电力工程总承包供应链协同管理模型

2019-04-08赵连江

工程建设与设计 2019年6期

赵连江

（华北电力设计院有限公司，北京100120）

1 引言

协同学一词起源于希腊文，意为“协调合作之学”，协同学认为，任何组织或系统都存在“自组织”，正由于它的存在，使组织或系统从无序到有序。供应链管理对协同学应用一方面用于解释企业内部或企业之间的物流、资金流、信息流，一方面用以研究企业战略管理和企业间行为。本文对供应链不同的研究角度都共同体现了供应链的管理思想。

2 供应链管理的提出及其主要管理思想

2.1 系统思想

供应链管理的基本思想就是用系统的思维和方法进行管理，各合作企业不再单纯以自身的利益为最终出发点和决策点，而是把产品设计、原材料、生产到最终销售到客户看成一个有机整体，把自身看作有机整体的组成部分，从而有利于系统的协同。

2.2 共赢思想

供应链管理的本质是建立相互信任、合作共赢的战略协同伙伴关系，代替传统的竞争性关系，使参与方的决策由着眼于自身的短期目标，变成供应链的长期目标。并最终使各参与者在协同中受益。

2.3 集优思想

供应链管理的概念改变了企业资源的范畴，供应链管理把企业管理的范畴扩大到整个社会，通过管理流程对参与企业进行“横向一体化”管理，与现代信息技术相结合，实现从原材料、到生产、到最终客户各个环节上的协同作业，从而大大提高核心企业的竞争力，使企业在竞争激烈的复杂环境中立于不败之地，供应链的目标是使节点上的企业整体价值最大化[1]。

3 电力工程总承包供应链协同动因

3.1 发挥资源整合效应

电力工程总承包的各企业之间的关系，相当于优化整合，即这种关系既不是组织外关系，也不是组织内关系，电力工程总承包组织具有共同的一个目标，通过人力资源、技术及资金的整合，形成一个闭合的运作过程，最终满足业主客户需求。电力工程总承包内部组织之间协同的动因之一就是发挥资源整合效应。

3.2 追求价值链优势

对电力总承包工程价值链要进行分解，发现价值增值点，还要进行整合，由简单的价值链向价值网转变，在电力总承包工程要求时间短、顾客需求差异化增强、生产能力相对过剩的市场条件下，总承包的利润在不断降低，通过各节点间的协同，提高生产效率，增加价值链增值的节点。

3.3 降低供应链成本

总承包组织应该在强化各环节的竞争优势的同时，从整个价值链出发，通过分析所有参与供应链运作的环节，通过对总承包组织供应链实施“被组织”，使设计、采购、施工及试运行整体协同，降低整体供应链的成本。

4 电力工程总承包供应链协同管理模式研究

4.1 总承包供应链协同管理模型构成要素

电力工程总承包供应链协同管理模型中有3个独立的要素：业主、总承包企业内部和供应链其他相关方（设备供应商、施工分包商及仓储管理等）。

4.2 基于价值网总承包供应链协同管理模型

电力工程总承包供应链协同管理是电力工程总承包管理的迫切需求，要把握好整体项目的协同管理。主要包括以下几个方面：

1）战略协同——包括总承包（企业）内部的战略协同和总承包与外部（业主、分包方等）的战略协同；

2）信息协同——处于总承包供应链核心的总承包方建立由业主方、分包方信息共享机制和信息处理平台；

3）信任协同——建立合作方的信任机制、风险管控机制、冲突管理机制，谋求供应链整体利益，从而使自身利益得到保证；

4）业务与标准协同——对于不同企业参与的总承包工程，此项协同提高工作效率、减少不必要的冲突；

5）利益分配协同——使供应链上所有节点企业和部门利益共享，做到最终的真正协同；

6）文化协同——无形的生产力，这种新的文化协同有利于成员之间的高效沟通[2]。

5 电力工程总承包供应链价值网发展模式分析

5.1 电力工程总承包供应链价值网运行模式分析

电力工程总承包价值链上的活动包括：设计、设备采购、施工、调试及服务等环节，如图1所示。

确保电力总承包的价值网模型成功的关键因素：（1）电力工程总承包价值网的设计、采购、施工及服务等所有价值活动都应该以业主即客户的需求为中心，最终目标是向业主提供满意的产品（电站）；（2）总承包价值网上的每个节点企业（部门），都要集中和发挥自己的核心能力，同时做好上下游的配合工作；（3）运用信息技术、信息的快速传递和反应、信息的共享将总承包价值网上的节点企业（部门）连接起来；（4）总承包商作为价值网组织者的协调作用。总承包商最重要的作用在于资源的整合，通过设计优势、信息技术等建立一个低成本运作、高质量、短建设周期的电站。