我国汽车制造企业成本管理存在的问题及解决对策

李月华

摘要：现今我国的汽车制造企业正面临着激烈的市场竞争环境，要得到更多的收益，就必须提高企业的成本管理水平，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。本文首先对成本管理进行简单介绍，其次说明汽车制造业成本管理的重要性，之后根据汽车制造业成本管理的现状重点论述我国汽车制造业在成本管理中存在的问题，以帮助企业认清现状，最后给出相关的建议，为企业提供一定的参考。

关键词：汽车制造企业;成本管理;隐形成本;成本核算;销售成本

从现代国家经济增长的历史可以看出：当一个国家的人均收入提升至一定水平，会进入依赖“汽车进入家庭、拉动经济增长”的阶段，此时，与汽车相关的服务行业也即将得到快速发展。现在，我国的汽车制造企业正面临着日趋激烈的竞争环境，要想在竞争中赢得优势，就必须提升成本管理的水平，增大企业的利润空间，使企业在激烈的竞争中能够处于比较有利的地位，我国传统的成本管理方式存在很多的弊端已经无法满足经济发展的需要，所以改变迫在眉睫。

一、汽车制造企业的成本管理现状

随着汽车行业的发展，汽车制造企业的成本管理也发生了变化，虽然更加重视消费者的需求，但依旧存在很多问题，首先是汽车制造业缺乏对产品研制周期的成本管理，很多企业将成本管理的重点放在后期的批量生产上，但是对研发阶段重视不够，所以收效甚微。其次企业对于成本管理更多的依赖财务部门，财务人员更加重视成本核算，但是成本核算只是成本管理的一个方面，而且一般发生在生产结束后，所以也许能起到一些作用，但是不能依靠成本核算来代替成本管理，还有采购、销售方面的成本管理，都存在很多漏洞，所以尽管现在的成本管理已经有所改进，但是还应该更加完善。

二、成本管理存在的问题

（一）研发成本控制难

汽车自主研发的能力是衡量一个国家的汽车工业综合竞争力的重要指标，自主研发能力强，就能够拥有越多有知识产权的产品，从而在市场竞争中拥有主动权。但是我国的汽车制造业起步较晚，相关人才较为缺乏，所以在自主研发上落后于发达国家。以轿车的研发为例，可以非常明显看出差距。（见表1）

由表1可以看出，我国的轿车制造业的自主研发能力还比较低，研发周期长，成本高，研发水平低，方式也比较滞后，其实我国整体的汽车行业基本都有这样的表现，我国的汽车制造企业需要频繁引进外国的先进技术，其是对于合资企业而言，跨国公司只是将非关键性技术转让，发动机、变速器等技术则牢牢掌握在本公司手中，使其开发的新产品可以在中国市场上保持绝对的竞争优势，这就形成了我们常说的技术壁垒，而在合资企业中，要想引进新的技术和车型，就要支付设备转让费、技术转让费、工艺设计费、工程规划、专家劳务、零件试验费等等，当话语权掌握在别人手中时，成本控制就会成为障碍。

（二）釆购成本居高不下

随着汽车行业的发展，我国现在也可以自己制造一些零部件，但是技术的限制，我国自己制造的零部件成本也非常高，而且现在没有独立的、成规模的零部件制造企业，所以标准也很难制定。在国外有独立的零部件企业，不会从属于任何一家整车制造企业，他们之间的竞争也非常激烈这就使零部件的专业化分工非常明确，更会刺激企业降低成本，以得到竞争优势，并且可以最大限度满足整车制造企业的需要，他们还会结成战略同盟，通过合作增加采购量，降低成本，所以相比较而言，中国的采购成本非常高。

（三）隐性成本重视不足、成本分析领域狭隘

我国现在的成本分析方式只针对生产制造过程，成本分析相对狭隘。完善的成本分析方式应该是将汽车的成本看做一个系统的过程。汽车的成本包括前期的研发成本，之后的采购、制造成本以及最后的销售成本，我国汽车制造业的研发能力比较弱，所以每年会产生大量的研发管理费用，在销售上，其成本包括广告、网络建设等，还有售后的维修、承诺等成本。这些成本看似非常零散，但是费用并不低，所以必须计算在成本管理的范围内。尤其是现在汽车市场发展很快，我国优势第一大市场，所以各企业为了得到优势，纷纷投入广告宣传，所以 中国汽车制造业的研发和销售费用较国际平均水平要更高。

（四）内部管理不善

汽车制造企业内部管理不善，导致劳动生产率偏低。对世界的汽车制造工业而言，通常衡量劳动生产率有两种方式，第一种是每年人均汽车生产量;另一种是生产每辆汽车所用的工作时间。（见表2）

我国的汽车制造业劳动生产率偏低，每人每年生产的汽车量是60台左右，数量明显偏低，对于一条50万车辆的生产線，中国需要的人员是日本的3～4倍，劳动生产率低下，会直接消除我国的劳动力优势，使总成本消耗多5～7%，所以劳动效率低下也是成本管理中的重要问题。

三、汽车制造企业战略成本管理的理论基础与实施

（一）汽车制造企业战略成本管理的理论基础

1.战略成本管理的理论

战略成本管理的目标是加强公司的管理职能，使企业的战略管理得到提升。如果能够明确企业的发展战略，并且据此指导成本管理，就可以有针对性、方向性的降低企业的整体成本，加强企业的竞争能力，使成本管理更加有效适应企业内外部环境的变化。战略成本管理是传统成本管理的升华，战略成本管理是随着企业内外部环境的复杂变化产生的，它与传统的战略管理是相同的，通过战略管理与成本管理的结合，可以使循环体系更加健全有效，使企业实现资源优化。

2.目标成本管理

目标成本的管理核心还是管理，核算只是其手段，最终的目的是追求企业的经济效益。目标成本管理涉及了成本的事前预估，平常的监测和控制，以及生产完成后的考核，所以目标成本管理是针对整个企业的，贯穿了生产的全过程，层次多样，体系涉及了各个方位，能够使企业达到少投入多产出的经济效益。

3.作业成本管理

作业成本管理的流程比较复杂，他首先要确认作业和作业成本，之后对其进行测量，最后形成产品成本的计算，该计算会进入到作业层次，将作业活动的动态反映出来，形成成本链的分析，以此来为企业的相关决策提供准确的信息。通过作业成本管理，企业可以消除或者精简无法创造出价值的作业，降低成本，提升效率。

（二）汽车制造企业战略成本管理的实施

1.目标成本规划

目标成本规划是指企业为了保证之前制定的目标利润可以实现，在一定时期内，企业会为员工设定一定的奋斗指标，因此会产生预计成本，顾名思义，目标成本规划是目标管理与成本预测结合的产物。将成本水平控制作为员工的工作目标，是成本管理重要的方式，既可以激励员工的斗志，也可以有方向、有目标的工作，可以有效提高经济效益。

2.成本差异分析

成本差异是指在产品生产中，产品的实际成本与标准成本的差额，当实际成本高于标准差额时，我们将其称之为不利差异，当实际成本低于标准成本时，我们将之称为有利差异。进行成本管理时，企业可以根据成本差异的具体情况，找出问题，分析问题形成的原因，从而采用一定的措施，实现对成本的控制。

四、结论

我国正朝着最大的汽车市场大步迈进，这种趋势一方面说明我国的经济形势越来越好，另一方面也会对本国的汽车制造业形成一定的冲击，如何在激烈的竞争中保存实力，甚至占据一片天地，是各大企业都在思考的问题。要想取得优势，就必须获得更多的利润，而要取得利润，就要最大限度的减低成本，那么成本管理就至关重要，成本管理由来已久，但是传统的单纯为了追求利润而控制成本的方式显然已经不可行了，所以现在新型的、保障商品价值的成本管理就备受欢迎，但是它也不是尽善尽美的，依旧存在很多的弊端，例如研发成本和销售成本被忽视，采购成本难以控制的问题，还需要更加深入的研究和解决。

参考文献：

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