企业内部员工招聘工作

屈杨

【摘要】员工是企业中不可或缺的一部分，而招聘工作是开展人力资源管理的关键内容，内部、外部招聘是现实中员工招聘工作的主要形式。所谓内部招聘，其实是指在内部调整、调动员工职位，包括岗位的平行调动、降职、晋升等。企业进行招聘始终比较重视外部招聘，而忽略了内部的招聘，针对这种状况，企业在未来的发展中，相关管理者应给予企业内部招聘更多关注。

【关键词】企业 内部招聘 对策

一、关于企业内部招聘优势

（一）降低成本

企业在开展外部招聘过程中，一般通过面试或做广告的形式，而这些都需要资金。而这并不会出现在内部招聘当中，因为员工充分了解自己所在的企业，只需颁发一个公告、通知，无需花费这部分资金，更不用花时间适应，既方便又快捷。

（二）把人才留住

在企业中，资源广的元老级员工是其他企业想竞争、想获取的对象。员工离职对企业而言，不仅造成岗位的空缺，而且还是资源、经验的流失。所以目前怎样将人才留住是每个企业高度重视的问题。为了将人才留住，首先要让员工相信留在这个崗位、这个企业前途无限，企业内部招聘就是每位员工的希望。只要努力工作，付出就一定会有回报，经过自己的不断进步、充实，借助好的政策便能够使自己得到提升。只有员工深刻意识到这点，才能积极的努力工作。这种激励的方式不但可以降低人才的流失，而且还提升了员工竞争的意识，增强了企业竞争力。

（三）对企业的员工的能力而言发挥着重要的推动作用

对于人力的资本而言，分为一般的、特殊的。在所有企业中都能够用到的技能被称为一般的人力资本;而只针对其中某个企业的可行能力被叫做特殊的人力资本，对于特殊的人力资本而言，员工自身不愿跳槽，因为他们知道，只要离开这个岗位、离开这个企业，自身所具有的价值也就失去了。对于这种情况，若是企业可以给员工机会提升自身的职位，让他们拥有更好的发展平台、更充分的发挥自己的才能，这对员工、对企业都发挥着重要的作用。不仅如此，还可以促进员工对自己的职业生涯进行更好的规划。

（四）促进企业的持续发展

说起对企业各方面的了解，企业的内部员工要胜于外部的招聘员工，对新岗位的工作效率来说，企业内部员工也要优胜于外部招聘的员工，因为外部招聘的员工需要花费时间对企业进行了解，不利于开展工作，并且“跳槽”的情况更容易出现在外部招聘人员身上，这会严重影响企业的经济利益。这种情况出现在内部员工身上的几率很小，会促进企业的持续发展。

二、分析关于企业内部招聘所存在的风险

（一）进行内部招聘会出现多重的机会成本

所谓内部招聘机会成本指在企业员工的人员基础上进行调整，放弃从外界引进人才的机会。这样一来，在未来的企业中人力资源容易出现无法维持

战略性发展的状况;而且，进行企业内部招聘还要考虑岗位替代情况，假如企业中不具备完善的后备人才的管理制度，会导致岗位空缺;还有，进行企业内部的招聘，便无法对外界进行企业自身的推广和形象宣传。而对于企业外部招聘而言，招聘者在活动中代表企业形象，招聘会能否成功举办标志着外界是否可以进一步了解企业，换做是企业内部招聘，就不会有此项功能;不仅如此，进行企业内部招聘，“用人唯亲”的现象可能依然存在，对企业的整体文化和发展造成不良的影响;进行内部招聘时若存在不公平的竞争力，会严重影响落选者、参竞者的工作积极性，会对工作失去信心。

（二）内部招聘在企业的不同生命周期中适用性也不同

对于企业来说也存在生命周期，这种理论总结：企业会像人一样，会经历壮大、成长、成熟、衰退等过程，结合不同的周期，可合理选择不同的发展战略（如发展型、稳定型以及紧缩型）。企业战略是人力资源战的导向，根据企业战略不同从而针对人力资源战略提出具有针对性的、不同要求，导致不同适用性的企业内部招聘。当企业处于创业、成长阶段，会需要大量的人才共同努力、促进其发展，因此，为了引进大量的人才便可以进行外部招聘，而此时的内部招聘发挥着调配作用，协助人力资源进行内部人员的分配;而到了成熟期，企业则具备充足的人力资源，此时便可以实施内部调配与外部引进的并重策略;当步入衰退期时，通常情况是企业人数大于岗位数，企业则无需进行外部招聘，利用内部招聘优化已在员工，若情况严峻，要减轻企业的压力和成本可以借助简化裁员的方式来完成。

（三）对于内部招聘而言，操作存在不可行性

现实进行企业内部招聘过程中，就算招聘部门与应聘者双方都是符合标准、满意的，但在实践中仍存在着不可行风险。例如进行跨地区、跨事业部以及跨部门的内部招聘，为了确保该环节能够顺利开展，则应得到高层管理者的全力支持，拥有完善的制度，并应重视战略层面。如果企业内部招聘没有明确的制度与规定，重视的并不是企业的整体利益，而是部门的短暂利益，企业在内部随意调换或挖人会造成原部门领导的不满，甚至受到阻碍，引发不必要的麻烦;假如后备人才培养体系不够完善，便会造成原岗位的工作无法顺利进行交接，最终企业内部招聘失败。假如内部招聘没有规章制度的支撑，对员工而言，会是种两难的选择：如果应聘失败，自己回到原岗位继续工作的话，原部门领导的态度;如果应聘成功，原部门的领导是否愿意进行放行。

三、进行内部推荐的合理对策

（一）制定健全的制度流程，对管理体系进行监督

进行企业内部招聘，需要保证推荐流程具备健全、完善性和公开、透明性，使借助推荐而取得任职资格的员工努力成长为创造价值的人。推荐员工的过程中应该遵守以下一系列限制要求：如限制推荐者的资格、推荐者无权参与面试、筛选等。客观的、全方位的考核并评价被推荐者、对岗位需求匹配高度重视以及遵循用人标准是业务部门与HR部门应该坚持的。被推荐者通过面试后，不应与推荐者在同一部门进行工作，防止出现不公平感。

（二）关注企业职位信息，挖掘潜在员工

要想落实内部招聘，首先就要对空缺的职位信息进行获取，而现实工作中招聘信息常常被忽略，导致具有人脉网的员工不能进行内部推荐。针对这种情况，应积极宣传相关的招聘信息，将招聘信息通过各种渠道进行公开，让员工第一时间进行了解。针对关系网较强的员工HR部门应积极的发现、挖掘，鼓励他参与内部推荐，并给予相应的精神或物质奖励。而且，重视员工管理的培养、管理，认真学习组织文化，培养协作意识，提升对组织的满意度，进而积极参与企业内部推荐。

（三）构建内推系统，及时进行沟通和反馈

当今社会进行招聘信息的传递可以通过很多种方式，如内部的刊物、网站以及公告栏等进行信息发布;创建专属“伯乐”邮箱，进行群发邮件从而将信息发布;在内部网站窗机爱你专属的内推系统、平台，在公开系统或平台公开展示全部的信息，员工随时进行查看或是转发。进行后期筛选时，将被推荐人状态（如是否进行面试、是否录用以及未通过的原因等）及时反馈给推荐人，提升推荐人的推荐热情以及被关注感，为日后推荐积攒经验。

（四）奖励机制要规范，实现弹性多样化

进行内部推荐从一定程度上也是进行企业形象的推广，推荐人、被推荐人沟通过程中会对企业文化制度等相关信息进行宣传，即对企业品牌形象进行了宣传。奖励员工可有：绩效、奖金、年假等多样化的奖励形式和内容，针对不同的员工给予不同的奖励。对奖励程度来说，针对岗位、部门、级别以及招聘难度的不同需要进行不同的奖励，而被推荐者的工作绩效和入职时间与奖励成正比。

（五）創建与内部招聘政策相匹配的培训体系

创建与企业内部招聘政策相匹配的培训体系的意义具有功益性。特别是对加快录用员工和新岗位、新环境的磨合期，减小管理风险具有重要的作用。通常将这种培训划分为以下两种：1.传授日常事务性知识的培训，将新环境、新岗位等相关基础信息（上下级部门、人员之间的关系，科室人员状况等）传授给录用者;2.提升能力和塑造能力的培训，就具体岗位需求对录用者相应能力培训，例如：管理岗位的管理技巧、销售岗位的沟通技巧、公关岗位的公关能力等。构建匹配的培训体系不仅能促进员工个人的健康发展，而且能提高招聘质量、效果，完善内部招聘培训体系，使其更规范化、制度化、程序化。

四、结束语

内部招聘工作既复杂又具体。为保证其充分发挥自身作用，促进招聘的公平、公正，需要降低干扰，积极沟通。