加州大学共同治理：权力结构、运行机制、问题与挑战——访加州大学学术评议会前主席James A.Chalfant教授

徐少君，眭依凡，俞婷婕，朱 剑

（1.浙江师范大学田家炳教育科学研究院，浙江金华321004；2.浙江大学 教育学院，浙江 杭州 310028）

高校内部治理的理论创新与实践探索是对建设高等教育强国和建设世界一流大学的必然回应，亦是我国高等教育改革与发展的重大命题。探讨这一命题，既要有理论自信，坚持推动我国高校内部治理理论与制度创新，更要有宽广视野，借鉴发达国家世界一流大学的内部治理模式。加州大学是美国最大的公立大学系统，也是世界一流大学最集中的大学系统。加州大学何以卓越？其内部治理模式、权力结构、运行机制如何？作为大学系统的内部治理又面临哪些问题与挑战？带着这些问题，近期教育部哲学社会科学重大攻关项目“我国高校内部治理体系创新的理论与实践研究”课题组专程赴美国加州大学奥克兰总校访问了加州大学学术评议会前主席James A.Chalfant教授。

一、加州大学内部治理模式、权力结构与运行机制

采访者：James先生您好！非常感谢您专程从萨克拉门托赶来接受我们的采访。您是加州大学前任学术评议会（Academic Senate）主席，是加州大学决策与领导体系的核心人物，熟悉加州大学内部治理。我们此访的目的是想深入了解加州大学内部治理体系及治理模式，尤其是学术评议会的组织和运行机制，希望你们的经验及您的观点对中国大学内部治理改革具有参考价值。

Prof.James A.Chalfant：非常高兴与你们交流这个话题。加州大学是美国最大的公立大学系统，有10所分校、5个医学中心、3个国家实验室。其中，劳伦斯伯克利国家实验室（LBNL）由加州大学自主管理，洛斯阿拉莫斯（LANA）和劳伦斯利弗莫尔（LLNL）两个国家实验室由加州大学、政府、私人机构共同管理。此外，我们在加州全境还设立了许多研究中心。加州大学有近30万名学生、180万名校友。我们的总校单独设在奥克兰市，但这里不是大学，而是纯粹的管理机构。长期以来我们一直沿用共同治理（Shared Governance）的模式。这是我们的基本情况。我希望能根据你们的具体问题来回答，我会着重跟你们分享我比较熟悉的学术评议会。

采访者：我们对加州大学的共同治理模式很感兴趣，请您给我们先讲一讲共同治理的权力结构与运行机制。

Prof.James A.Chalfant：我们有三个权力系统共同参与内部治理，分别是学术、行政、董事会。学术评议会代表学术权力系统，是保障教师和学术人员学术自由和参与内部治理的权力机构。学术评议会主要负责讨论与制定教师、学生、教学、研究等与学术有关的政策，并履行大学内部事务的学术听证特权。以校长为首的行政权力系统是大学的运行管理和政策执行系统。董事会作为选民、立法机关、学生的公共受托人，代表社会力量即加州人民参与内部治理。董事会是加州大学最高权力和决策机构，也是加州大学的法人。

三个权力系统职责分明。董事会享有授权管理大学事务权、政策审议和决定权、监督调查和建议权。董事会对加州大学的管理权由《加州宪法》赋予。《加州宪法》规定，加州大学管理的根本权力属于董事会，加州大学全部的组织和管理权力都来源于董事会授权，董事会依据加州大学利益最大化原则，有权授予或撤销这些授权。所以董事会享有加州大学内部治理的最高权力。董事会任命总校校长并授权其监督和管理大学；总校校长对董事会负责，向董事会汇报工作，执行董事会确立的大学发展战略和目标。董事会经总校校长推荐，任命分校校长并授权其监督和管理分校；分校校长对总校校长和董事会负责，向总校校长和董事会汇报工作，执行董事会和总校校长的政策与发展目标。董事会除了授权校长监督和管理大学之外，对大学履行监督、调查、审议、决策、建议及其他帮助大学发展之职责。总校校长负责总校日常管理事务，履行属于总校系统的管理职责，包括编制和管理加州大学预算、建立和维护加州大学的整体环境和大学社区的多样性、增进大学利益、维护大学声誉等。分校校长负责分校管理事务，履行属于分校的管理职责，包括：制定与总校一致的政策、目标、战略规划；在董事会和大学校长批准的政策和预算范围内，负责大学内部的组织和运行管理、财务管理、纪律监察等工作。学术评议会由董事会授权，对校长和董事会负责。学术评议会制定的学术政策要向校长和董事会汇报，最后由董事会审议批准后，方可由行政管理系统具体执行。学术评议会有权组织专门委员会对涉及个人、部门或大学福利的任何事项举行学术听证。校长及其行政管理团队有义务就上述相关议题与学术评议会协商。分校学术评议会（Divisional Academic Senate）是总校学术评议会的分支机构，由总校学术评议会授权，主要负责向总校学术评议会集中反映师生的意见和需求，并协助校长处理本校学术方面的政策问题。

三个权力系统在工作中频繁交流互动。学术评议会在讨论制定学术政策时，要与校长、董事会保持沟通，在向董事会提交政策审议之前，必须要与校长咨询。行政系统在政策执行过程中也要接受学术评议会的政策咨询，遇到有争议的问题或重大事项，需向校长和董事会汇报。我任学术评议会主席时，每月至少与总校校长有一次正式会面，会面之后，再分别与校长助理、教务长沟通，他们要确保告知我们他们的管理团队在做什么。虽然我们与校长委员会（Chancellor Committee）互动的机会很少，但我们可以在董事会会议上与分校校长们交流互动。在涉及具体问题时，我们还可以通过私人关系或总校校长的转达来了解分校校长的想法。我们还通过定期约见来了解总校校长办公室团队的工作状况。学术评议会和校长还有一个重要使命：向董事会准确传达加州大学的信息，尤其是十所分校的全面校情和动态，以帮助董事会更好地了解大学，从而更好地决策。

采访者：虽然职责分明，但我们感觉三个权力系统在内部治理上复杂交错。能否给我们举例说明三个权力系统在具体操作层面如何分工协作？

Prof.James A.Chalfant：比如招生工作，招生标准由学术评议会制定，招生规模由管理部门决定，但都要经过董事会审批，最后由招生管理部门组织实施。再比如经费预算，学术评议会对与学术有关的项目或计划拥有审议评估权，并向校长提出预算建议，但预算编制、预算分配和管理权归校长及其行政管理团队所有。以专业评估为例，我们每隔7年要对本科专业进行一次全面的评估，以确定该专业是否高质量地服务于我们的学生，摸清我们的学生是否在该专业领域得到快速发展和进步，并确定教师所获得的教学支持经费是否充足，然后给出严肃认真的意见反馈，但后续每年给这个专业拨多少款，由管理部门决定。新专业的建设也是如此，由学术评议会审议新专业建设议案，评估经费预算是否足够，教学人员配套是否适当，课程设置是否合理，最后决定开什么专业，提供什么学位，并履行后续专业建设的自主权力。但我们没有财政预算权，我们不能要求校长、院长们给这个专业拨多少款，我们只能提出预算建议。

采访者：董事会成员由哪些人组成？他们与大学有无直接利益关系？

Prof.James A.Chalfant：董事会共有33名成员，其中有7位当然董事、18位任命董事（州长任命）、3位候补董事、2位教师代表、3位顾问。当然董事分别是州长、副州长、州议会议长、州公共教育督学、加大校长、加大校友会主席、加大校友会副主席，其中，校友董事任期1年，其他董事任期随职位延续。18位任命董事中，有1位学生董事，任期1年；另外17位董事均为社会知名人士，分别来自金融、法律、投资、地产、工会、慈善、娱乐、教育、基金会、政界等多个领域，聘期一般为12年。3位候补董事一般为2位加大高级管理人员和1位学生，任期1年。2位教师代表分别是学术评议会主席和副主席，任期2年。3位顾问含2位教师、1位本科生，任期1年。学生董事或顾问通常是学生自治组织的领袖。

董事与大学之间无个人利益关系。《加州大学章程》明确规定，董事在履行公共职责时，必须要代表加州大学和公共利益，要把加州大学和公共最大利益置于个人利益之上，恪守道德诚信，遵守法律和相关政策，认真履职。除校长和学生董事之外，其他董事无工作报酬。任何董事都不能在大学附属机构岗位任职。董事会不得插手大学内部管理的具体事务，除非大学校长请求。任何董事个人不得同意或接受外界给予大学的捐赠。除非由章程规定或董事会采取的行动，任何董事不得单独代表大学签订合同或承诺。除非董事会授权，除大学校长之外其他任何董事不得在大学各类常委会任职。

二、学术评议会的组织结构与运行机制

采访者：学术性是大学的基本属性，或者说大学的事务都具有学术性。从这个意义上看，结合您所总结的学术评议会的功能，是否可以认为学术评议会的权力很大？

Prof.James A.Chalfant：首先我要告诉你们，学术评议会不同于工会组织，它也是加州大学管理的一部分。你说的很对，大学事务绝大多数都与学术有关，所以，学术评议会的权力确实不小，但责任重大。大学所有与学术有关的事务，都要由学术评议会讨论、决策。学术评议会的权力和职责范围包括：授权、批准和监督课程；确定招生、证书及学位条件；就图书馆建设、预算等重要议题向校长提出建议；负责评估影响教师福利和学术环境的具体事宜；参与物色院长和校长人选；促进教师职业发展和教师队伍质量提升；维护教师职业环境，保护学术自由，确保教师人事事项的正当程序；向行政管理人员提供政策咨询；等等。

采访者：如此宽泛的学术事务，通过一个什么样的组织系统和工作机制来保障？学术评议会有哪些机构？

Prof.James A.Chalfant：学术评议会有三个议事机构，分别是专门委员会（Standing Committees）、学术委员会（Academic Council）、学术评议会大会（Assembly of Academic Senate）。专门委员会分常设机构、特殊领域、专题任务三种类型。常设专门委员会涉及招生与联络、研究生事务、大学教育政策、教师人事工作、教师福利、计划与预算、图书馆与学术交流、学术出版、职务任期与特权、肯定行动与多元化等常规工作；特殊领域委员会和专题任务委员会为非常设机构，针对特殊工作和专题任务而设立。专门委员会代表学术评议会就各专门或专业领域的工作履行议事程序，由主席、副主席、委员、顾问组成，每个分校至少有1位代表，每月至少召开两次会议，由全体代表就讨论议题发表意见并进行表决，但顾问只有建议咨询权，没有投票表决权。学术委员会相当于学术评议会的内阁，是学术评议会的决策与执行机构，由学术评议会主席和副主席、部分专门委员会主席和分校学术评议会主席组成。专门委员会的表决事项必须交由学术委员会审议通过后，才能提交校长和董事会审议。学术评议会大会每四年召开一次，主要讨论学术评议会的组织建设以及非常重大且有争议性的议题。比如，大学能否接受烟草公司研究经费资助的问题，这涉及学术自由和学术伦理问题的争论。再比如批准学位条件，也属于重大且有争议性的问题。学术评议会大会由全体学术评议会成员、行政管理系统人员代表、学生代表组成。

学术评议会的三个议事机构在分校学术评议会都有相应的分支机构，其功能和议事程序与总校学术评议会大体相当。分校的学术政策由分校专门委员会讨论，最后由分校专门委员会主席团审议决定，这个主席团就相当于总校学术委员会的分支机构。

采访者：学术评议会成员要具备什么条件？他们是通过什么方式产生的，领导任命还是民主推选？

Prof.James A.Chalfant：学术评议会成员原则上必须要从事学术工作，并且要有一定的学术头衔和学术地位。总校校长、教务长（常务副校长）一般都是学术评议会的当然成员，但行政事务副校长不是。总校校长办公室中不从事学术相关事务的部门领导也不能成为学术评议会成员，如投资办公室的领导。当然，总校行政系统中的部分高级管理人员也可以成为学术评议会成员，但他们的工作一般都与学术事务密切相关。所以，这要看人员的功能，如果是纯粹做管理工作的，又没有学术背景，那么一般就不能成为学术评议会成员。学术评议会成员里占比最大的是教师代表，教师代表一般是从分校校长、教务长、院长、章程和立法委员会委员、资深学者中选举产生。分校学术评议会成员一般包括本校校长、教务长、院长、行政系统代表、资深学者，其中，校长、教务长、院长是当然成员。

学术评议会由60人组成，包括总校校长和教务长、10位分校学术评议会主席、8位总校行政系统管理人员、40位分校教师代表。分校教师代表人数根据分校教师数占总校教师数的比例分配，由分校学术评议会选举产生。

采访者：学术评议会制定的政策对各分校是否具有强约束力？学术评议会如何体现和保障教师的学术自由和自治权？

Prof.James A.Chalfant：学术评议会制定的政策对整个加州大学都具有约束力，但分校在执行政策时，只要把握原则、标准并遵守公共政策，学术评议会一般不予严格限制，分校可以根据自身的情况做适当的政策解释和政策调整。比如招生政策，总校有统一的最低入学标准和公共政策，分校可以根据自身情况决定本校的招生录取条件和方式。

如何保障教师的学术自由和自治权，既涉及权力保障问题，也涉及学术评议会的独立性问题。首先，学术评议会在组织机构上是充分独立的，学术评议会与校长委员会、院长会、研究生院院长会、董事会等其他机构不存在组织和功能的融合。学术评议会也是一个高度自治的组织，学术评议会主席、副主席非领导任命，而是从学术评议会成员内部选举产生，上届学术评议会副主席自动升为下届主席。如果学术评议会主席不认真履职，学术评议会内部会启动罢免程序，但这种情况鲜有发生。组织机构的充分独立性是学术自治和自由权的基本制度保障。其次，所有代表的表决意愿是自主的。我们不会过分关注代表们的想法和做法，除非是极其重要的议题，否则我们都尊重他们的自主表决权。我们的投票有点类似立法会的投票，有的代表在投票时要考虑选民的立场，有的代表仅凭自己的自由意志投票，这很正常。我认为，如果代表们的投票意愿受到同事观点或意见的限制，是没有意义的。但一般情况下，代表们的投票是比较理性的。比如，在系教师会议上，投票前，学术评议会代表或主持人一般会先介绍学术评议会的工作和政策动态，以引导理性投票。在学术评议会相关会议上，我们也试图说服来自分校的代表们，希望他们在参加总校学术评议会投票时，要有更加开阔的视野，做出对总校最有利的选择，而不能仅囿于自己所在学校的利益。但话又说回来，作为学术评议会成员，如果你和你所代表的教师群体在投票问题上分歧过大，你的同事也会强烈要求更换其他人代表他们去投票。所以，代表与其同事们在观点和意见上的距离一般也不会太大。第三，学术评议会在政策层面，尊重和保护教师和学术人员的学术自治与自由权。教师们做什么、教什么、怎么教，都有自由选择的权力，除非有理由充分的特别限制。在基层学系，是否聘用教师，聘用什么教师，教师个人薪资标准的确定，都由教师集体投票决定；办什么专业，提供什么学位，开什么课程，也由教师集体讨论，系主任没有决定权。比如加薪，是否给你加薪以及加薪多少合理，要基于所有同事对你在某一个周期内的工作表现和工作业绩的客观评价。诸如你做了什么，你的教学测评成绩如何，学生是否喜欢你的课程，你是否真正深入了解课程资源和教学内容，以及你的科研成果如何，学术评议会都要调查问询。所有教师都要参与互评，最后由集体投票决定，系主任的话语权很小。我们虽然没有权力决定预算的多少，但当预算议题进入学术评议会讨论时，必须由学术评议会做决定，任何其他组织都不能代替学术评议会做决定。最后，学术评议会行使学术听证特权，更是主张和保障学术权力的体现。

采访者：学术评议会的核心权力是哪些？最关心的问题是什么？有没有加州大学全体教师参与投票的情况发生？

Prof.James A.Chalfant：课程、招生、学位是我们的核心权力，也是学术权力的基本内容，这些领域必须交给学术自己决策，当然我们也会广泛听取不同意见。预算是我们最关心的问题，教学和研究条件，教师的薪资收入、健康福利、退休制度，都需要经费保障。尽管我们没有权力决定预算分配，但我们对总校如何处理这些工作非常关心，我们甚至要关心各个系分配多少经费以保障教师的工作。所以，我们对每年的计划与预算十分重视，我们会跟各方充分讨论，然后向校长和董事会汇报计划和预算建议。

加州大学教师全员参与投票的情况一般很少见，除非是非常重要的事情必须由全体教师投票决定。我工作至今只遇到屈指可数的几次，而且一般是通过书面表决的形式进行的。比如我们曾经就加州大学是否要管理洛斯阿拉莫斯实验室的问题举行过全体教师公投，因为这个实验室是为国防和核武器研究工作服务的，加州大学该不该管理这个实验室是一个引起广泛争论的道德议题，必须要广泛征求意见。

三、共同治理的理念和运行效率

采访者：根据您前面的阐述，我们对加州大学共同治理模式有了大概的了解。这种模式所基于的基本理念及核心价值是什么？

Prof.James A.Chalfant：信任与合作、让一切变得更好，是我们的基本理念和价值体现。维系学术、行政、董事会三个权力系统追求一致目标的共同理念就是信任与合作，致力于更好的决策，让加州大学更加卓越。行政管理部门基于管理实践，为学术评议会提供政策预警，学术评议会也会给行政管理部门提供执行政策的预警性建议或忠告。比如，学术评议会会事先让管理部门了解教师和学术人员的关切，这样在涉及具体政策问题的讨论时，彼此之间在很短时间内就可以达成共识。管理部门与我们充分讨论后，再向他们的领导、校长、董事汇报，这样可以保证政策的科学性。教师与高层管理者之间也需要一定程度的信任以维持彼此关系的平衡，虽然大多数教师不愿意接受被一个集中的权力机构管理，但事实上你又不得不做出适当的妥协，因为你不能总是站在那儿说“对不起，教师们不喜欢，所以我们不赞成”。假如你每次都这样公开抱怨校长的政策选择与你的意愿不合，那么彼此之间的关系就失衡了，最后校长及高层管理者就不会再向你咨询。管理者不能太独立于教师，教师对管理者也不能一味抱着不支持的态度，否则合作就不可能发生，这是一个很微妙的现象。董事会也是基于对学术评议会工作的了解和信任，认可我们的建议，才愿意与我们讨论。当然，董事会的价值中立也是教师和管理人员信任董事会、愿意与董事会合作的关键所在。这就是我们的价值。我们彼此之间始终寻求合作与信任，因为我们的使命和信念是一致的，那就是一起让加州大学变得更好。没有信任与合作，我们无法达成共识，共同治理就不复存在。幸运的是，这么多年来，我们的治理体系一直运行得很棒。我们真正地感受到，从某种意义上说，我们的管理者和教师始终站在一边，并始终一起说服州政府我们在做正确的事情，从而得到州政府的支持。

采访者：既然共同治理涉及多主体参与和多权力影响，那么它的运行效率如何保证？

Prof.James A.Chalfant：我想您提到的效率指的肯定是快速应对，这的确是我们面临的最大问题。我们确实存在决策过程冗长、工作效率低的问题。我们的各种委员会在讨论议题时，代表们经常会无休止地发表意见和争论，导致大家常常感到沮丧。他们到总部开会经常会陷入僵局，什么事情也做不成，工作效率很低。有时甚至连管理者自己也会失去耐心。如果决策权掌握在我们手中，情况会好些，但我们没有决策权，所以我们经常会面临这种尴尬局面。但当遇到紧急事情时，我们必须尽可能快速应对。比如每年做预算时，总校的高层管理者和分校的同事要频繁互动，甚至每周都要多次往返，有时无法召集会议，我们就直接向学术评议会主席、副主席咨询，因为他们就在这幢大楼里办公。当然，并非所有事情我们都要坐等分校同事来奥克兰总部商量，我们经常通过邮件、电话会议的方式与他们沟通。为了缩短讨论时间，提高效率，我们必须要预测学术评议会上各方的反应，这就需要较强的预见能力，这对我们来说非常重要。因为你不知道接下来在学术评议会上将会发生什么，所以你必须做好充分的准备。

可以想象，如果你们回去和你们的领导谈论共同治理，他们可能会说“我们没有时间来做这个，我们需要决策，我们需要立即行动”。但这就是我们的选择，我认为我们的体系是一个注重长远而非即时性利益的审慎的结构。虽然不利于做出快速决策，但我们对于长期的问题却能做出更好的决策，这对加州大学长远稳定健康发展是有好处的。我们也不属于那种日常管理（day to day management）的体系，也就是说，我们在快速反应、日常决策方面并不高效。我认为，如果大家面对一个有争议的、需要讨论的问题，那么除了花时间去讨论，还有什么更好的办法呢？我们确信，管理机构也非常明白，只有通过充分讨论才能产生更好的决策。不管教师愿不愿意，对于管理者而言，这是一种更好的选择，也会更加成功。

四、共同治理面临的问题与挑战及对共同治理的评价

采访者：除了效率问题之外，加州大学内部治理运行中还面临哪些问题与挑战？

Prof.James A.Chalfant：共同治理不是完美的模式，我们在实际运行中也遇到很多问题与挑战，其中包括外界对总校的认识偏见、政府的过度干预和总校权力的弱化倾向、总校和分校的政策冲突、教师参与内部治理的觉悟，等等。

采访者：您如何看待外界对总校的认识偏见？

Prof.James A.Chalfant：我们必须面对来自外部或者竞争对手的监督。有人不赞成总校模式，认为总校就像一个征税官，从各个分校收钱，然后支出浪费，这种观点在一定程度上会削弱总校的公信力。比如，一些分校人士就不理解为什么我们要有一个管理中心。伯克利分校的有些人可能会问：“为什么他们不离我们远点？我们本来做得好好的，让我们做我们想做的。”洛杉矶和戴维斯分校也有人会说同样的话。有些州政府的官员也认为总校模式是一种浪费，因为这里没有学生，也不产生学位。这两种批评声音在本质上是一致的。

事实上，这些观点是错误的，也是不公平的。原因在于，总校发生的事情和所开展的工作，可以使分校避免重复的工作。比如，退休计划和健康福利政策都出自这里，这里决策了，分校就无须再做重复工作。而且总校的工作直接对接州政府和联邦政府，所以总校的工作是非常重要的。可以想象，如果10所分校都要制定预算案，都往州政府跑，比一个系统的工作机制肯定要混乱得多。总校模式对分校尤其是新建或弱势学校的整体发展也有好处。我们的文化倾向于追求共同标准、崇尚公平，所以在总校系统内，新建或弱势学校无论在预算分配、专业建设还是内部治理等方面，都会借助于总校的资源，从而实现快速发展。我坚信绝大多数人仍然赞同和支持总校模式，这就要求政府官员、校长、董事会成员、学术评议会主席等领导必须具备战略眼光和远见卓识。有远见者才能理解为什么我们需要一个统一的管理系统，需要建设一个强大的联合体，但这是不小的挑战。

采访者：您如何理解和看待政府的过度干预和总校权力的弱化倾向？

Prof.James A.Chalfant：事实上，并不是每一个州政府的人都喜欢这里（奥克兰总部），尽管他们都喜欢大学，他们对我们并不总是满意的。虽然《加州宪法》规定加州大学和加州大学董事会不受州立法会制定的法律约束，但我们必须接受州立法会拨款权力的制约，所以州政府会定期对我们几乎所有的重要事项进行严格审计。种种迹象表明，州政府开始对加州大学的很多细节问题非常关注，甚至在一些具体事情上试图想办法控制我们，或通过其他手段影响并介入大学，并且对我们不断提出更高的要求。因此，我们很难坚持完全的独立性。虽然我们仍然强大，但我感到，随着时间的推移，总校的权力正在被侵蚀，这是一个潜在的问题。所以我们必须要区分哪些议题必须由我们坚持自主，哪些议题我们可以信任并交由校长处理。但世界发展太快，光靠学术评议会已无法跟上变化的需求和步伐，我们的治理体系也无法始终保持最先进性。我们的内部治理体系也需要不断探索，我们更需要强有力的校长。

采访者：您如何看待总校和分校的政策冲突？

Prof.James A.Chalfant：事实上，分校有充分的办学自主权，董事会和总校校长不会直接插手分校的内部事务，但分校必须遵守总校制定的政策，必须接受总校的审计和监督。前面我们已经提到总校和分校的政策关系。但分校在有些政策选择上往往会偏离原则和标准，导致有失公平的结果。比如招生，加州大学总校制定招生标准和总原则，分校自主决定招生细则，学生向分校提交入学申请，这样往往就带来政策冲突问题。以学生入学的推荐信为例，总校与伯克利分校就存在分歧。总校只要求学生提交入学申请自荐信，并不要求高中学生的升学导师或任课老师写推荐信，而伯克利分校就有这个要求。所以，我们在学术评议会内部因这个问题产生争论。我们的理由是，推荐信一般只谈好的方面，回避对升学不利的因素。另外，即便是同样水平的学生，由于他们所处的社会经济地位不同，他们在高中时代接受不同条件的教育，考试分数会有差异，会面对不同的挑战，也会接触到完全不同的任课老师和升学导师。好学校的升学导师，他们的工作职责就是想方设法将学生推荐到顶尖大学；而来自弱势群体家庭的孩子，他们的升学导师可能连有助于他们被录取的关键用语或表达都不了解。我们认为这样的推荐信对学生来说是不公平的。这个例子说明，我们为什么要冲破一切阻力，形成政策的统一性。

采访者：您如何看待教师参与内部治理的觉悟问题？

Prof.James A.Chalfant：师生是大学真正的主人。教师是共同治理中最重要的角色，也是最重要的力量。包括学术评议会成员在内，所有教师参加学术评议会的工作都是兼职的，没有额外报酬，也没有人会因为在这方面的积极表现而得到加薪。但教师一旦参与学术评议会的工作，必须要付出很多时间和精力。这就意味着要挤占他的备课及其他工作时间，牺牲他的研究时间。因此，缺乏热心和集体责任感的教师就不愿意参与学术评议会的工作，甚至有些人无视管理者的意见，根本不关心集体事务，这是我们面临的严重问题。但问题是，如果我们都不关心集体，都不愿意去轮流承担责任，那么共同治理就不复存在。所以我们只好不断地吸引新人到学术评议会中来，以尽量避免老是因为同一批人而陷入同样的困扰。

采访者：尽管存在政府过度干预的现象，但加州大学教师和学术人员参与内部治理的权力还是得到了充分体现。那么美国其他地方的公立高校教师和学术人员也有这样的权力吗？您如何评价共同治理？

Prof.James A.Chalfant：事实上，在美国很多其他州立大学，教师并没有像我们这么大的权力，他们的校长尤其是院长的权力很大，他们的领导不像我们这样信任教师，反而会要求教师做很多事情。与其他州比起来，我们的系统被认为是相当激进的。比如在我的母校也有一个学术评议会，但该校的院长和校长有很大的权力，他们甚至可以不用征得教师的同意去做很多事情。但在我们这儿，如果某位校长做了很多事情，教师反对，他的工作就会面临麻烦。我们有一个针对（分校）校长的评价机制，每五年组织一次教师评议，校长高度重视。如果教师对某位领导不满意，最后会进行不信任投票。当然这是我们不想常用的工具，因为当你因不同意而做出那种选择的时候，教师和领导之间的关系已经被深深破坏了，这是我们不愿意看到的。在其他州立大学，一般是系主任掌握聘任教师的权力，教师可能会有考察面试候选人的权力和建议权，但没有投票权。所以，这些学校的大部分权力都集中在管理机构。

共同治理对我们最重要的启发在于，我们不是要争取谁的权力更大，而是要承担共同的责任，要想办法把我们的大学建设得更好。只有卓越的、统一的大学，才会培养更多、更优秀的人才，才会有更好的科学研究，才会更好地服务于公众，从而使每一位公民都从中获益。对学术评议会或教师而言，当我们帮助管理者做出更好的决策、促进大学更好地发展时，就权力主体来说，我们都是成功者。