后勤服务外包审计——以A医院为例

(新疆医科大学附属肿瘤医院 新疆 乌鲁木齐 830000)

一、医院后勤服务现状

医院后勤服务外包是通过公开招标、竞争性谈判等形式，将医院非核心业务进行外包经营，这种形式可以使医院的非核心业务变得专业化，获得更高层次的服务。

但是由于招标(采购)制度要求、行业特征、内部管理监管力度不足等原因，导致后勤服务外包项目考核约束力度有限、考核评价体系不完善、人员管理不严格等问题，为了加强等级医院复审精细化管理要求，本文以A医院为例进行探讨。

二、A医院后勤服务外包业务内部审计目的、范围和方法

(一)审计目的。本次对A医院后勤外包服务的审计采取的是事后审计，依据合同对整个服务期间外包业务的履行情况、医院的管理情况进行客观评价，研究并提出改进建议。为医院下一步选择外包服务商及服务方式提供及时、准确、有效的信息，以达到提高外包管理水平，促进医院内部改善经营管理的目的。

(二)审计范围。本次审计中“后勤服务外包”：是指医院以“整体工作内容外包”且合同期内持续在医院提供服务的后勤服务外包项目。本文对A医院的审计涉及保洁、保安、租床站、停车场、超市五个项目。

(三)审计方法。审计方法是指审计工作人员为了达到某种特定的审计目的而对审计对象进行检查分析，以形成审计结论的技术手段。对A医院后勤外包业务内部审计所采用的方法主要是审阅法及比较分析法。

审阅法主要用于审阅后勤服务外包服务商日常服务履行材料、管理科室管理痕迹以及支付给服务商服务费用情况。

比较分析法是通过调阅医院对服务商日常服务工作评定资料，与合同服务内容进行比较，以此分析服务商履约情况和管理部门管理情况。[1]

三、通过对A医院后勤服务外包审计发现的问题

外包服务商按照合同约定的业务范围及标准开展工作，医院合同执行部门依据合同约定每月进行考核评价及监督管理，考核资料较完善，但在合同履行过程中还存在一些问题：

(一)后勤服务外包项目考核约束力度有限。五个外包项目在质量评价方面有差异。保洁、安保服务因合同中明确约定考核与每月付款挂钩，考核评价对服务质量有一定促进作用；而租床站、停车场及超市是以医院收取管理费(场地出租)的形式外包，年初一次性收取费用，年中每月考核评价不能充分体现与经济的关联性，难以达到质量管理效果。

(二)后勤服务外包项目缺少系统考核评价组织与体系。一是考核执行标准及流程不同，如保洁及保安服务考核结果对乙方有反馈及整改建议；停车场、超市有考核结果及扣分原因说明，无整改建议；租床站考核仅有考核结果，无扣分原因说明及整改建议；二是个别专业指标由管理部门自行评价，如保洁考核中的院感指标均由物业管理科自行评价，且所抽查考核结果均为满分，缺少系统评价组织；三是部分考核执行结果连续几个月扣分项及扣分分数一致，无扣分原因。

(三)后勤服务外包人员管理不严格。所有服务合同中均约定了服务人员数量，并明确约定未按规定配齐服务人数，医院将扣除相应服务费用。其中，保安人员由保卫科抽查考勤记录，其他项目未见考勤抽查记录，是否违约无从认定；同时，合同中有关服务商需配备人员结构的义务也未能很好履行，在实际执行过程中因服务人员由服务商自主更换，管理部门无法掌握实际履行情况。

四、A医院后勤服务外包存在问题的原因

(一)服务商追求利润最大化。为了占领市场，投标单位几乎都压低价格参与竞争且夸大能力，为了节约成本增加企业利润，中标之后临时招聘低年资或退休的人员，而院方所注重的质量、规范、安全有时很难保证，即便合同约定招聘人员学历和年龄要求，实际上因为种种原因的存在，中标单位执行情况会大打折扣。[2]

(二)服务业行业特征。随着人工成本普遍上涨，外包服务商临时招聘人员的思想意识与医院的服务理念之间产生的冲突日趋明显，服务人员流动性大又易造成员工“临时打工仔”的心理，医院和服务商几乎变成了“铁打的营盘”和“流水的兵”的关系。

(三)管理监管力度不足。首先管理科室重视度低，科室考核时间一般在月底，且考核分数重复，固定在月底进行考核，会出现服务商面子工程。其次投诉渠道不完善，临床及使用科室反馈不及时，待管理科室月底巡查时，投诉已被搁置。再次考核标准中使用科室评价分值占比太少，起不到决定作用。最后管理科室在部分考核领域不专业，如保洁考核中的院感指标均由物业管理科自行评价而非感染管理科。

五、审计建议

(一)完善医院后勤外包服务管理措施。1.完善后勤服务外包评价组织与体系。高效、有力的监管是确保外包后勤保障系统持续保持良好运行状态、获得最大综合效益的基石。医院可以运用多维度多层次的评价确保后勤服务外包质量提升：一是业务归口管理部门日常检查与评价；二是临床等使用科室、病人及家属评价[3]；三是联合专业科室，对相关技术性服务进行评价,形成多部门联合机制，定期对后勤服务外包质量及管理效果进行评价，及时向医院决策层通报考核监控结果，并落实整改要求。2.落实业务外包全过程管控。一是重视立项论证，合同履行部门总结外包服务合同在执行中出现的问题，并在此基础上抛出问题，提出建议[4]，为医院下一步选择外包服务商及服务方式提供及时、有效的信息；二是强化服务商人员管理流程，明确在院服务人员须经医院管理部门书面同意才可更换，全面掌握人员动态信息的同时考察服务商人员管理能力；三是强化服务商服务和安全管理意识，通过学习、培训与演练，增强对事件的处理能力；四是加强履约管理，对服务商违约行为，及时与医院法律顾问沟通，并上报分管领导，按程序追究其违约责任。

(二)建立良好沟通渠道，增加医院层面与外包方的对话沟通。日常工作中，业务管理部门就具体工作内容与外包服务商进行沟通协调，医院还可以半年或年度会议的形式增加高层之间的对话，传递医院高层管理者对后勤外包管理的目标及要求，反馈外包服务评价结果，而外包服务服务商也可按照自身设想提出改进方案。

(三)建立服务商信用评价体系。服务商的良好信用及持续履约能力是保证外包服务业务顺利开展的前提，为加强医院采购管理，促进服务商诚信履约，建议依据相关法规规定，结合医院采购工作实际，制定服务商信用管理制度，建立服务商评价标准，应用信用评价结果以激励守信、惩戒失信，保障医院合法权益。