基于多种结构的通信企业项目管理组织

刘瑾

【摘要】随着我国经济的不断发展，中国的通信行业发展突飞猛进，尤其是近两年，我国的通信领域在全世界范围内处于领先地位。为了使我国的通信企业能够继续高速发展不断创造新的辉煌，就必须对通信企业的项目管理现状进行系统的分析和研究。积极探索通信企业项目管理制度体系，组织体系，人力资源体系等方面的建设，并且在不断的实践中总结经验。本文通过对通信企业的项目管理、组织进行了系统的分析和研究，在为我国的通信企业实现可持续发展提供参考。

【关键词】项目 通信 管理

随着国际市场环境的不断变化，通信企业在发展过程中遇到的竞争越来越激烈，并且广大用户对通信产品的质量和服务要求越来越高，通信企业的生存压力越来越大。为了提高通信企业的市场竞争力，不断完善企业自身的内部运营管理机制，就必须对通信企业的项目进行组织管理。近几年的发展也证明通信企业实行项目组织管理，可以大大提高企业的生产效率，实行项目管理大大加强了企业的目标设定、过程监控环节的管理能力，对于企业的发展具有重要意义。

一、项目管理组织的领导

项目管理组织的领导人员负责领导项目管理组织进行项目运作，它并不仅仅限于项目经理，可能不同的阶段由不同的人员担任。一般认为，项目管理组织的领导人员应该首先具备以下基本领导素质：

（1）确定方向。预测未来项目前景并提出为达到这样的前景所需要的变革战略。

（2）协调思想。以言语和行为使所领导的人员统一认识，朝共同的目标前

（3）激励和鼓舞。帮助所领导的人员激发自己，克服障碍前进。

二、项目管理组织的结构

项目组织的结构有多种形式，在具體的生产实践中，根据项目的具体特点来决定，采用何种项目组织结构形式，目前最常见的有三种形式，分别是职能组织结构、线性组织结构以及矩阵组织结构。

（一）项目职能组织结构

顾名思义职能组织结构是指在设立项目组织时根据职能工作进行划分，这种形势的特点是项目组织内部没有明确的组织界定，在进行工程问题决策时主要是职能部门的负责人进行相互协调。这种形式的基本框架是一个项目总经理负责领导项目整体运行，在总经理下面下设三个职能部门经理，三个职能部门经理主要负责项目的协调工作，在职能部门经理下一级是各自的职能人员，进行具体的职能工作。

（二）线性组织结构

在进行项目设置时依据每个项目单独设置，其中每一个项目有一名项目经理，他们负责整个项目的实施工作，由于这种项目组织结构与职能项目组织机构完全相反，总经理下面直接到若干项目经理，每个项目经理单独负责一个项目的领导工作，每个项目经理带领项目组织团队开展工作，由于项目的管理系统呈直线型，所以叫直线型组织结构。

（三）矩阵组织结构

矩阵组织结构是职能组织结构和现行组织结构二者的结合体，也就是在这两种项目组织结构中各取一部分特点混合而成的新的组织结构，通常又可分为弱矩阵组织结构、中矩阵组织结构和强矩阵组织结构。其中弱矩阵组织结构总项目经理没有明确对项目的目标负责，此时项目经理主要承担的任务是协调或者监督工程项目的全部运行过程;中级证组织结构是在弱矩阵组织结构的基础上进行改进，这种结构形式的项目经理加强了对项目的管理;而强矩阵组织结构则项目经理对项目进行管理的权力和职责最大，他将解决负责项目全部事物。

三、通信企业的项目管理组织的运作

在目前的通信施工建设过程中，所涉及到工作十分复杂，资金和人力的投入巨大，在一个工程中并非只有通信建设到位单独完成，它需要许多家参与项目的单位一起努力才能保证工程正常竣工。例如在电信网络建设中，有许多部门参与施工建设，如基建、计划、电源、网管、传输等，每个部门都有相应的工作计划和时期，部门之间的工作有时需要交叉进行，有的则需要前后衔接的进行工作。通信企业为了更好的开展工作，熟悉工程项目的各种环节，以便为日后工程竣工以后投入生产实践做充分准备。公司就会提前安排相关的技术人员在这一段时间进入现场跟踪项目建设，熟悉项目建设的每个环节，不断的学习、研究通信设施的各种维护技术和相关知识，项目施工过程中要熟悉各种参数以及施工过程中所遇到的专业问题和解决方案，方便日后出现问题时可以及时进行查找溯源，同时也为日后的维护工作积累经验。另外，为了保证工程的施工质量，确保日后通信畅通，为广大用户提供高质量的服务，通信公司必须与项目建设单位通力合作外，还需要成立针对通信方面的项目管理组织与各方协调配合参与工程施工。此外，在建设项目时还有多方参与配合，如设备制造商、技术提供方、项目设计单位、系统集成方等，每个部门都会负责自己专业的基础，电信项目管理处置就是要统筹协调各单位的技术衔接，及时检验工作质量确保工程质量。

通信工程中项目管理组织不仅要对施工过程中的各部门的技术施工衔接进行检验和调试，而且还要处理参与工程施工的多方人员的人际关系。这主要是由于项目管理和项目工程人员通常情况下是无隶属关系的，但是项目施工过程中，各部分人员和工作程序互相交织渗透，施工过程中交叉施工大问题十分普遍，这些都会导致施工过程中产生矛盾，工程施工进程既要相互协调，又要相互约束。在这样的复杂背景下通信工程施工必须建立一个十有效的融合机制，提高工程项目的整体效益。提高工程运行效率的对策如下：

（1）参与施工的各部门统一成立项目管理组织，多方共同成立项目决策委员会，决策人由每部门各出一人组成。这样在施工过程中大家就可以一起商议听取多方面意见，在决策时也可以照顾到所有部门的意见和建议，使决策更加科学、有效、全面。这种方式的不足之处是由于参与部门较多，在决策时去听取每个部门的意见，过程繁琐效率不够高，但这种方式在面对一些重大问题上十分有效。

（2）每个部门各自成立相应的项目管理组织。每个部门负责各自的工作内容，随着工程的进度互相协调。在相互对接过程中每个部门要熟悉工程程序，从而达到高效配合的目的。这种方式的优点是便于分工，责任主体明确。但值得注意的是每个部门都必须按规范进行施工操作，否则可能造成工序衔接困难以及出现其它问题，如每个部门互相推诿的现象等。

（3）通信工程施工的最终目的是为了给社会提供高效优质的通信服务，通信企业是通信工程当中的技术主体，在多部门互相配合下实现这些通信技术为人们服务的目的。因此项目管理组织要以通信企业为主，建设单位和其他部门的人员为辅，这样通信企业就会有更大的发言权力，就可以更好的实现工程目标。但是这种方式会对通信企业提出更高的要求，那就是虽然通信企业作为项目组织管理的主体，但是也不应该对建设施工干涉太多，否则就会影响工程的正常进行。

以上介绍的几种方法都既有优点也有各自的不足之处。具体实践中通信企业要根据具体实际情况分析，然后考虑多方面的因素来决定采用哪一种方式。在通信工程的建设完成以后就会投入实际进行生产运营，各个职能部门和项目部门的协调配合对企业来说十分重要，如工程项目管理部门、项目计划部门乃至市场服务部等职能部门之间必须及时加强沟通、相互协调合作，这样才能及时解决随时可能出现的各种问题。具体来说：第一、工程项目管理部门，由于对项目组织的运行无法做到全面的管控，而只是作为一个职能部门进行运作，所拥有的资源和权力有限;第二、为了使项目更加良好健康的运营，运营维护部门必须根据项目运营的具体情况提供合理的项目建设意见，或者根据实际情况对项目的建设提出具体要求，但是在实践中工程项目管理部门由于只是作为一个职能的部门，他们所提出的各种项目需求确认合理性比较难;第三、在项目的建设过程中对工程项目的质量控制，工作运营维护部门很难进行实际性参与和指挥，如设备采购和项目验收等工作，运营维护部门很难介入其中提出自己的意见，这就会导致在项目建成以后正式进入实际生产，会给日后的运营维护带来很多困难;第四、由于工程项目建设最终目的是服务于市场，最了解市场行情的部门是企业的市场部门，但是在具体项目建设中由项目建设部门主导工程项目的建设，市场部门主要起辅助配合作用，这就会导致工程项目的建设与市场需求脱节。

四、结语

以上讲的这些问题在通信企业中普遍存在，为了采取有效措施解决这些问题，使企业更好的运营，更好的服务与市场，不仅需要管理组织的领导决策者拥有良好的决策力和科学的协作精神，通过不断改革组织机制和体制，提高工程项目管理的效率，有效控制工程的成本进度，并且加强运营部门参与管理项目质量的权限，促进通信行业健康有序进行。