用国际化视野为国企转型升级开疆拓土

2019-04-29童继生

现代国企研究 2019年4期

文=童继生

作为企业领导人，不管是哪一类企业，不管职位高低，都必须想清楚三个基本问题：第一，我是谁？第二，从哪来？第三，去哪里？带着这三个问题，我从建工的海外走到传统产业的纺织，再走到重组后的东方国际。

在实践当中，中国的企业，无论是大企业、小企业，无论是国有企业、民营企业、中外合资企业还是纯外资在中国的企业，都越来越体会到现在和三四十年前的环境不一样了。在这种情况下，我们必须要有一个国际化的视野来思考企业应该如何生存、如何发展。

始终不忘国企是干什么的基本问题

到今年为止，我从事海外业务整整二十年，走访了一百多个国家，去发达国家的次数数不胜数，这些经历让我想问题越想越简单、越想越根本。首先，始终都不能忘记企业是干什么的，中国的企业很多都是逐渐忘记自己的初心和使命。因此对于国企来说，第一个要考虑的问题就是，国企是干什么的？

我分享几个案例。第一，我曾经到过非洲最原始的森林里的果园，参观他们的生产过程。我也到过非洲最落后的地方，参观欧洲在那里投资建立的世界一流的可可豆工厂。去看了以后我简直不敢相信，那里的工厂这么先进，无尘无菌。

第二，我曾经到过美国的一个实验室，那是一个诺贝尔奖的摇篮，当你走进实验室的时候就会感觉到一片宁静，没有杂念，肃然起敬。接待的人告诉我们，几年以后这个实验室还会得哪一类的诺贝尔奖。我当时就想他们竟然把诺贝尔奖当成生产计划，但我们国内有几个这样的实验室？

第三，我十五年前还参观过日本一家建筑公司的实验室，他们当时研究的是海底200米的建筑，还研究发生海啸时这个建筑的样子。

这些案例说明什么问题？作为企业领导人，不管是哪一类企业，不管职位高低，都必须想清楚三个基本问题：第一，我是谁？第二，从哪来？第三，去哪里？带着这三个问题，我从建工的海外走到传统产业的纺织，再走到重组后的东方国际。

关于“我是谁”这个问题，严格来说，很多企业都没有想清楚。我认为，对于国企来说，一方面，国企是党的执政之基，是国家富强人民幸福的重要经济基础。另一方面，对于老百姓来说，企业生产产品、提供就业，成为了人民生活的一部分。但是，目前为止，很多国企还没有平衡好盈利和社会责任之间的关系。

回答“我是谁”这个问题，首先要介绍一下东方国际的来历。我把它称之为150年中国纺织工业贵族——上海纺织集团和70年中国外贸贵族——东方国际集团这两个“贵族”组合的新贵族。上海纺织是中国民族工业和中国纺织工业的摇篮，自1861年第一家动力机器缫丝厂在上海建成（1878年清朝建立上海机器织布局），已经有156年的历史。党和国家历代领导人都到过上海纺织视察。纺织工业曾被誉为上海的“母亲工业”，门类最齐全，原来的上海市纺织工业局即纺织集团前身曾经有550多家工厂、55万员工。

原东方国际也有非常辉煌的历史，它是共和国最早的国有专业外贸公司，迄今有近70年历史。1994年国家外贸体制改革，原上海外经贸系统的纺织品、丝绸、服装、针织品、家用纺织品5家专业外贸公司联合组建而成立原东方国际集团，是当时全国规模最大的地方国有外贸企业集团，拥有国家外交部准予的外事审批权。原东方国际1996年经国务院批准成为全国第二家综合商社试点单位，1997年成为全国120家重点发展的大型企业集团试点单位之一。1999年至2001年连续三年保持全国出口总额第一，并一直是国家商务部重点联系的大型进出口企业。

新的东方国际产生后，在行业内实现了五大“亚洲第一”。一是以汽车内饰为核心的产业用纺织品研发制造能力为亚洲第一、世界第二。除了以服装为代表的传统纺织品，还有现代化、高科技的生命纺织、航空航天用纺织和军事用纺织等。欧美将先进纺织划分为12类，我们集团目前能做七八类，以后也会慢慢创造条件生产另外几类。二是毛衫OEM+ODM能力。三是时尚箱包OEM+ODM能力。四是部分时尚服装装饰OEM+ODM能力。这里的毛衫已经不是纯羊毛衫的概念，而是在其中加上蕾丝、布等时尚元素，成为时髦女士喜欢的时尚概念。五是上海时装周影响力。时装周是一种商业革命和产业革命。传统的销售方式和生产方式是先生产出来再销售，这是不对的。时装秀就是把未来的趋势秀给你看，秀得你心动，然后再下订单生产，更在乎的是市场的看法。时装周有两类，第一类是显示技术水平和发展趋势的，代表业务水平和专业水平，是不卖的；第二类是实用型的，叫即秀即卖。中国特色的时装周就是这两者结合。目前，上海时装周已经成为了继米兰、巴黎、伦敦、纽约后的世界第五。古代的时尚在东方、在中国，现代的时尚在西方，主要在欧美，未来的时尚一定在东西方结合的地方，东西方文明融合的时尚才能代表未来，这一定在上海。

除了在世界、在亚洲的地位，新的东方国际还实现了六个方面的“中国第一”，包括三枪内衣品牌生产销售、纺织品服装外贸、部分消费类产品进口分销、新型纺织材料技术水平、空天军事领域纺织品、智能化成衣服装。

其中，三枪内衣品牌生产销售连续21年全国销量第一。特别欣慰的是，三枪已经从老头老太穿的三枪，变成了90后的时尚三枪。老纺织的同志说科技看不见，时尚摸不着，怎么办？我把上海纺织的历史拿过来研究，发现“科技时尚”是上海纺织发展最好的方向。科技与时尚的结合如何落地？怎样让科技看得见、时尚摸得着，还能买得起？这个看起来很复杂的问题，实际上就是从哪里来、到哪里去的基本问题。三枪目前在全国有4000多家门店，品牌的内涵初心就是“爱国第一”。现在的三枪，通过跨境销售销往65个国家，销量最高的是在美国，线上的销售额就突破了10个亿。可以说，三枪在销售、渠道、技术上领先。现在的三枪已经从一个地方企业变成一个全球企业，已经从一个地方品牌变成一个全球品牌，从内衣变成全系列服装。

“到哪里去”这个问题也必须想清楚。在上海做很传统的、低附加值的产业的时候，往哪里走，用什么思想、什么方法来走，这是很重要的。我们在实践当中结合理论发现了一些基本原理，应该传播给更多的人，让他们知道搞企业不是“乱打”的，也不是“散打”的，而是有基本原理、规律的。所以当我们“走出去”的时候，我提出传统民族品牌必须走进乡村、走出国门。

品牌走到哪里去？像三枪这种品牌，我认为不要走到欧美去，而是要鼓励其走到亚非拉，用我们的优质品牌产品替代亚非拉的低端产品。我们要努力形成“非洲原料、欧美智力、亚洲加工、东方集成、全球销售”的格局，把全球的资源当作自己的资源，把全球的市场当作自己的市场，这样才能走在中国外经外贸企业前列。

充分认清国际产业环境的战术变化和战略必然

现在属于世界百年未遇的大变局，在这样一种变化眼花缭乱的时候，我们如何研究变化的现象和现象背后的规律？

第一个变化，当前经济全球化呈现东升西降、南起北落的态势，不确定因素增加。发达国家优势产能、优势技术向中国转移的速度在减慢。

第二个变化，新兴的发展中国家如东南亚、非洲的纺织业迅速崛起。无论发达还是发展中国家与地区，区域性双边和多边贸易发展很快。

第三个变化，就纺织服装产业而言，以中国为代表的传统优势单一企业生存发展难度越来越大。生产企业由单纯制造向生产贸易型企业发展，贸易企业由单纯买卖向集成生产+贸易服务发展，地方企业向全国、全球产业链集成发展。在全球产业链变化当中，中国纺织业怎么定位？现在东南亚崛起了，我到孟加拉去，孟加拉同行跟我说，15年以后，中国纺织业不是孟加拉的对手。当时我心里听得很不舒服，然后我一看他的工厂，比我在中国看到的外贸工厂都先进，都是几千人、上万人的工厂，而且成本很低，工效很高。

我们如何来应对这三个变化？这是当今上海的企业，尤其是我们这种在全国同行里算领先的大企业必须要想清楚的。面对这三个变化，我们给出三个基本原理，这也是我们在实践中遵循的。

发展原理一：知己知彼，知社会经济、行业产业发展变化规律，企业与时俱进规律，在全球政治经济、行业产业坐标中定位自己。与时俱进，是一个很具体的操作性的方法论。我们必须认识到，现在衡量企业的参照数、评价体系、参照系、发展的瓶颈和高度都和四十年前不一样了。我们在中国金融开放的第一时间，和日本野村证券合作成立了野村东方国际证券有限公司。以前我们承接的是日本转移的产能或者说是落后的产能，而现在我们更应该学习的是他们先进的服务理念、服务内容和生产技术。

东方国际提出了“一体两翼三支撑”产业布局。“一体”就是以纺织时尚产业为主体，“两翼”就是时尚健康产业和时尚供应链服务。“三支撑”包括科技实业、产业地产和金融投资。第一，科技实业方面，现在最时髦的叫大纤维，新型纺织纤维产业的技术含量其实是很高的，各种混纺的技术是最前沿的技术，这都是以前我们不懂得研究的。第二，产业地产方面，我们很多厂房，两个集团重组后，总资产原值650亿，市值约为1800亿。第三，金融投资方面，我们成立了亚洲第一的国际棉花交易中心——上海国际棉花交易中心。

发展原理二：在全球视野下的产业链、价值链、成本链和优势链中，定位自己的企业能级、优势和竞争力。第一，中国的品牌要学会用世界的资源来打造，要学会“拿来主义”，拿智力、拿产品、拿人才。比如说我们的品牌“普洛利文”，男士服装找法国人设计，女士服装找意大利人设计，服装设计整体改善了许多。后来，我建议他们找欧美人设计，进一步改善橱窗的陈设，让顾客一进门就能看到抓眼球的衣服，而不是一件件翻找才能挑到满意的。第二，要认清全球视野下我们产业链的能力定位。以纺织服装为例，最尖端在欧美、日本，我们要想尽办法交流学习；中低端的在东南亚，既要想办法让它转移过去，又要想办法把它集成回来，可以把我们的单子放在那里加工。第三，上海要抓住属于上海的机遇来升级自己。

发展原理三：紧紧围绕战略布局战役、灵活战术，确保打赢打巩固，持续向好。在中国，无论是哪一类企业，往往习惯说战略和战术，很少说战役。我在实践当中发现，如果战略和战术中间缺少战役的话，战术往往会颠覆战略，最后就会以现实的困难为借口说原来正确的战略是错误的。我们在实践当中意识到，一个企业不仅仅是领导的事情，更是上下各级领导和骨干共同努力的事情。

第一，政策落地、经济提质战役。一是要参与“一带一路”建设，国内外联动；二是要参与进博会，全力推进“展”和“销”，积极拓展进口业务；三是要把握上海文创50条发展机遇，努力打造具有国际影响力的发展平台新高地；四是要把握上海扩大开放100条、健康服务50条机遇，实现在产业金融、健康服务产业领域的更大力度开放合作。

第二，一二三产打通战役。要从过去封闭的单一产业发展向开放的“一二三”产业打通发展。制造业我们自己掌握先进部分，批量部分社会集成。市场端掌握品牌、市场渠道和销售。原料端通过上海国际棉花交易中心集成。我们两个兄弟集团，按照市场经济把二三产业打通，东方国际以贸易为主，上海纺织以生产为主，这两个环节就打通了，如果把第一产业也打通，一二三产就都打通了。这样一来，工作才能有成就，否则的话1+1怎么大于2呢？

第三，科研先行战役。要从过去大规模投资、长周期建设发展向小规模、短周期、科技研发应用投资先行发展。我们与东华大学合作开发智能测体设备。科研的资金要变成资本投资的形式，科研项目要像吸引风投一样来吸引社会资本一起来搞科研。外国的产业发展和中国的产业发展路径是不一样的。中国的产业发展是大规模基建投资，然后引进当时最先进的技术设备进去。外国人是大规模的科研投资，大规模的量产采取全球布局生产，然后把技术进行成套化的全球布局，把一个技术包装成一套十类技术，把十类分成十个国家，让每个国家跟着做，却没有办法替代它，也没有办法超越它。这样做了以后就变成成套技术，哪里有成本优势、智力优势就去哪里。

第四，摆脱低位、恶性竞争战役。集团拥有4个全球领先的车用纺织品实验室（美国3家，欧洲1家）。目前正着力在上海建设国家级的新能源汽车纺织品实验室，填补世界新能源汽车纺织品实验室的空白。要实施目标化管理、项目化管理，每年围绕战略目标，找出一批当前必须解决、又是对中长期发展具有里程碑意义的基础工作，形成十大战役，并建立“十大战役推进周报告制度”，组织力量督促落实、夯实责任，有效加快关键项目的推进。通过实现一个又一个的战术项目成功落地，积小胜为大胜。

第五，摆脱地方主义小富即安，放眼长三角、长江流域、全国、全球战役。一是要含金量高、知识用工高的布局在欧美，劳动力密集型程度高的布局在亚洲和非洲。二是要充分挖掘全球可用的资源和市场，从传统低效的企业走出来，做到有规模、有效益。三是要按照市委市政府“1+1大于2”的要求，“眼睛向外，用力向内”，发展速度在全国同行领先。