化解汽车经销商集团的营销问题——问题篇

文：赵艳丰

近几年，我国汽车产业的发展遭遇了一些阻力，整个行业新车销售利润持续下滑。经销商经营不善或关门跑路的新闻屡见不鲜，部分经销商和汽车厂商的关系加剧恶化，传统营销经营模式备受质疑，新兴电商平台不断地冲刷着市场，行业竞争环境愈加残酷。

广大汽车经销商正在面临一场没有硝烟的战争，面对市场环境的恶化以及消费者对电商模式的日渐依赖，倒逼汽车经销商必须摒弃传统的营销理念，调整经营方向，并尽量让营销模式融合互联网的力量，以求在激烈的市场竞争中生存下来。本文以C集团为案例背景，来谈谈汽车经销商集团的营销问题，并给出相应的解决方案，希望给业内读者带来借鉴。

一、C集团面临的营销问题

C集团是中国领先的汽车经销商集团之一，拥有广泛的全国性汽车4S经销店网络，覆盖经济发达地区及城市，专注于经营豪华和中高档汽车品牌。目前，集团正面临着严峻的营销问题，主要包含以下3个方面。

1.新车销售竞争激烈

C集团旗下某奔驰店内，销售员小刘正在向客户王女士介绍一款奔驰C200L轿车。小刘从车型外观到内饰配置等讲解了半个小时，但王女士突然问了一句：“另外一家店的销售员可以在厂家指导价的基础上给我优惠3万元，你能优惠多少？”小刘一愣，想了下说：“对不起，我们公司没办法优惠这么多，这已经低于车辆成本价格了。”说完这些，在接下来的介绍中，小刘看出王女士明显已心不在焉，很快就告辞离开了。

晚上，在销售部当日工作总结会议上，小刘把这个事例分享给了销售部同仁。另外一名同事听后也很无奈地说：“昨天有位客户找我买车，本来双方都谈的很顺利，马上要签订购买合同了。但客户突然接到之前他咨询过的另一家店的销售顾问电话，对方听说要在我们这买车，直接和客户说，不论我们给什么样的价格，他们都比我们便宜1万，还加送几样精品装饰！这分明就是恶意竞争，明明亏钱销售，但就是赌气要抢客户。客户当然选择价格更低的报价了，可是这样没完没了的打价格战，最终吃亏的还不是我们2个经销店。之前咱们经理和对方销售部总监都开会协商了，两家合力稳定市场价格，但总有人破坏规则搅乱市场。”

以上这些问题也渐渐引起了集团管理层的注意。2018年7月的某天，在集团董事会会议上，执行董事兼公司总裁王董说道：“上半年，各家汽车经销商集团中，不少企业的主要经营指标都出现了下滑，只有21.8%的经销商盈利，48.5%的经销商勉强盈亏持平，剩下30%左右的经销商处于亏损状态。整个汽车零售行业新车利润下滑的趋势已注定，新车销售已经无法继续支撑整个集团业绩的继续提升。”

曾经很长一段时间，新车销量高增长且毛利可观，但这样的黄金年代已经一去不复返。近年来，新车业务盈利持续波动，受厂家战略、国家限购政策等因素影响较大。各家为了争抢客户，常常不断压低价格来抢占市场，用这样简单粗暴的营销手段，将新车销售的利润空间不断下压。奔驰店内小刘那样的情况，已经成为竞争常态。

最后王董说到：“总而言之，2019年如果要继续依靠新车利润维持业绩增长，那是相当困难了。除了传统业务利润的大幅下滑，库存高企、融资成本增高、新建店投资回报周期长等因素，也都迫使我们寻找提升利润的其他途径，并结合更多样化的营销方式来开展业务。”

2.线上网站形同虚设

近年来，很多汽车生产厂家已经在各自品牌的官方网站上，开设在线预约试乘试驾、保养维修等服务，消费者可以根据自己的位置选择就近的经销店来预约服务。但对消费者来说，常常只是留下自己的手机号码，被动等待某个经销店与自己联系。要选择的服务项目，也仅能看到几个选项组合，比如：轮胎换位、冷却系统、燃油系统或变速器等。既没有价格显示，也没有预计耗费时间等详细信息，不方便客户进行比较。有的品牌虽然要求经销店开设独立网站，但是为保持品牌一致性，所有店网站设置都会出现同质化。

很多消费者只关注自己心仪的车型以及合适的价位，然后就近选择经销店去试驾或洽谈，对于经销店本身并没有太多的要求。对于C集团来说，这种被动营销方式无法在众多经销商中突出自身的优势，也无法增加消费者对集团内4S店的了解。C集团也有自己的官方网站，但内容仅限于公司介绍、相关获奖报道、新闻发布及业绩公告等基本信息。客户了解不到任何店内具体推广活动及宣传，网站也无法为实际业务提供支持。

2018年3月的某天，王董组织北京的各经销店总经理坐在一起，研究各店参加2018年北京车展的相关工作。其中一位资历较老的于总经理，已经带领团队参加过5届车展，对整个流程和应对措施轻车熟路。看着各汽车厂家下发的活动细则，他一直皱着眉头。北京车展2年举办一次，规模不断扩大。尤其是近几年，靠着“美女、豪车、高科技”等元素吸引了不少关注。每届车展都人头攒动，各路媒体及普通民众纷纷带着“长枪短炮”围观拍摄。人气爆棚的同时，成交订单的数量却马马虎虎。于总清楚地记得，上一次车展有一款新上市不久的车型，由于各竞争者的展台间争抢太激烈，车展最后一天他为了完成任务额，不得不决定将该款车优惠幅度增加到3万元。虽然订单因此略微增加，但也在集团总结会议上被点名批评，粗暴地利用价格战来获取销量，削减本已微薄的新车利润。

王董认真听取于总的发言，其实这也是一直困扰他的问题。汽车经销店的营销活动规划和主动权往往掌握在汽车品牌厂家。很多车展、广告或车主活动，都是厂家统一设计、组织安排的，各区域的经销店只需要根据方案来配合即可。对于很多消费者来说，C集团的经销店只是这个汽车品牌的某家实体店而已，很难通过这些活动来树立C集团自己的品牌形象。作为中国第一批汽车经销商，C集团一直是同行业中的领跑者。在各地的经销店，也一直保持着当地市场占有率的前几名。但随着竞争者不断增加，客户可选择的品牌和经销店越来越多，集团区域发展和品牌发展都遇到了不同程度的阻力。集团目前几乎没有互联网电商平台，只有集团官网和部分经销店网站，客户主要依靠传统媒体及亲朋好友的介绍了解经销店，所有业务都要到店洽谈，业务人员已习惯被动等待客户上门的销售方式。

如何掌握营销的主动权，让消费者对集团形成品牌印象并建立忠诚度，是王董长久以来都想要解决的问题。目前最合理且可行的，就是充分利用集团官网这个渠道，集中各店优势，打造C集团品牌。网络早已不局限于一个单纯的文字发布功能，和客户建立交易、交流渠道才能最大化互联网的功能。虽然线上平台或移动终端是变被动营销为主动营销最好的工具，但是未来如何开发实施，王董仍然没有清晰的思路。

3.线下客户流失严重

C集团某日产店客户关系部的张经理安排几个员工给保修到期的客户打电话，提醒他们店内最近有优惠活动，可以到店里保养。但员工们忙活了一下午，纷纷反馈说：超过半数的客户态度冷淡，甚至有的直接告知已经在其他地方保养了，还有一小部分客户根本不接电话，而手机号码是店里唯一可以联系车主的方式。张经理听后很发愁，只好让员工改成发短信或者下午5点后再打给客户，以免有的客户工作时间不方便接电话。这个工作布置换来的是部门员工怨声载道，这意味着又要加班到很晚了。

对于张经理来说，最近让她头疼的事情真不少，上周也发生了类似的情况。每个季度末，需要按照3个月未进站客户进行统计，采取滚动式循环回访。但是，张经理所在的经销店已经开业7年多，积累了一定的客户保有量。最近这种方式就呈现出一些弊端，比如工作内容过于繁琐、统计的过程中容易犯错且工作量太大。自己手下的员工有几个新人，常常被统计回访工作搞得头晕眼花，出错连连，最终的效果也是差强人意，往往达不到预期的效果。

张经理一直要求自己手下的客户回访员要提高综合素质，能够在线第一时间解答客户提出的各类车辆销售、维修保养、二手车置换、金融租赁、保险索赔及改装精品等问题，而不是简单地推销店里活动，这样是解决不了客户实际问题的。如果做不到这些，长此以往，会带来很多负面影响：一方面，员工的工作会变得枯燥无聊或机械呆板，员工失去了工作的热情；另一方面，电话接通率也会越来越低，客户满意度越来越“虚高”，因为客户只要接到 4S 店回访电话，一概说“非常满意”，就是希望尽快挂断电话，导致自己部门所作的客户满意度调研失真，客户真实的想法也无从得知，各种营销活动无法有效满足客户需求，留住客户的心。

张经理遇到的情况，已经是集团各店的普遍现象。各公司的营销策略重点和资源分配，往往都集中在新车销售业务。很多经销店员工还是习惯性围绕新车开展各种营销活动，比如价格促销、买车赠精品等，而引导客户在后续服务如售后、二手车、金融保险等业务的营销手段明显不足，各业务部门的订单转化率低。客户新车保修期过后，再次进店购买商品和服务的比率一直不尽如人意。很多客户为了节省费用，在路边小店进行车辆的维修、保养，在网络平台购买车辆保险、精品等，在电商平台置换二手车，甚至洗车也可以通过APP下单进行上门清洗。这些非正规的汽配店和新兴的互联网汽车服务商，无疑对C集团这样正规且传统的经销商造成极大的冲击。而面对产业链条多、业务和需求分散的汽车后市场，习惯了依赖整车销售轻松挣钱的员工，经常不知道该从哪里入手改善经营，或者像张经理一样付出了大量精力却收效甚微。

C集团的这种情况也是汽车流通领域目前的一个缩影，是产业发展所经历的必然过程。这种普遍现象是产业链各个层面多年积累的矛盾在如今的时间节点释放的信号，也是整个产业链的参与方进行利益再平衡的转折点。C集团过于依赖新车销售，放松警惕，忽略了其他业务板块协同发展，导致出现短板。在目前中国汽车行业“阶段性微增长”的背景下，关键问题是，如何能让C集团继续保持优势并可持续发展？是继续坚持现在的发展战略，以新车销售为主，依托不断扩大的经销网络，由量变到质变？还是顺势转型升级，借助互联网电商模式发展汽车后市场，充分开发网站功能，打造集团新的核心竞争力？这是集团管理层需要认真思索的问题。

二、剖析问题原因及改进方向

1.缺乏对汽车后市场需求的深度挖掘

从上述案例中可以看出，新车销售业务已经成为竞争激烈的红海，虽然通过各种营销手段可能增加一定的销量，但是利润空间越来越小的事实已无法改变。C集团目前以新车销售收入为主的盈利结构也会慢慢变化，未来的市场需求将会集中在汽车后市场相关业务。此时C集团应尽快将营销重点转向潜力巨大的维修保养等相关业务，通过有经验的团队和标准化的服务流程，避免在竞争激烈的新车销售红海中与竞争对手继续厮杀。

C集团目前可以参照美国最大的汽车零售商Auto Nation的盈利结构来分配营销资源。Auto Nation公司是美国最大的汽车零售商，拥有400多家汽车经销店，主要收入由四部分构成，分别为新车、二手车销售、配件和维修以及金融业务。其中，金融业务用仅4%的营业收入，就贡献了24%的毛利占比，同时Auto Nation二手车的毛利占比也达到了12%。

相比较，C集团收入和毛利情况如表1所示，二手车毛利贡献可忽略不计，金融保险的贡献率仅为14%，而收入占比达87%的新车销售业务仅仅贡献了35%的毛利。在整车销售利润不理想的情况下，C集团需要通过新车销售认识客户，售后维修留住客户，金融、保险及二手车等业务环节激发客户需求，提升消费观念，最终形成以后市场为主的盈利结构。所以集团现阶段要做的，并不是继续在整车销售市场涸泽而渔，而是自我反省、调整和升级，要深耕售后市场，重点提升售后服务水平和质量，充分发挥多年培养的资深售后维修团队的优势，利用汽车厂家的技术支持，与非正规维修保养公司拉开差距。同时丰富金融产品和服务，通过一系列营销手段来降低新车市场销量波动对集团整体盈利带来的影响。

表1 C集团收入结构和毛利结构表

2.缺乏线上网络营销的主动开发

目前，C集团旗下各店的销售营销方案，主要由各汽车厂家统一安排。厂家会制作宣传推广策略并统一投放市场，比如电视广告、网络宣传、国际车展和开展各种公关活动等，广宣重点也集中在新车型发布上。店内自主制定的营销策略，也应关注如何刺激销量，引导客户进店。仅仅靠舒适豪华的休息厅、免费的零食、饮品或午餐，并不能带来更多的销量，对激发客户主动在其他后续服务环节消费的作用也并不十分明显。

缺乏主动营销是目前各店普遍性问题。店内营销基本是被汽车品牌厂家拖着走，产品是厂家的，客户也是该品牌的用户。销售员大多数时间是被动地在店内等待客户上门，客户购买车辆后离店，靠偶尔打打电话和客户联系，缺少与客户长期交流沟通的习惯，更加无法对消费者购车后的用车需求做出合理、详尽和周到的安排，更不要说成为车主的专业汽车管家了。

各汽车品牌已纷纷开展自己的线上活动，但C集团还缺少自己的网络平台。互联网营销可以为汽车经销店提供与客户相互交流的机会，线上多种传播渠道和方式如果与线下活动紧密结合，可以为车主提供更个性化和多样化的服务。现阶段消费者对服务的便捷性和安全性要求更高，C集团随后应加强对线上平台的开发，既可以满足这些要求，也可以进一步改善信息不对称的现状。

电子商务模式不仅是互联网上的在线交易，也是所有利用电子信息技术来解决客户问题、降低营销成本、增加产品和服务价值、挖掘顾客需求以及创造更多盈利渠道的营销活动。包括汽车信息平台、分期或保险平台、二手车交易平台、车友论坛或开展自己的会员管理，利用会员积分等优惠政策稳定客户等。目前人们换车，主要是根据自身需求进行，日后如果与客户成功建立起良好的关系，即便不在同一家店消费，车主也可能因为更信赖C集团，所以选择在集团旗下的其他经销店进行消费。卖车不是最终目的，维系一个忠诚的客户才是根本。

3.需要全产业链的整合营销方案

目前，C集团各经销店普遍面临的新车客户向同店其他业务转化率低的问题，说明销售后续业务环节缺少协同能力。很多客户认为经销店和消费者之间信息不对等、费用较高，新车保修期过后，自然会因为以上种种原因不再光临本店。加上经销店自身营销不到位，导致很多客户将对后续服务和产品的需求，转向公司竞争对手、互联网平台甚至一般的汽配厂等。尽管4S店拥有主机厂的背景，以及较早建立了强大的售后服务体系，但一直依赖传统营销模式，且汽车产品本身的核心也掌握在汽车生产厂家，作为提供销售和服务业务的经销商很难形成自己的核心竞争力。加上C集团对新车收入过度依赖，盈利增长点单一，后市场业务迟迟未全面开展，无法形成业务闭环。

汽车行业的拐点到来，销量下滑及库存上升已成为常态，也加深了集团资金压力带来的影响。如表2所示，C集团库存对资金的占用，2018年上半年同比上升了14.2%，如果继续提高，会对集团发展带来巨大阻力，内部改革势在必行。

C集团存货对资金的占用情况表

C集团也可以利用其他方法合理降低库存，调控存货周期，减少资金占用。比如选择更加科学的具有购买潜力的城市和品牌来发展网络，避免盲目扩张，或者将长期滞压的车辆库存与其他公司协议冲抵货款。但最有效的手段，还是充分利用互联网优势，降低运营成本，并发挥自身优势开展差异化经营，提高线上引流量及业务转化率，带动企业各个业务板块协同发展。提高流通效率，加速去库存的进程，倒逼C集团采用新的营销理念，转移营销重点，以最小的代价换取盈利最大化，最终减轻资金压力。

随着消费升级、产业链后移，实体经销商作为品牌方唯一能接触消费者的渠道筹码优势也在逐步消失，深度挖掘汽车后市场的需求已经注定，多元化营销、拥抱“互联网+”成为必然之举。厂商的品牌营销预算从传统媒体向互联网的迁移已经持续了很多年，但C集团一直未利用互联网整合营销，地方的报纸、电台甚至店内线下活动等，是目前各经销店集客的主要手段。各地车主只了解汽车品牌和当地C集团旗下的经销店，但对整个集团没有形成清晰的品牌认知。当然，品牌分散、区域众多是推广集团品牌的营销难点，也是C集团一直迟迟没有解决方案的原因之一。

毫无疑问，未来市场的重点在于对汽车后市场的开发，经过C集团多年的线下实体网络布局和客户信息积累，如果能利用互联网打通汽车后市场的服务需求信息和价值链，将大大提高服务质量，降低服务成本，节省广宣费用，进一步打造出专属于C集团的核心竞争力。相应的具体策略，笔者将在下期为大家道来，敬请期待。

（待续）