘，曾经的豪言壮语已经成为过眼云烟，号称年开250家店的京东7fresh，2018年仅开7家店;原计划去年要开20家店的美团小象生鲜，也只完成7家;苏宁苏鲜生9家店只完成任务目标的18%。

面对现状，新物种们不得不先慢下来，活下去才有资格讨论未来，况且要在线下重资产布局的新物种还需要巨额资金支撑，因此先把所开的门店经营好才是头等大事。

新物种的老大盒马，2019年已经将精细化提上日程。上述盒马鲜生相关负责人告诉《财经天下》周刊，经过两年的快速扩张后，目前盒马有136家门店。2019年盒马会继续扩张开店，但会对现有门店会进行精细化经营，这是盒马今年的主要方向。

除了精细化运营外，新物种们还在进行新探索，开设小型门店，这能节省不少租金、人力等成本。

2017年11月，盒马曾推出过便利店版本盒马F2。不过，F2是盒马的一次便利店试水，未复制推广。半年后，2018年9月，阿里入股大润发母公司高鑫零售后11个月，盒马和大润发在苏州开出了盒小马，面积在500～1500平方米之间，比盒马（2000～4000平方米）小了不少。据悉，盒小马主要由大润发负责，盒小马定位是三四线城市，不用下载App，在淘宝淘鲜达下单即可。目前已有12家门店。

就在几天前，阿里巴巴与百联集团联合推出的便利店逸刻在上海正式营业，门店面积在500平方米左右。据悉，阿里巴巴和百联计划投入10亿元进入便利店领域，未来逸刻的门店规模都将在200平方米以上。

相比新物种们的动辄数千的门店面积，盒小马和便利店的“缩小版”模式更适合快速扩张。同等资金规模投入下，盒小马显然能更快完成跑马圈地的任务。

另一个不能忽略的是大环境。在国际经济形势不稳定以及高房价背景下，口红经济正全面爆发。当人们买不起房子、车子时，人们会把省下来的钱，花在一些价格偏高的小物件上，例如200～300元一支的口红。沈铮认为，新物种也是同样的道理，消费者可以买更好的生鲜产品提升一点生活幸福感。当然，这也需要大量消费者教育。

多位采访对象向《财经天下》周刊表示，目前新物种只是传统超市的升级迭代，如果要成为名符其实的“新物种”，还有很长的路要走。

郑硕怀认为，新物种应有之意是用数字和科技改变传统零售的运营效率。例如，传统零售5%～10%的人力都用在更换商品价码表上、20%～30%的人力用在线下库存管理上，30%的人力用在收银结账环节。理论上，这些环节都能够数字化，由科技完成。“用数据百分百标准化零售流程，才是新物种真正要解决的事情。”