Z集团财务共享中心的实施与应用

金鸿伟

【摘要】财务共享模式作为一种新的财务管理模式，依托财务信息化简化和规范企业业务流程，以达到降本增效、提高企业的效益的目的，并为企业的经营战略提供信息数据支撑。因此，国内外的诸多集团企业纷纷建立起自己的财务共享中心。本文以Z集团为例，首先分析了Z集团建立财务共享中心的背景，然后从实施阶段、组织机构、业务内容、业务流程再造四个方面阐述Z集团公司的财务共享中心的建设过程，最后通过财务共享中心的运行总结其财务共享实施效果和现阶段存在的实际问题，并对存在的问题提出针对性的优化建议。

【关键词】财务共享中心 实施 运用

一、绪论

财务共享服务简称FSS（Financial Shared Service），是通过现代信息化技术将企业的财务业务集中到一个新的业务单元——财务共享中心来进行专业化、规范化、流程化处理的一种财务管理模式。财务共享服务自20世纪80年代诞生及推广以来，至今在诸多的世界500强企业中得以建立和发展。2005年财务共享服务传人中国，中兴通讯、华为等许多本土集团公司纷纷建立起自己的财务共享服务中心。作为我国基建行业的先驱，2016年Z集团为了响应国家有关部门号召，开始探索建立财务共享中心。

二、Z集团财务共享中心实施与应用

（一）Z集团财务共享中心建设背景

z集团成立于1978年10月，为国内隧道和地下工程领域最大的企业集团，现有员工一万五千余人，下属18个子公司分布于国内外各地，通过各下属子公司，为全国各地提供隧道市政等工程承包服务及设计、技术服务等，施工队伍遍布全国及中东、东南亚等地区。

2013年12月6日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》，明确要求分子公司众多的大型国有企业应建立财务共享服务中心。2016年国资委也要求央企通过建立财务共享服务中心进行财务转型，降低成本、提高效率。z集团为了贯彻落实财政部、国资委等部门的相关精神，推动集团财务转型，加强信息化建设，于2016年6月着手进行财务共享中心的建设。

（二）Z集团财务共享中心建设过程

在正式开始建设财务共享中心之前，Z集团公司就分析研究了集团财务共享服务中心建设的可行性。由于Z集团属于国内大型基建企业，具有分子公司众多、人员流动性大、项目杂多分散等特点，所以在集团内建立财务共享中心不能一蹴而就，经过集团的研究讨论，决定采用先选取分子公司进行试点，然后总结推广至整个集团的做法来建设集团财务共享服务中心。

在具体的实施阶段，由于集团公司的分子公司众多且分处不同地区，公司之间的主要业务内容不同，关联度不高，所以在财务共享中心建设之初，先以其中两个子公司为试点单位，对其下属的各项目部和各处进行财务整合，然后由点到面，将范围扩展到其他各分子公司，最后根据各子公司的财务共享中心建设情况对其进行整合成三到四个财务共享服务中心。

z集团财务共享中心建设实施阶段如下：第一步，选取试点子公司（2016.6-2016.11），以集团下属的五公司和机电公司为试点单位，并完成试点工作正式挂牌运营。第二步，扩大试点范围（2016.12-2017.5），总结五公司财务共享中心建设经验，完成其余五家子公司的财务共享中心建设。第三步，推广阶段（2017年2018年），将全集团所有工程项目纳入共享服务范围。第四步，整合阶段（2019年），根据集团公司的建设发展情况对财务共享中心进行整合。

在组织机构上，z集团财务共享中心在总部建立了财务共享中心机构，隶属于财务部，财务共享中心由财务部负责。财务共享中心设有财务共享中心主任和副主任两个领导岗，下辖共享运营科、审核科、资金结算科、总账科、综合科五个科。其中，共享运营科下设经理、系统管理员、系统研发、项目管理岗位;审核科下设经理和审核岗;资金结算科下设经理和支付岗;总账科下设经理、核算和报表岗，综合科下设经理和秘书岗。目前集团公司财务共享中心共有42人，其中审核与资金业务人员有23人，处理159个组织的业务，财务共享中心平均每月处理15000笔业务。

在财务共享中心的业务内容上，针对公司运营所涉及的业务，细分到财务共享中心的具体科室进行财务处理。共享运营科主要对财务共享中心的系统进行建运营和维护工作，保障财务共享中心有序高效运行。审核科主要针对涉及收入与支出的收款单、结算单、资产和费用税费等的审核。资金结算科主要针对现金管理和银行调户单等业务核算。总账科主要涉及报表核算和编制等业务。综合科主要是对日常财务共享中产生的问题单据等进行细分处理。总之，这五个科负责全集团公司的财务核算、资金管理、报表编制、税务申报等工作。

建设财务共享中心，重要的就是对原有的业务流程进行再造。以债务支付流程为例，采用财务共享系统之前的債务支付流程为：公司会计人员在浪潮系统中填写支付凭证，并将资金支付审批单等纸质凭证交由项目经理和书记审批签字，通过后再交由公司财务负责人审批签字，审批结束后由公司财务人员人账，出纳人员通过网银将账款支付给债权单位。运行财务共享系统后公司的债务支付流程为：业务发起人先在成本管理2.0系统发起债务支付额度申请，依次由项目经理和书记、公司财务部长、总会计师审批通过后，之后在这个额度内发起债务支付申请后，不超过支付额度时，支付申请进入财务共享中心相关业务科进行审核与复核，然后发送资金支付指令，支付完成后流程结束。由此可知，建立财务共享中心后，业务的审批权限仍在分子公司，但额度、审核、复核及出纳等通过财务共享系统由集团公司的财务共享中心集中处理。

（三）z集团财务共享中心运行效果

z集团通过对财务共享中心的建设与不断探索，财务共享中心研究对集团公司的财务管理取得了良好的成效。主要体现在以下几方面：

其一，降低了企业的成本，统一了业务标准，提高了公司效益。通过标准化、流程化和专业化的流程分工，将基础的会计核算工作和同类型业务集中到财务共享中心处理，专业性更强，效率更高，同时精简了基础的会计人员，减少了财务开支，降低了人力资源成本，对公司的资源进行整合和优化配置，使公司效益得以提高。

其二，加强了集团公司对分子公司及项目部的资金管控。在建立财务共享中心前，集团公司对各分子公司的资金流向不清楚。随着财务共享中心的建立运行，通过业务流程改造，将分子公司的所有账户通过资金系统录入财务共享系统中，由财务共享服务中心集中审核员工的费用报销、供应商资金支付业务、集中付款、批量记账，使每一笔资金的流向都需要集团公司审批，并且集团公司也可通过财务共享系统查询各分子公司的账户信息及存款。这使得集团公司可统一调度资金，加强了对资金的管控。

其三，加强了集团公司的内部控制。在之前，由于各分子公司项目众多且分散，每个项目涉及的金额从几千万至十几亿不等，而这巨额资金的签付由项目主管和出纳负责。在整个项目期间所有的资金往的合法性、合理性只能靠项目主管和出纳来决定，集团公司对项目的财务监督仅靠公司审计及下级机关对项目的财务检查的事后监督，不能从源头上解决财务问题，这也导致集团公司的内部控制出现巨大缺失。而财务共享服务中心通过对业务流程进行改造，将资金支付的额度和审批权限收归集团所有，提高了业务审批的规范性，同时从业务发生时就能很能好的杜绝问题的产生。

其四，财务共享中心为集团公司的经营决策提供数据支持。集团公司的业务经过财务共享中心的集中处理，一方面保证了财务信息的真实性，另一方面通过现代信息技术的大数据处理，可以分析出公司的财务状况和经营状况，为集团公司的经营决策提供数据支持。

三、存在的问题及优化建议

由于z集团公司的财务共享中心还在建设完善期，仍存在以下一些问题，针对这些问题提出一些后续的优化建议。

（一）存在的问题

首先，财务共享中心在集团公司的层级较低。财务共享中心隶属于集团公司财务部，由财务部门领导，与集团公司的成本管理中心、预算中心等是同级部门。当需要高层领导审核签字时，因为管理权限问题，中间耗费的时间较长，导致基层业务人员抱怨财务办事效率下降，产生抵触情绪。

其次，集团的现代化信息系统建设不完善，无法有效支撑财务共享中心的高效运行。在实际操作中，由于服务器问题，导致系统运行卡顿。因为系统兼容性问题，某些业务也未能在系统内通过流程完成操作，而会计核算也未能达到集团公司的核算要求。由于报表系统未建设完整，财务共享系统暂时未能实现账转表。这些问题都导致财务共享系统不能高效运行。

同时，由于建设初期，人员流动性大，管理权限不严，档案等重要财务资料在移交中易发生遗失等问题。在建设运行初期，集团及各分子公司间的财务人员调动频繁，分子公司的财务档案材料在需要移交集团财务共享中心时易发生遗失问题。而财务共享中心内部管理权限不严，导致持有不同级别权限人员都能调阅整个集团公司数据资料，一定程度上存在财务风险。

（二）后续优化建议

对财务共享中心在初运行中存在的一些问题，针对性的提出几点后续优化建议。

1.集团公司高层应明确支持財务共享中心建设，树立财务共享中心的权威性。财务共享中心的完善是循序渐进的，应清楚各个发展阶段的侧重点。当前应加大财务共享在基层财务与业务人员中的宣传力度，并完善优化审核流程，减少审批时长，争取他们的支持和认可。

2.加快推进与财务共享中心相配套的现代化信息系统的建设。完善财务共享服务系统，积极与专业的财务软件公司合作，扩大信息系统的兼容性，努力使所有业务都能通过财务共享中心处理。同时完善财务共享系统的会计核算体系，使其符合集团公司的核算标准，制定财务共享系统建设计划，按步完成财务系统各板块的建设，实现真正意义上的财务共享。

3.完善财务共享中心的内部控制制度，明确各管理人员及业务人员在部门级别、员工级别、业务级别等的具体操作权限。在初运行中即应对各级人员的操作权限初始化，并完善对应的权限文件档案，使权限管理更加明确和规范。落实岗位交接权责划分问题，岗位交接时档案移交应加强审核，明确双方责任，交接双方应对档案的完整性负责。

四、结束语

z集团通过建设财务共享中心，实现了公司的财务管理模式转型，达到了降本增效的目标。但是，在建设阶段暴露出来的管理问题、系统问题、内部控制问题等表明完善的现代化信息系统是支撑财务共享中心运行的重要保障，加大对公司信息系统建设的投入愈加重要。财务共享中心的建设也是渐进式的，所以在今后的持续发展中，一方面要不断加强信息系统建设，另一方面还应重视财务共享核心人才的系统性培养，使财务共享服务中心为集团的财务战略提供更加准确有效的信息支撑。