南京银行：治理、战略年度检视校准航向

战略推进如何确保航向正确？改革发展如何与治理规则相容匹配？招行、南京银行、科大讯飞等公司的做法，让人印象深刻。

南京银行自成立以来，严格按照相关法律法规和监管部门的要求，并结合自身实际，持续完善公司治理各项机制建设，已经形成了分工明确、相互制衡、规范科学的公司治理结构。

公司无控股股东也不存在内部人控制现象。目前，董事会成员12名，其中：股东董事4名，独立董事4名，执行董事4名，董事会下设风险、发展战略、审计、关联交易控制、提名与薪酬、消费者权益保护等六个委员会。监事会成员8名，其中：股东监事2名，外部监事3名，职工监事3名，监事会下设监督委员会和提名委员会。高管层中，设立行长1名，副行长6名，董秘1名，总监4名和首席信息官1名。

在公司治理实际工作中，南京银行注重提高董事会在公司治理中的重要作用，并着力提高决策的合规高效科学性：一是，董事会六大专门委员会充分发挥专业职能。各委员会通过适时召开会议、走访调研等形式，与经营层形成良好互动，搭建起了董事会和经营层的沟通桥梁，并为董事会提供重要议案奠定了科学基础；二是，制定并严格执行《高管层信息报告制度》，董事可以及时了解经营管理动态，提高决策的科学性；三是，对关联交易预计额度、增发股票和发行债券等重要事项，股东大会和董事会分别实行了授权和转授权机制，保证了决议的落地实施。

南京银行非常注重对发展战略规划的回溯评价机制。从2005年开始，根据当时内外部环境的变化和自身的客观情况，先后制定实施了2005-2007、2008-2010、2011-2013三个三年发展战略规划；并于2014年开始，制定施行了2014-2018年五年總体战略规划，2018年是南京银行五年发展战略规划的收官之年，也是下一个五年规划的谋篇之年。从2014年五年规划执行的首年开始，董事会就结合内外部环境，对规划各项任务和指标进行年度分解.并科学制定年度的规划执行方案，确保规划能够有效落地实施，同时，董事会在年初会对上年度的规划方案执行情况进行回溯检验评价，作为年度规划方案制定的依据。应该说，南京银行发展规划能够序时推进，正是得益于能够坚持对规划的年度回溯评价和校正，让规划切切实实发挥顶层设计作用，有效指导经营发展。

公司已建立了董事会绩效评价机制，注重董事会履职自评价机制建设。董事会每年结合自身工作情况，从董事会运作、战略管理、资本管理、风险管理、激励约束、信息披露等10个方面进行一次年度体检，出具董事会履职自评价报告，并报送监管部门。实行这项自律机制十年，已经成为了常态化的公司治理机制，收到了很好的效果。

公司2007年上市以来，主要股东较为稳定，尤其是法国巴黎银行、紫金投资和南京高科一直稳居前三大股东，期间通过增持股票，显示了对公司可持续发展的信心，保证了公司治理层面的稳定性和完善公司治理机制的连续性。在参与公司治理中，主要通过派驻董事、监事和高管，参加“三会”及专门委员会会议，行使决策职能。尤其是法国巴黎银行，自2005年八股以来，成立了业务合作委员会，构建了专家团队、技术输出、专题培训为主的合作模式，对公司在消费金融、交易银行、金融市场、直销银行、互联网金融、数据应用、风险管理、财务和资金管理、人力资源等各个领域提供深度广泛的支持，提升了南京银行综合经营管理能力；同时，派驻的两名董事和一名副行长，以及相关领域的业务专家均积极履职，有力帮助提高公司治理水平。可以说，南京银行“输入”巴黎银行的行业经验、技术为主，到巴黎银行开始“输入”南京银行的本土化经验与产品，这其中实现了单向到双向的跨越，相互问的战略合作模式与成效获得了双方和外界的一致认可。