企业全面预算管理问题与对策探析

吴振海

摘 要：随着科技的迅猛发展，世界经济呈现一体化趋势，企业在迎来机遇的同时也面临多方挑战，只有不断加强企业的内部管理，才能在激烈的市场竞争中保持优势。全面预算管理作为企业财务管理的重要内容，是企业实现战略规划与企业价值的有效工具。近几年，随着企业管理水平的不断提高，全面预算管理逐渐被企业广泛采用，但由于企业受行业发展水平及地区经济发展不均衡等条件限制，还存在诸多问题，有待进一步改善。实践中，部分企业预算管理分工不明确，权力义务划分不清晰，导致预算执行与考核受阻，预算管理流于形式。针对预算管理中出现的问题，企业应采取有效的管理措施，设立完善的组织架构、科学的预算管理办法，同时建立预算监督与绩效考核机制，确保预算管理有的放矢。本文在分析企业全面预算管理的重要性基础上，深入探讨了当前企业全面预算管理面临的问题，并从建立完善的企业组织架构、运用科学的预算编制方法、建立有效的预算执行监督机制、预算管理与企业主营业务密切联系、建立完善的预算分析与绩效考核机制等方面，有针对性的提出了完善企业全面预算管理的对策与措施。

关键词：全面预算;预算管理;内部控制

一、引言

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，采用预算方法对经营期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排。全面预算是由一系列预算项目，按照经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体，各项预算之间前后衔接、相互关联、相互制约，形成一个完整的全面预算体系。

随着全球经济的不断发展，世界经济呈现一体化趋势，企业在迎来机遇的同时也面临多方挑战，只有不断加强企业的内部管理才能在激烈的市场竞争中保持优势。全面预算管理作为企业财务管理的一部分，是企业实现战略规划的有效工具。近几年，随着企业管理水平的不断发展，全面预算管理逐渐被企业所采用，由于企业受行业发展水平及地区经济发展不均衡等条件限制，还存在诸多问题，有待进一步改善。

实践中，部分企业全面预算管理意识薄弱，没有建立一套科学的预算编制、执行、分析及考核体系，导致企业耗费大量的人力、物力、财力，最终却收效甚微。目前企业存在预算管理体制不健全的问题，尤其是小微企业，由于企业的管理经验有限或重视程度不够，没有建立科学组织结构管理体系，预算管理分工不明确，权力义务划分不清晰，导致预算执行与考核受阻，预算管理流于形式。因此，加强企业全面预算管理具有重要的现实意义。

二、当前企业全面预算管理面临的问题

（1）       缺乏有效的预算组织管理体系

全面预算管理要求企业建立完善的组织体系，企业各部门均是预算管理体系的重要组成部分，要求各部门分工明确、各负其责，才能确保预算管理有的放矢，同时科学有效的组织体系是预算管理的前提与基础。实践中，部分企业缺乏有效的组织体系，导致预算管理混乱，各部门责权利不清晰，出现问题相互推诿，对企业实现经营目标与计划产生不利的影响。

（2）       预算编制方法不科学

全面预算的编制方法多种多样，企业由于管理经验有限或重视程度不够，预算编制所采用的方法与企业所面临的实际经营环境不相吻合，导致预算管理没有达到预期效果，实际结果与目标相差甚远。由于各种方法的优缺点各不相同，企业应该根据自身的业务特点，选用适宜企业特点和战略发展的预算编制方法，如果没有科学的、切实可行的方法，企业将无法达到预期的管理效果。

（3）       缺乏有效的监督机制

我国相当一部分企业还没有建立完善的预算管理程序，缺乏严格的事前计划、事中监督与事后分析的制度，在预算执行过程中具有很大的随意性。一些企业存在预算执行超标严重、预算项目之间随意串用、成本费用预算支出不合理、专用资金挪用、投资随意调节等问题。由于企业预算编制与执行结果严重偏差，导致预算执行过于随意，预算执行结果大大削弱了预算管理对企业发展的约束与保障作用，使预算执行结果不准确、管理效率低下，大大影响企业预算管理的积极性。

（4）预算管理注重形式非实质

预算管理的实质是计划管理，预算管理不是孤立存在的，应结合企业发展周期与内部控制的相关制度，以企业的发展战略与年度经营计划为基础。部分企业预算编制脱离实际业务的需要，导致预算编制数据不准确，预算执行监控不到位，使预算管理流于形式。

（5）预算分析及考核体系不健全

实践中，部分企业尚未建立完善的预算分析与绩效考核制度，预算管理绩效评估机制不健全，在预算执行过程中随意性较大，同时缺乏严格的监督体系。预算执行中经常出现不符合预算支出项目、随意调整投资额和成本费用的情况，导致预算执行结果偏差非常大。企业对严重超过预算的单位和个人的铺张浪费没有建立奖惩机制或惩罚不分明，导致激励措施不利;没有定期的预算执行差异分析，导致预算管理工作不能持续深入的开展、预算执行失衡。

三、完善企业全面预算管理的对策与措施

（1）建立完善的企业组织架构

企业应建立完善的组织机构，规模较大的企业或上市公司应成立预算管理委員会。预算管理委员会是企业最高的预算管理机构，由董事会授权，根据战略规划和经营目标制订年度预算指标。企业的法人治理结构直接决定了预算管理的效果，在预算管理中需要各部门协调一致，相互配合达到预算管理的终极目标。

企业的预算管理一般有专门机构负责，包括编制预算管理制度、组织编制部门预算、预算汇总与修改、执行与监控、分析与考核。在预算管理委员会的领导下建立预算管理办公室，一般由企业的高级管理人员、监事会指定的监事、财务部门负责人组成。预算管理办公室主要对预算管理工作进行指导、优化流程，对各部门上报的预算进行审核、预算执行控制与审批。各业务部门是预算执行的基本单元，也是预算执行过程中最基本的责任中心，负责本部门预算编制与执行、分析与控制、反馈执行差异、分析原因、接受监督与考核。

（2）运用科学的预算编制方法

1.预算的编制方法分类与选择

第一，预算按照编制时间是否固定分为定期预算与滚动预算，定期预算一般根据企业经营计划编制年度预算，再逐步分解为季度预算、月预算。在编制固定支出项目时采用此方法较多，比如管理人员的工资薪酬、无形资产摊销、生产成本中的制造费用及固定资产折旧等。定期预算便于考核及评价，但灵活性较差，滚动预算弥补了这一缺陷。滚动预算不按年份编制，预算始终保持在一定期限（比如12个月份），但滚动预算编制复杂，需要投入大量的人力、物力和必要的时间。

第二，按照编制预算的基础信息分为增量预算与零基预算，增量预算以上期的执行数据为基础，结合本期业务增减变化因素编制本期预算。该方法编制过程简单，且有上期数据作为参考，预算数据准确度高、可执行性较强。零基预算与之相反，不受上期数据的限制，有很强的灵活性，企业可以根据实际业务需要配置资源，但由于该方法编制费时、费力，一般只适用于不经常发生的业务或新创立的企业。

第三，按照预算编制依据分為固定预算与弹性预算; 按照编制方法及程序可以分为自上而下、自下而上、上下结合的方法;按具体的业务支出用途，预算项目可以分为资产预算、成本费用预算、利润预算、现金流量及工程支出预算等，企业再根据业务特点及管理的精细化程度，划分为二级或三级项目，如期间费用预算可以分解为管理费用、销售费用、税金、财务费用等。

2.预算的编制过程与调整

企业应根据自身的业务需要、经营情况及行业特点，选择适宜本企业的预算编制方法。如创业企业、新设立的企业、主营业务变化频繁、行业发展及市场环境不稳定的企业。企业如果缺少可靠的历史数据作为参考依据，可以选择零基预算。零基预算所需时间较长，对预算编制部门要求高，故企业应准备充分并给与适当的关注，如果企业经营时间长、业务稳定、市场环境变化不大，适宜选择增量预算法。另外生产企业对生产成本、制造费用、直接人工预算应采用合理的编制方法，加强生产经营预算的编制与考核。固定资产投资与融资项目比较多的企业，应加强资本性支出和融资预算的管理。

各部门和各单位应按照企业发展战略、年度经营计划，根据年度指标和预算编制规则，组织编制本部门和本单位的业务预算，报送预算管理部门进行汇总、优化和平衡，并形成企业预算草案，经决策机构审议批准后执行。原则上企业的预算方案应以正式文件下达，预算管理部门组织各业务预算责任部门细化、分解、落实。

企业的预算经过审批后一般不能随意调整，但随着外部市场环境与产业政策不断变化，在预算执行过程中会出现不符合实际需求的情况，如国际环境与政府关系导致进出口业务发生重大变化;国家产业政策变化导致企业产品线增加或减少;市场竞争导致企业重大项目调整;企业内部组织结构或发展战略发生重大变化;金融市场环境及汇率、利率的变化导致融资成本增加;自然灾害或不可抗力事件的出现等。由于以上因素的存在，预算执行过程中进行预算调整是不可避免的工作，即使没有出现以上调整事项，通常企业在预算执行中期应主动诊断执行是否出现偏差、预算编制基础是否发生变化等情况，以便做出积极的应对方案。企业出现上述事项需要调整预算时，首先应由申请部门对调整事项书面申请，详细说预算调整的背景、原因、调整方案及对企业产生的影响等情况，再根据各级部门的权限及程序审批后方可执行。

3.全员参与预算编制工作

全面预算管理必须全员参与，每个部门、每名员工都是预算的重要组成部分，企业在编制预算时，应做好宣传与培训工作，只有全体人员共同参与才能做好全面预算的管理工作。只有提高全员预算管理意识，促使预算管理深入人心，同时深入到工作的每一个细节，预算执行与绩效考核挂钩，对预算控制好的部门、人员给以适当的奖励，才能调动全体员工的积极性，达到预算管理与控制的最佳效果。

4.预算编制应与企业内部控制相结合

全面预算管理不是孤立存在的，而是企业内部控制系统的重要组成部分，企业内部控制的整体思路与方法，决定了全面预算的管理与实施。

（3）建立有效的预算执行监督机制

企业应结合内部控制体系，建立完善预算管理监督制度，指定专门的机构与人员负责预算执行监督，实践中一般由财务部或内控部门负责。监管部门在实施预算监督过程中应重点关注重大项目的收入与支出的执行情况，加强执行过程监督、建立风险预警机制，发现预算执行的重大差异及时上报。预算监管部门应设置明确的岗位责任、分工明确，同时与企业内部审计部门密切配合，及时发现预算执行中的舞弊行为，充分发挥监督管理的责任。

（4）预算管理与企业主营业务密切联系

全面预算管理应与企业所处的行业特点、经济环境、经济发展周期、主营业务密切联系，不同主营业务的企业，预算管理方法、企业关注点及投入的人力物力财力都不尽相同。如制造企业以生产制造为主业，预算管理应围绕生产制造展开，原材料采购、生产成本及制造费用预算尤其重要;服务行业以提供服务为主营业务，期间费用预算应作为企业重点控制对象;商贸企业以销售为主，销售费用及管理费用预算应作为重点考核对象。企业应因地制宜，结合自身的业务特点，对影响主业的项目重点跟踪，加强过程监督与控制。

（5）建立完善的预算分析与绩效考核机制

全面预算管理以有效的科学编制方法为前提，建立预算分析与考核体系，在严格控制预算执行的同时，定期组织预算分析会议，对于预算执行差异较大的项目，分析导致差异的原因。预算分析应以事前预测性分析、事中控制分析、事后总结性分析为基准，而不仅仅是狭义的事后分析，只有这样才能达到预算分析的最佳效果。在分析差异原因的同时，加强对预算执行结果的影响、差异产生的性质分析，结合定量分析、比率分析、因素分析等方法进行全面的预算分析，并形成书面分析报告。对于不同业务部门，可以根据部门的业务性质从销售收入、回款、经营费用、利润等角度进行差异分析，最终形成预算综合分析报告，作为全面预算绩效考核的依据。

企业应专设绩效考核部门对全面预算的执行结果进行考核，一般由人力资源部门负责，企业应与预算执行部门签订目标责任书，促使执行部门努力提高预算执行的准确性。另外绩效考核部门应制定科学的绩效考核及奖惩方案，制定考核指标时应采用定量与定性方法，使企业局部利益与整体效益有机结合。预算考核是实现预算管理目标的有利措施，也是全面预算管理顺利实施的重要保障。

四、结束语

全面预算管理是理论性、综合性、实践性很强的管理科学，在现代企业管理中广泛应用，具有理论与实践相结合的特征，涉及企业管理活动的方方面面。企业在管理过程中应不断完善预算管理模式，将预算的编制、执行、考核有机结合，在不断提高企业管理能力的同时提高企业核心竞争优势，推动企业持续、稳健的发展。

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