供给侧改革背景下的企业全面质量管理——日本企业质量管理的启示

李 健

（辽宁大学 经济学院，辽宁 沈阳 110036）

2015年11月10日，习近平总书记在中央财经领导小组会议上提出：“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率。”[1]这是习近平总书记第一次提出供给侧改革的要求。同年11月18日，习近平总书记在APEC工商领导人峰会发表演讲时又指出，要解决全球经济深层次的问题，“必须要下定决心在推进经济结构性改革方面做更大努力，使供给体系更能适应需求结构的变化”[2]。习近平对新常态形势下中国经济的判断是：“结构性问题最为突出，矛盾的主要方面就在供给侧。”[3]所以，供给侧改革势在必行，是问题倒逼模式的必然性选择，其实质主要是针对产业结构、区域结构、要素结构等经济结构进行的改革。总体上看，供给侧改革是整体性与社会性的改革，并不是企业直接的事，但企业却是供给侧改革的重点和落脚点，所以，企业必然要参与其中，推进自身的供给侧改革。

一、企业供给侧改革的实质

（一）企业供给侧改革的提出

管理实战专家刘春华认为中国企业面临供给侧改革与产业转型升级，企业供给侧改革的核心是产品和技术思维的改革：企业应聚焦优势领域，在需求倒逼下，优化内部流程和技术更新，力争使自己成为小领域内的翘楚；而企业供给侧管理变革的核心是重视产品的交付和体验，不断优化供给能力和供给体系；供给侧改革的主攻方向是降低企业运营成本提升劳动生产率[4]。中国中信集团有限公司董事长常振明认为，企业只有通过创新，提高产品质量，才能使企业转型升级[5]。

美国经济学家熊彼特在其1912年著的《经济发展理论》一书中，首次使用了“创新”一词。在他看来，“‘创新’就是突破一种僵化均衡进而寻找另一种新均衡的过程，它既包括管理技术的创新，又包括管理制度的创新”[6]。同时，他认为管理制度的创新最为重要，企业供给侧改革的关键也是创新，其实质就是实施全面质量管理，进而推进企业质量文化建设、完善企业制度，提升产品与企业竞争力，最终促进产业转型升级，提升国家竞争力。改革开放以来，虽然质量管理的概念已提出多年，但时至今日依然没有成为我国企业的核心竞争力，究其原因是企业制度移植耦合水平低，即企业正式制度与企业文化耦合水平低，正式制度无法最大化的发挥效用所致。产品的交付、客户的体验与生产技术水平的提升固然重要，但不改革我国企业旧有的质量文化就不可能有真正的企业创新，这样势必影响产品的工艺水平和细节，导致供需脱节。因此，加强企业的全面质量管理，才能真正实现企业的供给侧改革。那么，如何推进企业的全面质量管理？笔者总结日本等国的经验，概括总结了企业全面质量管理的基本流程如图1所示。

图1 全面质量管理基本流程图

供给侧改革背景下企业的全面质量管理，也即工作质量管理，是通过设置高效率、高质量的正式制度与企业文化，进行全面的工作质量管控，形成高耦合度的企业制度；在这种企业制度下促进企业技术创新、激励人才潜能，达到降低企业管理成本、提升产品质量、使客户满意和企业持续改善四大目的，由此提升产品质量与服务质量，提升企业品牌的竞争力，进而实现供给侧改革与产业转型升级，最终提升国家竞争力，使中国真正成为高品质的制造大国，使企业处在供给侧的顶端。

对于这样的供给侧改革，戴明用“反应链”总结了产品质量对价格和市场份额（销售量）的影响，认为，在价格相同的条件下，质量高的产品能获得较高的市场占有率，即更高的销售量；在确定销售量的前提下，质量水平高的产品能卖出更高的价格。由此可见，质量是产品竞争力的重要体现[7]。而质量一般包括产品质量和工作质量。产品质量和工作质量的关系是，只有提升了工作质量，才能提升产品的质量，所以工作质量是全面质量管理的中心环节。

（二）以工作质量创新推动企业供给侧改革

如前所述，企业要落实供给侧改革的要求就必须从产品质量入手进行全面的质量管理。从产品质量形成的过程来看，它是由多个相互联系、相互影响的工作环节所组成，而且每一个环节都对产品质量产生或大或小的影响，因此需要控制影响质量的所有环节和因素。全过程的质量管理包括从产品设计开发、生产制造、供方采购、成品检验到仓储运输、安装服务、售后反馈与处理顾客投诉等全过程。把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系，做到为顾客（企业内、企业外）服务，采取以预防质量问题发生为主，检验产品质量为辅，发现质量问题及时纠错并持续改善。整个过程始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要，这就是工作质量的创新，也是企业供给侧改革的实质。

企业的全面质量管理是指以质量为中心，企业全体员工和全体部门积极参与，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，建立起产品的研发、设计、工艺、生产以及生产资料购买到商品输出、营销与售后服务等全过程的质量管理体系，有效利用各种资源，以最经济的手段与方法生产出顾客满意的产品的管理活动，包括全部工作质量的管理：输入端、过程中、输出端以及整个质量体系的全部工作。通过全员的质量管理活动与全员参与，降低成本、提升质量、满足客户、不断改善企业生产经营状况，进而增强产品竞争力和企业竞争力，最终提升产业竞争力，实现产业转型升级与供给侧改革，以适应经济新常态的发展。企业全面质量管理过程控制如图2所示，企业全面质量管理过程控制重点在于全面，正式制度与企业文化的耦合发力，企业文化促进正式制度的实施而不是阻碍正式制度的实施和降低实施效果。目前，我国企业并不缺乏正式制度，而企业正式制度实施乏力的原因在于企业文化的阻碍，因为我国企业文化形成的时间短，而且主要是向西方学习的结果，缺乏对西方企业文化的深入了解，对西方企业制度实施的背景与文化基础缺乏了解，故而西方企业正式制度在移植过程中出现与我国企业文化不匹配而导致制度移植耦合水平低的情况，所以制度移植必须深入了解本国企业文化。

图2 全面质量管理过程控制图

二、我国企业面临的质量管理困境

我国现代企业质量管理理论与实践起步晚，经验少，不仅体现在正式制度方面，而且体现在企业的质量文化方面，导致众多企业质量管理两层皮现象突出，其结果就是重生产、轻质量，产品返修率高，生产成本高，其症结在于质量意识弱、质量态度差、质量技术低。

（一）质量意识弱

质量意识是指企业领导决策层到每一个员工对产品质量和质量工作的认识与理解。质量意识对质量行为有着重要的影响。我国企业质量意识弱，工作重心多在快速生产，满足达到生产量的要求，而且这种要求的实现具有可见性，容易获得良好的绩效评价，由此导致无形的质量目标得不到重视，无视顾客容忍区（ZOT）的三种状态：企业低于必要的表现，顾客不接受；企业等于必要的表现，顾客满意；企业超出必要的表现，顾客愉悦。我国企业大多处于完全按照自己工艺水平生产，不关注顾客要求的精度，不进行换位思考，没有形成问题倒逼机制，陷入达不到顾客要求精度与超出顾客精度要求的两种错误质量困境。

（二）质量态度差

质量态度是企业从决策层到基层员工对产品质量、工作质量相对稳定的心理倾向。质量态度会通过员工意见和举止反映出来。意见是态度的言语表现，举止是态度的行为表现。态度与举止都具有稳定性，差的质量态度一旦形成，在类似的甚至不同的情境中都会表现出来，而且具有一定的持续性，不会轻易改变，并极易形成不良的企业文化。所以，经常会出现主观上的作恶与客观上的无能两种表现。目前，我国的供给侧改革主要针对的是客观上无能的表现，即通过努力无法达到或满足顾客的质量要求，其根本原因在于企业质量态度差，不会对顾客的质量诉求进行换位思考。

（三）质量技术低

质量技术即质量管理技术，为了达到顾客的质量要求而采取的技术、方法、制度等安排。我国企业大多虽已制定了质量控制的程序和制度，但其制度模式与技术水平比较低，且将质量控制部门设置于生产部门之下，受控于生产部门，制度耦合水平低，质量部门与生产部门无法形成相互制衡的关系。生产部门缺乏对质量管理的理论学习。另外，整个生产过程没有标准化监督与控制，只有单一的一次性过程检验，控制标准没有精细化，没有系统的管理方案，缺乏科学的质量管理工具，质量计量工具的分析与预测无法达到对质量的监控与改进，所以导致企业产品质量恶性循环与质量管理的无作为。

三、日本企业全面质量管理的正式制度安排

如何提升我国企业的全面质量管理正式制度与企业文化的耦合水平，可以从日本企业质量管理的制度安排中得到借鉴。所谓正式制度包括产权制度、组织制度和管理制度。由于企业采取公司制治理方式，所以产权制度涉及企业的所有权、经营权、控制权问题，以及三者之间的权力制衡与利益集团博弈问题，对于这些问题，日本企业将产权制度的制衡理念运用到组织制度与管理制度中，形成了多方制衡实施质量管理的格局，这是其质量管理成功的精髓所在。

（一）质量组织制度的安排

组织制度是指企业组织的基本规范，它规定了企业的组织指挥系统，明确了人与人之间的分工和协调关系，规定了各部门及其成员的职权和职责。企业的质量组织安排应该遵循人本管理，把人的因素作为管理的首要因素和核心因素，围绕调动人的积极性、主动性和创造性进行组织管理与运作的管理活动，整合4M1E管理：人（Man）、机器（Machine）、资材（Material）、方法（Method）、环境（Environment），促进质量组织发挥最大功能。

1933年日本松下幸之助创设了事业部制度，作为其质量组织制度的安排。它将质量管理部设置成可以监督整个企业营销、财务、运营三大系统的总指挥部，是可以对生产流程进行监管的独立实体部门，如图3所示。它代表了日本企业特有的组织制度，与我国的金字塔式的生产部门一人独大的模式正相反。在图3中，生产1部、生产2部、生产3部所组成的生产部与品质管理部、电子技术部、PE部、总务部等，都是独立核算、自负盈亏的部门，他们完成各自担任的生产、质量控制、技术支持、设备提供、后勤保障等功能与任务，并有各自成本与收益的统计与考核。其中，生产1、2、3部分别为三个独立的生产车间，他们有自己独立的权力体系。品质管理部、总务部、生产管理部分别负责 Q（品质）、C（成本）、D（交货期）的目标管理，且互相制衡与制约。这一事业部制与企业目标的完全耦合，品质管理部能平行监督所有生产部门的生产与整个企业所有部门的运作。由此可见，在企业组织制度设置上，第一步就是要把质量管理的组织部门设置完善，并与整个质量管理工作完全耦合，才能进行下一步的质量管理工作，发挥最大效能，最终达到统领与监管整个企业三大系统工作质量的目的，并保证其工作质量和质量管理体系合格。

图3 日本松下幸之助企业质量组织设置图

另外，企业质量部组织内部设置QC（质量控制）、QA（质量评估）、QR(质量信赖性试验)三个部分，QC包括PQC（过程质量控制）、OQC（出厂质量控制）；QA包括IQC（来料检验）、认证管理；QR包括质量检查设备校正与产品质量试验。整个质量组织体系设置完备，能使企业三大系统，尤其是整个生产流程管理监控无死角，有利于提升管理工作质量。在此基础上，由品质管理部牵头，让全公司所有部门都设立质量经营程序并编制成文件，这些文件包含企业总体与部门各自的经营方针、经营目标、计划、措施、效果检验等环节，并确定实施主体与关联部门和责任人，然后根据这些流程实施，向各个部门派驻品质管理部的监督员，对企业生产全流程进行动态监督，确保企业质量管理落到实处。

（二）质量管理制度的安排

“下一个工程是顾客”是质量文化的重要内容，也是提升质量意识与质量态度的关键，所以，在整个生产流程的输入端、过程、输出端都要进行严格的质量管理。如上所述，企业的各项管理制度是公司质量管理的核心文件，具有权威性与可实施性，如同一国之法律体系，而品质管理部代表顾客，如同一国之公检法部门，参照公司有关质量管理体系实施监管，做到有制度可依、有制度必依、执制度必严、违制度必究的二十字方针。为了做到精细化管理，还须把顾客的需求性文件与开发设计部门的工程管理图、作业标准书等交付品管部文书管理室管理，并印发给公司各个部门实施，由品管部的QC监控管理，品质管理部对整个质量体系负监查之责，做到闭环管理。

1.输入端工作质量管理。输入端工作质量管理主要是指原材料的来料检验与入库，重点在于实施者IQC按照文书体系规定的用户质量标准，对入库材料进行质量检验，发现问题立刻上报品管部，通知生产部采取应对措施，并以文书形式说明识别使用或者全部返回；对供货商的处理由资材部门具体实施。其目的是做到投入生产有备案、有计划，确保不出现质量问题。严把投入原材料的质量关，避免不良资材流入生产环节而造成浪费，避免不必要的事后管理。

2.过程中工作质量管理。过程中工作质量管理是质量管理的重点，涉及整个生产流程，包括其他一切关联部门的工作质量。在参照文书体系全面而详细地制定具体流程之后，品管部和生产部等要统一标准实施生产与监控，各部门各司其责、相互制衡，确保质量工作的进行与反馈。另外，在正常生产流程中出现偏离质量标准时，要进行持续的质量纠正，直到质量符合标准为止。实施者PQC、QC、QA协调品管部与生产部联合进行，品管部、校正部门同时实施4M1E的标准化管理。

另外，品管部除实施监控之外，可以接受生产部委托，进行生产部不具有的产品质量信赖性试验，而生产部的主要职责是保证交货期按时交货，生产流程中所需要的技术条件是否符合标准，需要品管部的信赖性监控与技术支持，生产部出现问题后要采取纠正措施并报告纠正的结果，在交付品管部审核后等待出厂检验；若出现生产与品质问题冲突，则要上报品管部进行协商与研讨，并进行信赖性试验，直至试验找到问题症结并纠正为止，问题制品处理后入库品管部，这时过程性工作质量管理才告一段落。

3.输出端工作质量管理。实施者QC全程监控生产流程，从来料检验到生产部检验、生产、安装、调试、试验、部门检验，直至无问题产品入库品质管理部。除生产流程之外，QC也要监控4M1E，尤其是生产者与设备，如何试料以及如何进行标准化检查，在出现问题时立刻叫停生产，封存问题制品，等待生产部处理结果，预防此工程问题制品流入下一工程。

同时，过程中工作要制定生产基准，目的是确保生产产品的质量稳定性。合格产品入库品管部后就要改成品管部检查的出厂基准。一般来说，出厂基准是低于生产基准的，目的是既考虑产品质量，又考虑减少企业运营成本。生产部完成自己的工作流程，提交依赖检查表，等到品管部审核无误后接受待检制品，进入检验程序，检验合格后入库资材部进行包装。

4.质量体系监查。除了品质管理部日常不间断的质量监控之外，每年还要进行两次由品管部牵头实施的企业内品质体系的监查考核，包括制定监查计划与实施监查，部门之间互相监查，品管部也要接受其他部门的监查，并制定监查报告书、报告监查结果与纠正措施，在事后监督合格后才宣布完成此次品质体系的监查工作。至此，全面质量管理的工作完成一个闭合的循环，监查体系如图4所示。

图4 企业品质监查体系

四、日本企业全面质量管理对我国企业供给侧改革的启示

以上是日本企业进行全面质量管理的正式制度安排，其成功之处在于企业制度结构内各项制度或各功能模块之间的紧密配合与相互影响、相互联动而产生增力，实现正式制度与企业文化的高水平耦合，其优势在于激发人的创造性、提高人际关系的润滑程度、促进经济体的长期发展，而不是简单的制度“锁定”。所以，企业文化与正式制度的耦合共同为企业的战略目标及发展服务。日本企业文化构建实施主体与企业文化构建实施方法是其企业文化与正式制度耦合的关键，对我国企业供给侧改革具有启示意义。

（一）注重企业文化的构建与实施

人是企业的主体，必须激发员工的最大潜能才能使企业质量管理效用达到最大化，并形成企业独特的文化。日本企业的TQC（全面质量控制）活动包括QCC活动、提案活动、5S活动、早会制，它是促进企业品质、价格、交货期QCD目标管理的关键，也是营造良好企业文化的法宝。

1.TQC活动不仅能够营造企业文化，还可以丰富员工业余生活，带动全体员工自主参与公司管理。工人工作在生产第一线，对于公司生活和产品生产最为熟悉，因此日本企业尤为注重工人的感受，信任他们的创造力，所以实施TQC活动，能激发员工潜能，共同参与管理，对于润滑人际关系、实现制度与文化耦合有巨大作用。

2.QCC活动是英文quality control circles的缩写，译为“品管圈”,在企业管理中称为分任组活动，是指在同一部门、同一工位与岗位职务中工作的人们集合在一起，自发地参与品质管理的团体活动。旨在从各自长期的工作与业务中寻找问题点与原因，寻找改善的建议，消除质量问题。QCC活动具有团结向上、增进友谊、提升个人处理问题能力的功能，充分发挥了企业头脑风暴的作用。

3.提案活动作为品质管理分任组活动的一环，是以谋求开发员工的创意，改善业务，提高员工的技能水平和公司的经营效率为目的的，是全体职员参与的，在涉及成本减少、品质向上、福利向上、环境改善等多方面的企业管理改革中提建议的活动，它使全体员工习惯性地在工作中找问题并实施改善，并把这一解决结果以文书形式上交，公司会根据相关情况给予奖励，每年年底公司会评选“提案王”给予重奖，激发员工的积极性。

4.5S活动包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。所谓整理就是区分必要的和不必要的物品，清理不必要的物品；所谓整顿就是把必要的物品放在显眼的地方；所谓清扫就是彻底清除灰尘和污水；所谓清洁就是保持干净的状态；所谓素养就是养成按规定完成自己任务的习惯。这十字方针贯彻到日常的所有业务与工作中，涉及人、机器、资材、方法、工作场所、公共场所等公司内部的全面检查。

5.早会制是日本企业进行企业文化宣传的主阵地。每日早会除了管理者宣讲企业文化与业务进展情况外，还要公布最新的企业质量情况，以周为周期，周一至周五由不同的业务主管宣讲本部门业务范围内有关质量的内容，使全员不仅了解自己的本职业务，还要了解关联岗位的工作，力求做到全面质量控制与管理预测，降低企业成本，追求利益最大化。

（二）尊重企业文化构建与实施主体

正式制度实施的主体由最高管理者工场长（总经理）担任，企业文化的构建实施者也由他担任。在最高管理者下设TEAM队长，即每一个大部门的部门长，各个部门下再设置QCC担当、提案担当、5S担当、宣传担当四个活动负责人，要求由各部门的骨干管理者负责实施如图5所示。为促进企业文化尤其是质量文化深入人心，达成正式制度与企业文化的最佳耦合，三大系统各部门除日常工作之外，TQC活动也要持续进行，并且融入自己的业务中。例如，生产部工程管理的管理者负责宣传担当，在日常会议和早会中进行质量文化的宣传。因为四个负责人都是骨干管理者，所以他们能最高效地带动本部门业务与TQC活动的融合，最终使整个企业形成一个完整的TQC活动体系，共同营造与构建以质量为中心的企业文化。

1.工场长负责设定TQC活动的运营方向，促进关联业务的开展；对TQC活动进行全面审查和褒奖；进行TQC活动内容的教育，负责TQC活动全部业务。领导的重视与亲力亲为是日本企业营造质量文化的关键。

2.QCC担当负责营造企业内部愉快而又明朗的工作氛围；对于各个部门的QCC活动进行现况检查及确认；为有效开展QCC活动，给各部门的质量课题研究小组提供理论指导与改善的实践手段；管理和实施QCC活动，并负责向上级TEAM长报告。

3.提案担当负责提案书处理和关于审查事项的对策书写；对各部门职员上交的质量问题建议书实施情况进行监督并促进所属部门实行，对实行的提案建议进行现场确认；对采用的提案联络可能涉及的其他部门，活用实行结果；管理和实施提案活动，并负责报告；建议案实施结果确认及管理。

4.5S担当负责创造优美的公司环境，彻底检查公司全面5S；通过5S活动，提高员工对公司的关心程度和培养良好的5S习惯，并提高员工的自身素质；对提出的问题点进行确认并确保得到相关部门部门长的认同，并实施管理；管理和实施5S活动，并负责报告。

5.宣传担当负责把企业的政策正确地传达给全体员工并使他们理解；营造愉快而又明朗的工作气氛；丰富员工的业余生活，把各种公司信息提供给全体员工，让全体员工了解公司的运营并参与管理；制作月报。其中企业的每日早会制度贯穿企业管理的始终，是质量文化构建的主阵地。

图5 TQC组织图

总之，日本企业的全面质量管理制度和实施办法，提升了企业的竞争力，促进了企业成长壮大，进而促进了国家经济实力的提升。我国要提升经济发展的质量，就必须进行供给侧改革，而要进行供给侧改革，就必须解决经济的微观基础——企业面临的发展瓶颈，进行全面的质量管理，提升其竞争力。而学习其它国家企业管理的先进经验不失为可以借鉴的途径。