供电局营销项目组合进度管理研究与实践

尹玉芬 张惠诗 杜文娟

摘要：为更有效地解决供电局营销项目的进度管理问题，结合项目集和项目组合的进度控制实践，提出了供电局营销项目组合进度管理模型。以DG供电局为例，分析了该模型在项目集管理工作和项目组合管理工作中的应用研究，证明了该模型在控制项目组合进度方面的有效性，也为供电企业营销项目管理方法提供参考和借鉴。

关键词：供电局;营销项目群;营销项目集;计划管理

电网企业中，各地市供电局市场营销专业每年都需要同时实施多个不同的项目，保证企业电力市场推广和营销服务常态开展。它是增强企业形象、维护客户关系的重要途径。这些不同的项目又存在不同的项目目标和要求。DG供电局在单项目管理工作中存在沟通、监控和协调问题，因此DG供电局探讨以项目群、项目集的管理模式开展营销项目管理工作。

一、DG供电局营销项目进度均衡问题管理现状

（一）DG供电局营销项目进度均衡总体情况

电力企业营销项目是指开展电力市场推广和营销服务常态工作而消耗的费用性项目。每年各个供电局都会组织开展大量的营销项目，以DG供电局为例，2017年开展的营销项目共计280项。这些项目分别由36个单位分别负责，每个项目实施涉及24个流程，232个流程节点，项目流程多，项目管理难度较大。

近年来，公司财务部提出了要“加强成本均衡性管理，对重点成本费用和项目实时监控，促进公司整体成本开支均衡性提升”的要求。而DG供电局营销项目在2017年第四季支付比例约占全年总支付的一半，支付进度极不均衡，第四季度支付均接近一半，未能够达到成本均衡性管理要求。营销年底项目集中结算，风险突出。下一步将从营销项目管理流程中分析了原因，找到主要影响营销项目支付进度的不利因素，并提出对策。

（二）DG供电局营销项目实施流程问题分析

按照项目实施路径“计划-采购-实施-结项”分别展开问题分析工作。

1.项目计划阶段。项目计划阶段包括从报项目预算开始到年度第一份专项采购方案开始提交系统为止。这个环节开始晚直接影响项目的开展及结算工作。在这个阶段总，影响项目计划阶段开始晚的主要原因是项目计划管理不足。

2.项目采购阶段。项目采购阶段包括从专项采购方案开始提交系统开始到专项采购方案公示为止。根据项目采购金额不一致，采购流程不一致，因此在分析项目采购阶段问题时，需要将采购分为5万元以下采购和5万元及以上采购两大类。其中，5万元以下采购项目采购流程较为简单，分析历史数据这类项目实施均衡;5万元及以上采购阶段时间主要受到招投标环节的影响。

3.项目实施阶段。项目实施阶段包括从采购公示开始到项目验收结项为止。在这个环节中，主要会受到招标完成项目未及时签订合同并开始实施影响。

4.在这个环节中，费用申请环节会准备大量结项资料耗时较大，直接影响项目的结算工作。

二、营销项目进度均衡实施对策

通过上述分析，发现该供电局的所有项目都是由项目组独立负责，很多重复相同类型的项目，由于实施主体不同，需要分开完成项目全流程的工作，不仅浪费人力组织资源，还造成项目进度延迟。因此，项目组提出了将30个基层单位的同类项目作为一个项目集组织，由对应的市局专业部门人员统一组织管理，所有项目集形成项目组合，统一组织管理项目进度。项目集是“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的的项目”。项目组合是“指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群的选择和支持”。最后，项目组提出了供电局营销项目组合进度管理模型，如图1所示[1]。

图1供电局营销项目组合进度管理模型

（一）营销项目集进度管理

项目由市局供电服务中心集中组织工作，从而减少了项目开展次数，有效提高结算效率。

1.项目计划阶段

在项目集的组织过程中，要求做好项目的计划管理工作[2]，这也是直接影响后续所有工作的重点内容。为实现进度项目执行的均衡性，从上至下对项目进度计划逐级解，用以各个区局具体组织项目的的实施工作[3]。在拆分任务，具体分配区局工作任务时，WBS拆解总任务，合理配置资源，确定工作角色，制订采购、成本计划等工作[4]。区局作为具体项目的执行单位，根据“自上而下”的项目计划，制订单项目的具体实施计划，明确的目标。

2.项目采购阶段

采购工作项目管理的重要工作内容，在项目集管理模式下，以项目集的形式组织招标工作，大大降低了由于单项目管理而需要多次招标的工作内容及时间。以DG供电局为例，一个基层单位招标一个项目需要30次招标工作，但是在项目集管理工作中，1次框架招标就可以完成招标工作。

3.项目实施阶段

营销项目主要是营销项目活动，正式开工后，项目实际执行较为顺畅，但在项目合同签订中，时间极不稳定，最短几天内可以完成，最长的可以达到几十天不等。通过供电服务中心对项目集的组织，减少合同签订的次数，且在合同签订这个时间阶段作为关键时间节点重点关注。

4.项目结项阶段

DG供电局项目结项中需要准备很多结算资料，这些资料不仅多且杂，还需要层层审批，最多审批环节高达4层。为解决结项环节的浪费，对于非必要的结项资料采用删除的方式，直接取消这类资料的准备。

（二）營销项目组合进度管理

对营销项目组合的进度管理包括协调支持和监督管理以保证项目进度。在制定项目实施均衡计划过程中，市局可以合理配置资源，得到各项目集及单项目的资源计划，这样就可以全局系统整合资源，保证年度所有项目能够较为均衡的落地执行，达到项目预计目标。在项目进度监督管理工作，对所有营销项目实施监管工作，确保营销项目按照项目计划进度均衡实施，对于存在问题的项目组监控考核。

此外，项目组合的管理是一项系统工程，需要管理层、各个项目组之间合作才能完成。为实现上述项目组合进度管理外，还需要借助信息管理平台，避免由于线下交流存在信息沟通不及时、资源协调困难等问题。通过建立项目全生命周期管理平台，监管包括从项目计划到项目结算全流程的进度，并对存在问题的项目组提供相应的协助工作。根据全局年度项目实施均衡计划设置项目关键监控点，在项目采购、实施及结项阶段根据关键监控点设置“红绿灯”模式，跟踪项目执行进度，供管理部门集中监控并考核。

三、结束语

构建供电局营销项目组合进度管理模型，并在DG供电局得到应用，取得了令人满意的效果。

参考文献

[1] 何正文，徐渝. 多模式项目支付进度的整合优化研究[J]. 系统工程理论与实践，2016.1：76-83.

[2] 张陇军，孙强，任哲. 基于进度计划的多项目管理[J]. 项目管理技术，2010，54-56.

[3] 王继华，严莉，王一凡，孙莹，王宇燕. 项目群进度管理的研究与实践[J]. 工程管理学报，2015（3）：126-130

[4]彭素奔.软件在广东平海电厂项目管理中的应用[J].项目管理技术，2008 （8）：56-60