奥林巴斯：迈向百年涅槃的新目标

张玉来

奥林巴斯提出要在2020年成为世界顶级医疗厂商的新愿景——销售额达1.1万亿日元、营业利润实现1800亿日元，其中，医疗事业要突破9000亿日元，销售占比82%。它还专门确立了四项监控指标——15%的净资产收益率（ROE）、15%的营业利润率、两位数的FRITDA增长率和50%的自有资本比率

2019年奥林巴斯将迎来创业一百周年。最近十年左右，奥林巴斯的经营状况可谓跌宕起伏、一波三折。2007年其销售额首次突破万亿日元大关，但好景不长，两年之后就又跌破万亿并开始了一路下滑，到2014年甚至降至7132亿日元，降幅四成。2011年奥林巴斯被曝光了财务造假丑闻，它被迫接受了索尼的融资援助。2012年奥林巴斯启动了新经营体制，在历经大刀阔斧的改革瘦身之后，终于重回增长之路。

2018年2月，奥林巴斯在日本首发了一款新型超级内窥镜（Endocyto），这是世界首次达到520倍的放大技术，它不仅能省略活体检查的诊察环节，还实现了细胞级别的实时化体内观察。以新技术为标志，奥林巴斯开始迈向百年涅槃的新目标——跻身世界医疗器械的顶级厂商。

“大而全”的多元化发展路径

奥林巴斯创建于1919年，创始人山下长曾是“常磐商会”的一名员工。当时，为实现“显微镜国产化”目标，他接受常磐商会出资创办了“高千穗制作所”。为了不简单模仿外国产品，他聘请当时日本最著名的显微镜研究者寺田新太郎为公司董事级的技师长。

第二年，它就成功研制出第一款产品“旭号”显微镜。1923年，为了能有更大规模的研发投入，高千穗制作所转让了旗下的体温计业务，当时体温计使用的的商标就是“奥林巴斯”。该名称援引自希腊语“Mt.Olympus”，是希腊神话中诸神居住的奥林匹斯山，而“高千穗”也恰好是指日本神话中居住着八百万神的山峰，其寓意是要生产出“通行世界的产品”。

二战之后的1949年，为了提升企业形象，该公司更名为“奥林巴斯光学工业株式会社”，2003年又改称为现在的“奥林巴斯株式会社”，实现了品牌与企业名称合二为一。之后，它又提出将光学与最新数码技术相融合的“Opto-Digital Technology”作为企业核心竞争力，着力打造世界一流企业形象，实现企业价值的最大化。

奥林巴斯一直坚持走自主技术道路，在其发展历程中取得了一个又一个显赫成就。1927年销售的“昭和号（GK镜基）”是一款油浸液式高倍率显微镜，它实现了打破进口品的技术壁垒。1930年的“MC”金属显微镜则已赶上了当时的世界最高水平。战后，其技术突破更是显著。1950年开发出世界第一款实用型胃镜“GT-1”，1963年开发出世界第一款半幅单反式相机“PEN F”，1969年又推出世界第一部微型录音机“ZUIKOPEARLCORDER”，1979年上市了搭载世界最小旁轴测距的“XA”相机，1983年开发出世界首款具有AF功能的高级万能显微镜“AH-2系列”和世界第一款锂电池相机“AFL”，1996年推出了世界第一台超声波影像内窥镜系统，2002年又开发出世界第一款高清晰度内窥镜“EVIS LUCERA”，2004年上市了世界首款搭载双扫描系统的共聚焦显微镜“FLUOVIEW FV1000”，2007年又推出了世界最快自动对焦系统单反数码相机“E-3”等。

由于技术不断进步，2007年奥林巴斯迎来了经营业绩的巅峰。其销售额继上年突破万亿日元大关之后，再度攀升至1.13万亿日元，刷新了记录。企业经常利润也持续向好，实现前所未有的973亿日元，扣除各种费用之后的纯利润也达到546亿日元。企业员工总数也首次突破3.5万人大关，奥林巴斯成长为名副其实的超级大企业。

而从业务结构来看，奥林巴斯形成了典型的多元化格局。旗下共设五大事业板块：数码相机与录音设备为代表的影像事业；内窥镜及其周边产品形成的医疗事业：临床血液分析系统和各种显微镜为支柱的科学事业：手机等移动终端的产销、服务为主体的信息通信事业；工业用内窥镜及各种检查设备、打印机等为主的其他事业。从事业经营状况来看，医疗事业是支柱之首，销售额高达3533亿日元，总销售的占比超过三成，总利润占比更是近七成。排名第二的是影像事业，总销售占比也近三成，利润贡献率为23%。接下来是信息通信事业，销售额超过2500亿日元，销售占比五分之一，不过，其营业利润占比却仅为2%。科学事业排在第四，销售占比12%，营业利润5%。

虽然实现了多元化经营格局，但从利润角度来看，仅有医疗和影像事业盈利能力较强，信息通信与其他事业却几乎处于非盈利状态。此时，其医疗事业竞争力已崭露头角，成为奥林巴斯的中流砥柱。

财务造假遭遇重大挫折

2008年金融危机令奥林巴斯深受重创，不仅销售额跌破万亿规模（9808亿日元），最终损益更是出现1148亿日元的巨亏。从业务领域来看，受损最严重的是影像，销售额从上年度3205亿急转直下，骤降至2244亿日元，降幅近千亿，营业利润也从上年330亿日元的盈利反转为51亿日元的赤字。信息通信业务销售降幅也很大，超过25%。不过，以内窥镜为代表的医疗事业却表现坚挺，不仅没有缩减，反而出现近9%的增幅，这让奥林巴斯看到了战略转型的方向。

但是，就在奥林巴斯确立方向、逐步走向复苏之际，一场“内乱”却引爆了财务造假的丑闻，企业陷入濒临破产的困境。2011年11月，奥林巴斯承认了过去20多年问隐瞒了13亿美元的巨额亏损，成为当时日本历史上最大的公司财务丑闻。

事件的起因是一家名为“月刊FACTC”杂志在7月披露了奥林巴斯在進行并购时采取了不透明交易和非正当会计处置。当时，刚刚上任三个月的迈克尔·伍德福德社长对此展开深入调查。10月，这位新任英国籍社长要求时任奥林巴斯会长的菊川刚和副社长森久志引咎辞职，理由是2006-2008年所实施的并购金额过高，损害了企业与股东利益。然而，事件却突然出现逆转，伍德福德反遭公司单方面解职，但公司无法立即剥夺其董事职务，于是双方陷入了一场恶斗。很陕，英国重大欺诈案件调查局和美国联邦调查局也相继展开对奥林巴斯调查。在震源地日本，更是有多方组织对此调查，首先是以前日本最高法院法官甲斐中辰夫为首、所成立的独立第三方调查机构，接着，日本证券交易监督委员会也展开全面调查，之后，日本警视厅也介入调查，焦点是奥林巴斯到底如何掩盖证券投资损失等问题。

第三方调查机构很快就查明，奥林巴斯确有隐匿证券投资亏损问题，源起是20世纪90年代该公司金融投资失败。由于日本在2000年引进了新会计制度，奥林巴斯被迫将投资亏损转账到开曼群岛注册的某基金名下，之后反复进行虚增固有资产的财务操作。11月24日，菊川刚会长等3名公司高层辞职。12月6日，第三方调查机构最终调查结果公布，认定奥林巴斯公司最高层参与了隐瞒行为，但这“不属于企业整体行为”，而是应更换经营层、并设置经营监查委员会或经营监查理事。翌日，高山修一社长宣布现有董事将全部辞职，新管理层由2012年2月临时股东大会选出。

2012年1月，奥林巴斯向东京地方法院起诉了前社长菊川刚为首的19名新老董事，提出总计36.1亿日元索赔要求，以补偿隐瞒事件给公司造成的859亿日元损失。另外，还对现任及前任等5位监事提出总计10亿日元的索赔金额。2月，东京地方检察厅特搜部以涉嫌违反金融商品交易法而逮捕了菊川刚等7名公司高管及外部参与人士。2013年7月，奥林巴斯财务造假案落幕，菊川刚、森久志、山田秀雄等三名高管被判有罪，分别处以3年左右有期徒刑，而作为法人，奥林巴斯也被罚款7亿日元。

对奥林巴斯而言，这场风波最值得庆幸的是东京证券交易所（东证）并没有给它亮红牌，这成为其之后迅速“复活”的重要原因。东证最终只是要求奥林巴斯缴纳1000万日元的上市违约金，还以所谓“特设注意股”的名义，监督其立即进行经营体制整改。为此，东证还列举了五点依据：一、修改后的奥林巴斯决算报表也未触及退市标准；二、虽然隐匿亏损，但奥林巴斯并未将亏损粉饰为盈利；三、它也未曾利用虚假决算报表来筹措资金；四、奥林巴斯主营业务销售额及营业利润没有虚假记载；五、财务造假并非奥林巴斯公司集体行为。事实上，在奥林巴斯之前，被东证摘牌企业确实是违背了上述标准，如佳丽宝决算报表连续9个财年资不抵债、西武铁道的大股东持股比率超出摘牌标准、活力门则将经常亏损粉饰为经营盈利。

医疗为核心的“瘦身”转型

坚如磐石的内窥镜事业成为奥林巴斯真正的救命稻草。曝出丑闻之后，日本医疗界曾一度掀起“弃奥林巴斯”运动，“依靠税金运行的医疗系统，决不允许这种行为”，这种愤怒声音不断高涨。这也令奥林巴斯竞争对手富士胶片和HOYA公司的产品备受市场瞩目。然而，内窥镜主要分为“软性镜”“硬性镜”以及手术期间使用的一次性“处置工具”，2010年奥林巴斯在软性镜全球市场占比已高达76%，占据了绝对优势，而且，它还是所谓“兼具软性镜和硬性镜的世界唯一置产化厂商”。此外，医生们往往对医疗器械使用具有特殊“惯性”特征，在此背景下，这场“弃奥运动”很快便烟消云散。

其实，奥林巴斯内窥镜的强大竞争力还体现在其在该领域拥有大量专利。据日本专利厅调查报告，在全世界内窥镜整体专利企业排名中（1971-2012年优先权），奥林巴斯以9703件遥遥领先，不仅如此，其一家专利数置几乎等同于后面9家企业的总和。值得一提的是，前三位竟然都是日本企业，而且专利拥有量占到十大企业的73%。而且，在内窥镜细分的7大具体技术领域——插入、观察摄像、电子内窥镜、处置、收纳、防止感染以及通用技术等，奥林巴斯的专利数量均排名第一。

这种技术优势甚至影响到公司的人事体制。2012年4月，长期任职医疗部门的笹宏行被选为新社长，他提出了“回归原点”的响亮口号，还确立了“业务重组、成本削减、财务健全以及治理结构重建”等四大基本战略，试图率领奥林巴斯尽快走出丑闻困扰、重塑新的企业形象。上任伊始，这位新社长便大刀阔斧地采取了业务重组改革，他确立起“以内窥镜为主的医疗事业作为公司核心业务”，其他业务都要进行大规模“瘦身”。9月，奥林巴斯向私募股权基金JIP（Japan Industrial Partners，Inc.）转让旗下信息通信业务，最终以530亿日元价格出售了全资子公司ITX——这是奥林巴斯2004年从双日公司收购的IT企业。影像与科学业务虽然被保留下来，但也都进行了大幅缩减。例如，影像业务部门快速向高附加值产品领域集中，甚至在2013年提出放弃“单反”、主攻“单电”的战略目标，为此，公司还进行了2500人规模的大规模裁员。

经过四年多的结构改革，奥林巴斯彻底摆脱了传统多元化经营模式，走向医疗业务“单极主导”的新经营体制。其成功主要体现在如下几点：一是此次大规模、强力度的业务重组并没有带来销售大幅波动，其销售总额维持在7100亿日元以上，2015年甚至突破8000亿大关：二是企业盈利能力迅速恢复，营业利润率很快就走出2011年度创下的4.2%低谷，重新站到10%以上，特别是其纯利润率2016年度也突破10%；三是重组之后的医疗业务成为名副其实的支柱，2015年度销售额达6089亿日元，同比2011年3492亿增长幅度超过74%，在总销售中占比超过了四分之三，更重要的是，该板块的营业利润率一直保持高位运行，5年来基本都在22%以上。截至2017年3月，奥林巴斯科学及影像事业销售占比大幅下调至12%和9%，企业实现了高盈利业务主导业务结构的目标。

迈向世界顶级医疗厂商之路

2016年，奥林巴斯又推出新“中期经营计划”（16CSP），提出要在2020年成为世界项级医疗厂商的新愿景——销售额达1.1万亿日元、营业利润实现1800亿日元，其中，医疗事业要突破9000亿日元，销售占比82%。而且，上述营收指标也并非奥林巴斯“顶级厂商”的唯一指标，它还专门确立了四项监控指标——15%的净资产收益率（ROE）、15%的营业利润率、两位数的EBITDA增长率和50%的自有资本比率。

为实现新经营目标，奥林巴斯确立了六项战略：一是继续积极推进事业发展，如扩大战略产品线、应对医疗商务转型、拓展关联业务领域；二是确保并高效利用经营资源，如扩大增长潜力业务、吸收优秀人才、优化全球研发与生产结构；三是注重企业发展的可持续性，如推进前瞻性技术研发、开拓“低侵袭治疗”型业、着力开拓新兴市场国家；四是进一步提升效率，进一步削减成本、推行标准化和库存管理；五是继续深化集团公司的全球化程度，提升管理效率；六是强化品质管理和内部治理，做优秀全球企业公民。

事实上，能否成功跻身世界顶级医疗厂商的行列，对于奥林巴斯还有两个至关重要的考核指标。首先是能否继续保持技术优势，这曾经是它度过2011年经营危机的救命稻草，也是未来能否继续保持竞争力的关键。奥林巴斯对此认识深刻，2012年以来，它高度重视研发，研發经费已从600亿日元稳步上升至800亿，对销售占比也提升至11%水平。奥林巴斯对医疗领域的研发投入更是增长迅猛，已经从268亿日元提升至473亿日元，是原来的1.8倍。第二个重要指标就是未来能否跑赢中国市场。从当前奥林巴斯医疗事业的地区销售占比来看，美国市场依然稳居第一，销售规模在22C0亿日元左右，其次才是欧洲和日本。但是，亚洲等新兴市场国家销售占比增长迅猛，如今已经突破千亿，很快就会超过日本和欧洲，而这当中，中国市场占将近一半。调查显示，2017年中国医疗器械市场规模将超过日本，成为仅次于美国的世界第二。其实，奥林巴斯早就努力拓展中国市场，如2014年推出了专供中国市场的低价产品，还在北京、上海、广州等地兴建了培训设施。2016年它又增加了面对中国的销售人员并投放了高性能产品。很显然，奥林巴斯已经深刻意识到：中国成败决定着其新战略的成败。