改进跨国企业在华财务共享服务的思考

虞佳峥

摘 要：随着会计工作标准化，流程化的需要，构建财务共享中心，实施财务共享服务，成为很多企业财务工作的趋势。目前，在华的很多跨国财富500强企业，比如雀巢，西门子，奔驰，GE，IBM，施耐德等都在中国运用了财务共享服务的模式。2013年12月，中华人民共和国财政部印发《企业会计信息化工作规范》，其中第 34条规定：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。这一规定为跨国企业在华业务建立财务共享服务提供了政策依据和支持。但是在实际工作中，跨国企业在华财务共享服务出现了很多问题，财务共享中心更出现了水土不服的现状。本文对跨国企业在华财务共享服务产生的筹建和交接工作不完善，模式设计地域设置不合理，工作质量和效率低下，运营成本提高，信息系统建设不完善等问题展开分析，并从战略层面做好财务共享顶层设计，循序渐进推进财务共享服务，做好财务人员培训与职业规划，以及完善信息系统建设等方面提出改进建议。

关键词：跨国企业;财务共享服务;思考

一、财务共享服务概述

财务共享服务模式起源于财务部门，是借助于财务管理流程再造而形成的。财务共享服务（Financial SharedService，简称FSS）是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。通常跨国集团企业以建立财务共享中心，将集团总部，工厂及各分公司，子公司，合资公司的财务核算业务进行集中，统一处理和管理，来提供财务共享服务。

二、跨国企业在华实施财务共享服务的问题

（1）财务共享中心筹建组的前期筹建和交接工作不完善

1.生搬硬套外国经验，不适合中国国情

由于跨国企业多是在境外实行了多年财务共享，把财务共享应用于其在华投资企业。而在项目筹备初期，由于怕人心动荡，往往会安排一个外籍员工担当项目组负责人。而外籍员工又没有财务核算的经验，对中国的财税政策又没有了解，对于财务工作和中国各政府部门如税务局，财政局，外管局，统计局，商务委的对接也不了解。在共享服务中心机构和流程设计时，生搬硬套境外企业的经验，导致了机构和流程设计有缺失疏漏，不适合中国国情，在中国并不适用。

2.财务交接不完善

项目上马太过急促，并没有经过完整和充分的交接程序。在企业实行共享服务项目转换交接过程中，之前的企业财务人员匆忙离岗，留下了很多未决事项，而又没有和财务共享中心的财务人员进行逐条梳理和交接。而共享中心的财务，知识和经验不足，解决历史遗留问题的能力较低。

3.没有明确的职责分工和流程设计

第一，企业财务和共享中心财务职责不明确。由于筹建组的负责人，并不了解具体财务实务工作中都有哪些具体工作，很多工作内容在签订共享服务合同时，没有包括在服务内容中，或者没有具体而明确的解释，导致有些工作在实施财务共享之后，财务共享中心不肯承接，很多实际工作没有人做。

第二，共享中心内部职责不明确。共享中心内部分成付款部门和总账部门，与原有的财务核算流程和分工有了很大区别，而又没有明确的职责分工，导致共享中心内部职责不清，互相推诿，业务流程重复操作或没有人做。

（2）财务共享中心的模式设计，地域设置不合理

1.财务共享中心的模式设计不符合业务需要。财务共享中心的模式设计没有考虑到公司的实际业务需要，公司的规模以及各分支机构的数量，而是简单设计了业务外包的模式，委托给了跨国的财务共享外包公司。外包公司的财务人员流动大，责任心不足，不能很好地为企业提供财务服务。

2.财务共享地域設置不是业务聚集地，财务和业务脱节。财务共享中心根据外包公司的业务所在地，选取了人力成本较低的地区。但是集团业务开展的主要地区，又是在集团公司的总部或者是工厂，导致了业务流，票据流，资金流的不匹配甚至脱节。比如付款业务，付款的经办人是在财务共享中心，付款的授权签字人都是在集团公司总部工作。付款审批人只能根据复印件而不是发票原件，进行付款审批，复印件重复的情况下，会导致付款重复。

（3）财务工作质量和效率降低，运营成本提高

1.资产负债表各个科目的对账不及时，长期未决事项不能及时清理。比如员工欠款，往来账款，收货发票，在建工程等科目，共享中心财务不能及时对账清账。收入，费用，资产不能及时确认。

2.差错率提高。实施财务共享服务后，错误付款，重复付款的情况屡有发生，账目错误记录提高，消耗大量的时间来调整错误以及追回错误付款。

3.财务咨询费，财务服务费用大幅增加。实施财务共享服务的初衷是降低成本，由于财务外包，公司财务人员数量减少，使得工资薪金以及各项社保福利得到了大幅减少。但是要支付外包公司服务费以及外包公司财务的工资和各项福利，所以服务费，咨询费大幅提高，并没有实现降低成本的目的，反而使费用转换了具体科目分类，而总费用支出增加了。

4.沟通成本提高。由于共享中心设立在外地或者外国，需要运用电话，电子邮件，即时通讯软件等方式沟通，很难及时得到回复。有些由于共享中心设在国外，人员语言不通，需要企业的财务或者业务人员翻译发票，付款申请单，使得时间成本和沟通成本增加。财务对业务的支持作用降低，财务与业务相脱节。实行共享服务后，由于业务是随机派单，与业务部门沟通的财务是随机分配，业务部门要花费更多时间找到负责的财务人员，财务对业务的支撑服务作用减弱。

5.财务人员流失严重。共享中心人员频繁更换，团队不稳定。企业原有的财务人员，具有丰富账目核算和账目处理经验。由于业务外包，公司财务调整等原因，纷纷离职，又没有经过明确具体的工作交接。共享中心的财务工作，将原有的财务工作进行了重新的划分和整合。之前由一个财务人员经手的账目，现在根据具体流程，划分成为几个不同的财务人员，甚至不同的财务团队操作，使得工作单一，简单重复，员工工作热情减退，机械化操作。

（4）财务共享中心的信息系统建设不完善

1.票据影像系统建设不完善。企业财务需要将各种票据上传给财务共享中心，但是由于系统不完善，扫描仪分辨率不高等问题，系统经常出现故障。扫描发票不清晰，财务共享中心的财务人员在审核发票时，主要项目比如金额看不清楚，导致了发票录入错误。系统出现故障后，由于没有相应的IT部门给予技术支持，几个月不能解决系统问题，只能用传统的扫描仪工作，很大程度上降低了工作效率，也使得票据的处理过程不规范不完整。

2.付款环节系统建设脱节。财务共享中心的主要付款方式包括银企直联系统，开支票，网上银行等。由于准备付款由财务共享中心操作，而付款复核由企业财务操作，付款审批由银行预留印鉴签字人操作。由于财务核算系统中的数据信息不完备，不是所有付款都可以采用银企直联方式。采用开支票，网上银行等付款方式时，在付款复核和付款审批环节，运用的是复印件而不是付款申请及发票原件。如果付款申请，付款审核环节出现人员更换，或者工作疏忽，很容易发生重复付款的问题。

三、跨国企业在华实施财务共享服务的改进建议

（1）从公司战略层面做好财务共享的顶层设计，认真规划财务共享中心的建设和发展道路

万丈高楼平地起，财务核算和财务报告的工作，被企业认为是基础性事务性的工作，不被企业重视。而事实上，财务核算和财务报告是否准确及时，就像我们盖高楼时候打地基，如果地基不稳，那么管理会计，财务分析的各项工作，以及为企业经营管理提供决策支持的财务工作，就如同空中楼阁，分析出的结果也是不准确的。所以，财务会计的工作，需要有很多的专业知识和职业判断，不只是简单重复的流程性的工作。在开始规划共享中心建设工作，我们要加强各公司，分支机构和工厂的核算管理、资金管理、税务管理和风险管理的一体化综合管理，这样才能更顺利地实施财务共享。我们要明确各个部门岗位权责分配，流程再造，主要风险点控制，绩效评价，财务人员转型以及数据库建设等。

1.共享模式的设计上，选择内部服务型共享模式。财务共享服务构建模式，跨国企业通常采用的模式分为内部服务型和外包型。内部服务型对原有的财务部门进行组织结構的优化，重组部门，沿用并且改进原有流程。原有企业的财务人员会继续为搭建并运行财务共享中心工作，由于具有丰富的财务工作经验，而且在本企业工作多年，对企业财务流程非常熟悉，有利于共享服务前后的平稳过渡，也有利于更快适应财务共享服务工作。而在地域选择上，通常是选择企业集团业务密集的地区，比如说公司总部，这样更有利于财务对于业务的支持。而外包型的财务共享中心，通常会有一些财务外包公司接手本公司财务，通常没有进行完整的交接，为了降低成本，招聘的又都是没有工作经验的新人，在专业化程度和对企业财务业务的熟练程度上都不及内部服务型共享模式。

2.明确岗位职责，细化流程设计。由于财务共享通常会改变原有的工作流程，由一人从头到尾完成一项财务工作，改为多人或者多部门合作完成。在流程设计上，应该把原有流程按照步骤，画出流程图，形成书面的文字性的文件，再根据这些流程，考量每一步流程的必要性。很多财务的流程，是根据中国的特殊国情，或者是中国的会计准则设计的，并不是国外没有的步骤，在国内就不必要。所以每一步流程必须经过严密的评估和考量存在的必要性，重新设计，形成规范的流程图和操作规范。由于之前的分工有了很大变化，必须要对岗位职责，差错承担的责任在企业财务，和共享中心财务，共享中心各财务部门进行重新的界定和划分，以免形成三个和尚没水吃的局面，耗费了大量的时间扯皮推诿。

3.增加财务共享中心筹备组的人员配备，必须有懂业务的中方财务人员参与。

在筹备共享中心的时候，不能只有一个外籍人员参与筹备组工作，必须有懂业务的中方人员参与，并且与现有的集团总部，各分支机构，工厂，合资公司的财务负责人进行多次的调研和沟通。

（2）       循序渐进地推进财务共享，进行各项财务工作完整交接，延长交接时间

1.推进过程要循序渐进，切不可一蹴而就。要在财务工作各领域，一项一项逐步推进，当确认共享中心可以独立承接这项工作后，再交接其他工作。

2.进行各项财务工作完整交接。在共享中心的过渡阶段，要做好交接工作。通常我们认为的交接，只是流程和工作内容的交接，这种交接不完整，导致了共享前后很多工作不能衔接和顺利推进。交接工作应包含以下几个方面，缺一不可。第一是政策法规的交接，包括了财务工作涉及的各级政府相关的政策，业务申请流程，比如税务法规，外管政策等等。第二是会计业务流程和工作内容的交接，按照筹备组的流程设计，在交接原有业务时，一定要确保交接双方达成共识，同时在交接清单上签字，并有监交人监督并且签字。第三是会计账套的交接，按照资产负债表，各个总账科目，各个账号逐项交接未决事项，并且落实到书面上，做好账套的交接清单。对于账号的使用，财务共享后，应该有统一的科目设置和账号使用说明，使得各分支机构的会计核算同化，会计工作真正实现标准化。

3.延长会计工作交接时间。通常的交接只用一个会计月度，这是远远不够的，因为会计工作的月度结账，季度结账和年度结账内容不同。应该增加新旧两套账目，两套班子的并行周期，以便及时发现问题，及时解决，将交接时间延长到三个月甚至半年。只有做好了完善交接，确保共享中心能够健康独立运行后，再放手共享中心的财务工作。

（3）       做好财务人员的职业规划，再就业培训和转岗转型工作

1.做好原有企业财务人员的沟通，使其理解公司变化，做好转岗转型工作。通常跨国企业不注重人员的培训，更愿意用有经验上手快的熟手。在财务共享中心的筹划阶段，不考虑财务人员的转型转岗和培训工作，而是简单地给予经济补偿以及裁员。这样会导致财务人员不满，甚至引起法律纠纷，使得公司形象受损，出现公关危机。而且大批财务人员同时离岗，也会影响交接工作的完备性。通常说的财务转型，很难落实到实际工作中，只是一句口号。建议在财务的日常工作中，财务人员自身以及所在公司，要做好财务人员的职业规划，快速适应社会的发展变化，以及财务共享，人工智能等大趋势的变化。公司要做好人员的再就业培训，在财务共享中心或者其他财务部门，提供更多的转岗机会，不要将压力推给社会。

2.做好财务共享中心财务人员的知识和业务培训。对于财务共享中心而言，操作的简单重复机械化的劳动，通常会引起工作的懈怠，厌倦情绪，形成闭着眼睛干活，不爱思考的工作习惯。社会日新月异的变化发展，财务共享中心如果只是机械化劳动，很容易被机器人取代，很容易被社会淘汰。所以财务共享中心，更需要的是多专业技能，能适应多岗位工作的复合型财务人员，在流程化，程式性的工作中成为多面手。

（4）       完善财务系统建设，搭建财务共享服务的信息平台

1.加强系统装备的质量，及时更新设备。工欲善其事，必先利其器。在建立共享服务中心阶段，要配备足够的系统装备，比如影像传输系统，照相机，扫描仪等，要确保影像清晰，能顺利无误形成工作流，一旦发生系统或者设备故障，要及时维修或者更新。

2.完善数据系统，加强银企直联。在银行收付款和对账中，要减少手工工作，比如支票，网银等付款方式，要统一建设银企直联的系统，形成业务全方位全领域和银行系统对接。对于之前系统信息数据不完整不正确的情况，要进行全面核查，确认无误后再上线。

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