国际化彰显国有企业真正实力

文=史爱苹

纵观40年来，中国企业的国际化进程，在当今经济发展全球化的大背景下，国际化比原来应该是更难了，国际化的进程比原来风险更多了，所以开放的过程、国际化的过程是国有企业学习的过程、实践的过程。如果走出去是一种态度，那么如何走出去、从哪些方面走出去则彰显了国有企业真正的实力。

几乎所有的企业都意识到了国际化的重要性。

从40年前的几乎没有国际化，到20年前的被动国际化，再到如今的“主动”国际化，不仅仅是国有企业的观念在发生转变，国际化的范畴也变得越来越广。

“阳光下没有新鲜事。”在大数据、信息革命的今天，不谋求变革、不走出看世界，就如同井底之蛙，只能死在安逸中。

不破不立。国务院国资委主任肖亚庆认为，党的十九大对国有企业提出了更高、更远的要求，所以在国际化进程中，一个是向国际企业学习，另外一个是切实加强加大开放的力度，加大合作的力度。

“在国际上都喜欢谈竞争，但是，竞争前面应该再加两个字——合作。只有在合作基础上竞争，才能实现双赢和多赢。现在是信息化高度发达的时代，很难有一个单赢的，只有一个企业盈利、只有一个项目盈利，而其他都不盈利的情况，这种情况概率比较小。”对于国际化，肖亚庆有着自己的见解，“下一步,国有企业特别是中央企业应当在国际化进程中，在原有的基础上向前迈出更坚实的步伐，在原有的投资基础上进一步总结经验甚至教训，然后在新的国际化的进程中做出一些新的更多的贡献。”

但是，纵观40年来，中国企业的国际化进程，在当今经济发展全球化的大背景下，在肖亚庆看来，国际化比原来应该是更难了，国际化的进程比原来风险更多了，所以开放的过程、国际化的过程是国有企业学习的过程、实践的过程，国资委下一步要支持鼓励中央企业进一步“走出去”，进一步加大国际化力度，也要进一步完善国际化过程中监管的措施和举措。

如果走出去是一种态度，那么如何走出去、从哪些方面走出去则彰显了国有企业真正的实力。

治理结构国际化

关于国有企业要进一步增强企业活力的话题已经持续了很长时间，尤其是从十八届三中全会以来，中央已经出台了“1+N”的文件，应该说作为改革的总体设计已经基本完成。主要包括要建立有效制衡的法人治理结构，在企业内部建立灵活高效的运营机制。换句话说，从外部看治理结构能有效制衡，从企业内部看运营机制是高效的，质量和效益就能提升，每个企业都应该成为在市场上竞争的主体，坚持自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的原则。

不可否认，要实现国际化发展模式，提升企业核心竞争力是根本。对外，国有企业要从战略高度对国际化发展进行全面的规划部署，创新国际化发展模式，谋划灵活多样的海外投资方式和合作模式；对内最主要的就是要实现公司治理结构的国际化。

所谓公司治理结构，是指为实现资源配置的有效性，所有者（股东）对公司的经营管理和绩效进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排，它反映了决定公司发展方向和业绩的各参与方之间的关系。根据国际惯例，规模较大的公司，其内部治理结构通常由股东会、董事会、经理层和监事会组成，它们依据法律赋予的权利、责任、利益相互分工，并相互制衡。

也就是说，如果我们国有企业的治理结构与将要合作的国际公司是大相径庭的，那么合作中会体现出很多差异，屡屡碰壁。

2018年，亚洲公司治理协会(ACGA)发布了一份研究报告《治理在觉醒：中国公司治理进化史》，报告认为，中国在公司治理原则的实践和市场开发方面正面临着一个新的转折点。一是中国的非上市公司和上市公司不再狭隘地将公司治理和ESG实践视为为了满足合规要求而不得不做的事，而是将其视为提升机构效率和公司业绩的长期工具。二是中国境内的机构投资者不再仅仅将公司治理和ESG视为降低投资风险的工具，而是通过与被投公司的积极交流，将其变成用来提高现有投资价值的平台。

除此以外，国有企业“走出去”要主动适应国内外产业结构调整要求，把资源向产业价值链的高端集中，通过控制价值链高端领域来开展海外经营活动。要深入分析新产业发展、新业务模式的特点，聚焦主业进行产业链的打造和新业务领域延展。要注重提高国际化发展的质量，推动以资本输出、投资带动为主向中国创造、中国标准、中国技术和人力资本的全方位“走出去”转变。

中粮集团有限公司党组副书记、董事、总裁兼中国蒙牛乳业有限公司董事会主席于旭波在一次主旨演讲中，这样评价中粮的国际化：中粮集团是传统的外贸企业，一路走来在国际化问题上不断地做探索。上世纪80年代初，中粮集团国际化仅仅局限于和国外的合资，并在国外有一些海外的办事处。随着中国经济的发展和不断的改革开放，中粮集团国际化逐步走到了海外投资，建立自己的供应链，服务于中粮集团国内战略的发展。到2014年中粮集团在国家新的粮食安全战略引领下，真正的开始国际化之旅。这一年中粮集团通过并购两家大型农业企业真正把自己的市场自己的供应链延伸到全世界50多个国家和地区。

在公司治理方面，于旭波提出，通过两层股权架构的设计，将中粮集团战略投资者原来的股东各方力量集中在一起，集中到股东价值的创造上，有利于并购后的整合和进一步发展。这两层股权架构中的第一层是，中粮集团和财务投资人投资架构，财务投资人更多的带来了价值理念，兼顾战略基础上平衡好一个财务回报；第二层，中粮集团投资团控股尼德拉和来宝，使原来的股东也可以和中粮集团利益和财务投资者利益捆绑在一起。

然而，国有企业兼具社会性和功能性的双重属性,对于国有企业内部管理者、股东及其他相关利益之间的关系,完成通过治理结构决定公司目标的制定、达到目标的手段及完成公司目标,其与一般的企业在公司治理方面相比较而言更具复杂性。

技术创新国际化

肖亚庆表示，我国不少国有企业已迈进或接近世界一流企业的阵营。中央企业中，有48家进入世界500强；不少企业的核心产品和技术已达到了国际领先，如高铁、智能电网、“天宫一号”空间实验室、“蛟龙号”深海载人潜水器等等。中国经济保持中高速增长，国内生产总值稳居世界第二，经济结构不断优化，开放型经济新体制逐步健全，正由高速增长阶段向高质量发展阶段转变。可以说，中国经济的持续健康发展为培育世界一流企业创造了难得的机遇、提供了大展身手的舞台。十九大报告提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，可谓正当其时。

同时，肖亚庆提出，所谓具有全球竞争力的世界一流企业，首先应是在国际资源配置中能够占有主导地位的领军企业。目前，不少中央企业资源对外依赖度还比较高，在国际竞争中受到相当程度的制约。这种状况不改变，很难成为世界一流企业。其次，世界一流企业应当具有一流的创新能力。近年来，央企创新成果丰硕，但我们要看到，核心产品、关键零部件，我们还有很多要依赖进口。世界一流的创新能力，不是短时间就能够锻造出来的，也不是只要加大投入就必然会实现的，需要一大批人静下心来扎扎实实地去推进。

因此，培育世界一流的创新能力必须坚持国际化。无论是以“复兴号”为代表的先进轨道设备，还是以“华龙一号”为代表的第三代核电技术，其发展历程都经历了引进消化吸收再创新的发展之路，引进就是开放，再创新进而走向国际市场还是开放，两端都是国际化。从总体上来看，创新还是我们国有企业的短板。

例如，从研发投入上看，2017年全球研发投入100强中只有3家中央企业入围，低于进入世界500强的比例；2016年中央企业研发投入占销售收入的比例为1.6%，远低于全球研发投入100强企业10.3%的水平。所以国有企业要对标世界一流企业，加快创新步伐，积极“走出去”、大力推进“一带一路”建设，集合全球范围内的创新资源，探索开放合作创新的路径。

TCL集团，销售份额50%来自海外。在TCL集团董事长、CEO李东生看来，现在驱动企业发展最重要的两个动力，一是技术创新，二是国际化。“譬如说我们在80年代想的是如何赚钱，90年代开始考虑企业的动力、企业的体制，我们也在90年代完成了体制改革，建立企业的管理能力。2002年以后加快发展步伐，考虑如何将中国企业变成全球企业。过去十年是TCL转型的过程，尤其是实现在互联网技术方面转型。”

据悉，2018年9月，TCL在波兰设立人工智能研发中心，此前又先后在美国和香港设立研究所分别负责前沿技术信息搜集以及互联网创新应用探索和人工智能、大数据等新技术的研发。截至2018年6月，TCL累计专利申请总量50089 项，其中申请中国专利33220件，美国专利7839件，PCT专利9030件。

经营理念国际化

企业要进行国际化经营，必须要有国际化的理念和精神。

在于旭波看来，国际化是个过程，是中粮集团不断适应外部环境变化的过程，是中粮集团不断进行战略转型的过程，也是从贸易到实业到品牌整个全价值链建设的过程；是中粮集团加速产业在全球范围内整合的过程，是中粮集团强化全球运营能力的过程，也是进行当中的过程。所以，国际化不能为了国际化而国际化，要顺势而为。

“中粮集团国际化的本身不是目的，是从中粮集团对外投资的驱动因素来看，国际化既是企业自身发展的需要也是适应行业发展的需要，是顺应是顺势而为。”为什么要国际化？或许这是很多管理者都问过自己的问题。如果说治理结构的国际化是由外及内的，那么，经营理念的国际化转变则是由内及外的。

所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。要使一个企业永续成长、永续繁荣，必须认真做到下面几个原则：制定合于企业的经营理念；秉承经营理念，制定合于时代潮流的经营战略，不断提升良好形象；正确运用推动原则，以求达到所制定的目标。

目前国际经济结构正处于重要的转型之中，我国国有企业在国际化发展的过程之中，通过参股并购等多种方式，参与到“一带一路”沿线国家和地区企业的经营和发展之中，经营理念愈发摆脱局限，更加顺应时代发展，通过核心技术、高层次人才、品牌等诸多资源，和国外企业达成合作、互补短板，推动国有企业国际化的发展。

世界一流企业的经验证明，开放式全球创新网络是企业发展的坚实基础。国有企业正在通过与技术互补企业、产业链上下游企业、服务企业的开放式创新合作，共同形成涵盖基础研究、核心技术、产品开发和商业推广的全球创新生态体系，确保创新资源优化配置。并且，要实施全球化研发战略，依据研发机构的功能定位，合理选择新设、兼并、收购等海外研发机构的建立方式，利用海外创新资源开展前瞻性基础领域和前沿技术的研发。要通过技术互补、人员聘用和文化融合等实现研发本地化，充分把握价值链高端环节，将非核心业务外包给具有比较优势的当地研发机构，提高整体研发效率。

当今世界，几乎所有国家都被纳入到国际分工体系之中，各国经济相互联系、相互依赖。作为经济活动的主角，企业日益跨出国界，在全球范围内开展经营活动。例如，通用电器、苹果公司和埃克森美孚公司，这些业内一致认可的世界一流企业，2017年海外收入比例分别高达62.08%、63.21%和65.39%。国际化已然成为一种企业永续发展的新趋势，而企业的经营理念也必须跟上步伐才能事半功倍。

人才战略国际化

2014年5月，习近平总书记在同外国专家座谈时指出，中华民族历来具有尚贤爱才的优良传统。现在，我们比历史上任何时期都更需要广开进贤之路、广纳天下英才。要实行更加开放的人才政策，不唯地域引进人才，不求所有开发人才，不拘一格用好人才，在大力培养国内创新人才的同时，更加积极主动地引进国外人才特别是高层次人才，热忱欢迎外国专家和优秀人才以各种方式参与中国现代化建设。要积极营造尊重、关心、支持外国人才创新创业的良好氛围，对他们充分信任、放手使用，让各类人才各得其所，让各路高贤大展其长。

可见，习近平总书记的重要论述为中国国企“走出去”的国际化人才战略提供了指南。

习近平总书记强调，发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。这三句话的内在逻辑同样适用于国有企业国际化，建设世界一流企业必须加快国际化步伐。

企业想要取得长远发展，离不开内部人才队伍的培养，国有企业想要在国际化道路之中深入发展，首先应该完善内部的人才培养计划。一是要强化本土国际化人才的培育。注重信念教育和政治引领，坚持党管人才原则，培养了解国外政治、经济、社会环境，具有国际化视野和专业知识技能的复合型人才。二是要加强海外国际化人才引进。突出“高、精、尖、缺”导向，重点引进处于国际前沿，能满足国家重大战略需求的一流专家、领军人物和急需紧缺的专门人才。三是要创新引才方式，除了满足物质需求，还应为国际化人才搭建创新创业平台吸引和留住人才，提高企业的适应能力和国际竞争力，美国的创新人才、德国的制造人才、英国的金融人才都可以为我所用。

另外，反过来说，国际化可以倒逼改革，激发人才活力。企业内的优秀人才也需要国际化经营的锤炼。世界一流企业的企业家、高管、甚至专业技术人才，都需要通过国际市场来检验，一流人才都是从竞争中通过不断的学习得到成长。当前，我国国企所需的国际化人才具有四个主要特征：较强的党性原则；国际化的思维、视野和沟通能力；复合型的知识结构；保持中国特色。

党的十九大提出，要“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这对我国国企发展提出了许多新任务新要求。改革开放以来，国企的发展壮大为我国社会主义市场经济体制的建立和完善作出了巨大贡献。但在经济全球化和中国特色社会主义进入新时代的大背景下，国家号召国企要主动“走出去”参与国际竞争，亟须制定和实施国际化人才战略。