山东路桥：让业务骨干“名利双收”

□本刊记者 巩聪聪

一位来自香港的项目经理深深地启发了我。他已经60多岁了，还在干项目经理，而且干得非常卖力。他所在的公司通过项目经理职业化的方式，为其提供了一种公平的晋升机制，进而使其可以通过兢兢业业的工作获得一份可靠的退休保障，退休后还能从公司领到一份职业补贴。

——周新波

“培养一个好的项目经理，需要上千万元！”山东高速路桥集团股份有限公司（以下简称“山东路桥”）党委副书记、副董事长、总经理周新波颇有感触地对记者说，“作为施工企业，项目经理的水平直接关系到企业的赢利水平。这正是我们积极推进项目经理职业化改革的一大初衷。”

“责权利”要对等

“拿2017年的经营数据来说，山东路桥2017年经营中标额为238亿元，施工项目达上百个，其中规模超过10亿元的项目就有15个。对于一个10亿元的项目来说，1个百分点的差距就是1000万元的出入！”周新波用数据证明其对优秀项目经理的“千万元培养成本”定位并非夸大其词。

他进一步分析说，推进项目经理职业化改革，从微观层面来说，是基于项目经理工作性质的特殊性；从宏观层面来说，是企业进一步发展的现实需要。

“‘责权利’相对等，是对劳动者最大的尊重。”谈及项目经理的工作特点，有过多年项目经理从业经历的周新波深有体会地说，“说起项目经理，一些对我们这个行业不太了解的人首先想到的是权力大。事实上，权力和责任是相对等的。项目经理签订工程项目承包合同时，必须按照工程项目内部承包合同书规定的数额交纳风险抵押金，以合同的形式明确公司、项目部、项目经理的责权利。项目经理需要统筹调度整个项目，对成本、进度、质量、安全等方面负责。权力大，压力也大，责任更大。而且，项目经理需要长期驻扎在项目部，工作非常辛苦。”

他说，从企业经营的角度来说，项目经理部既是施工企业最基本的利润单元，也是施工企业稳定发展的基石，优秀项目经理的流失，对企业造成的损失是巨大的。项目经理这个群体，如果企业没有一个科学的管控与激励机制，一旦出问题，后果不堪设想。近年来，伴随着我们开工项目的不断增加，考核机制改革的需求变得更为迫切。”

据悉，2013年以来，随着国家以及我省对基础设施投资的进一步加大，作为路桥施工领域内的品质企业，山东路桥市场经营中标额实现大幅增长。2013年，山东路桥经营中标额为78.72亿元，2014年就跃升到107亿元。随着中标项目的增多，山东路桥对优秀项目经理的需求量与日俱增，而与之不匹配的是，作为国有企业，囿于体制方面的一些限制，山东路桥能够提供的行政编制类岗位数量有限，项目经理晋升通道狭窄的问题日益突出，甚至造成了优秀人才的流失。

针对这种情况，山东路桥积极探索侧重中长期激励的项目经理职业化之路，于2015年创造性地推行起项目经理考核分级管理政策，定期（3年为一个考核周期）在所在单位初始考核基础上，根据项目经理的贡献大小、从业经历、工作业绩、项目管理水平和执业资格证书等级等情况进行量化打分，把项目经理由高到低划分为5A、4A、3A、2A、A共5个等级，对应享受相应的薪酬待遇，并对高级别项目经理发放荣誉津贴。

2010年，山东路桥承建的111公里阿尔及利亚东西高速公路W4标段通车。这是山东路桥实施“走出去”战略以来第一次参与国外高速公路建设

“名利双收”不忽悠

“项目经理考核分级的一大突出优势，在于建立起项目经理和行政职务并行的‘双通道’晋升机制，让专业人才不用非得去挤行政通道的独木桥，为那些没有行政编制的优秀项目经理提供了公平竞争的机会，从而增强了员工的归属感和荣誉感。”周新波介绍，“我们这个项目经理考核分级机制可不是忽悠人的形式化制度，而是既与真金白银的收入挂钩，又能享受到一定的政治性待遇，是一个能够让项目经理‘名利双收’的实效性机制。”

据了解，目前在山东路桥，被评为5A级和4A级的项目经理，在领取正常年度薪酬以外，还分别享受每月4000元和2500元的荣誉津贴待遇。其中，5A级项目经理荣誉津贴发放至内部退养年龄，4A级项目经理荣誉津贴发放期限为确定为本级别项目经理期间。

人事待遇上，5A级项目经理按照山东路桥中层干部进行管理，4A级项目经理享有山东路桥重要事项的议事权和重要会议的参会权，3A级及以上项目经理列为山东路桥相应级别后备干部的在同等条件下优先提拔使用。

截至2018年底，自项目经理考核分级政策实施以来，山东路桥已评审通过4A级项目经理6人，3A级、2A级、A级项目经理各8人，项目经理、项目骨干力量离职率大幅降低，项目经理群体干事创业热情明显提高。与此同时，山东路桥年营业收入及利润总额也呈现出大幅增长趋势，营业收入由2014年的68亿元增长到2017年的123亿元，利润总额由2014年的4.4亿元增长到2017年的7.7亿元。

2001年，南京长江二桥竣工通车，跨度在当时同类桥梁中国内第一、世界第三，获国家优质工程金质奖、“鲁班奖”和交通部优质工程一等奖（李春奖）

“项目经理考核分级对企业的廉政建设也大有助益。”身为山东路桥总经理，周新波看待问题的眼光十分深远，“项目经理搞灰色收入的问题一直被社会所诟病，为企业所头疼，这个问题的成因很多，其中缺乏公平公正的晋升通道也是一大因素。从企业管理的角度来说，考核分级为项目经理打通了光明正大提高待遇的渠道，正道有了保障，风险重重的歪门邪道自然而然就被摒弃了。”

保障公正性是主抓重点

“如何进一步提升考核标准的公平公正性，是我们当前及今后主抓的重点工作。”周新波表示，“其中，项目成本核算是关键，对项目经理的评后监督工作也不能放松。”

多年的路桥施工项目积累，为山东路桥构建更为科学的项目成本核算体系提供了可靠的数据参考。目前，山东路桥正在将之前的成本核算科室升级为成本信息部，依托大数据、云计算等信息技术，进一步完善项目核算考核模型，以便适时配套或调整相应的管控与激励政策，包括确定相对合理的风险抵押金数额等。

作为项目经理考核分级政策的重要内容，评后监督工作也是山东路桥一直重视的环节。具体操作方面，山东路桥对评审确定等级的项目经理实行动态晋级、降级制度。符合晋级条件的，根据业绩水平和贡献大小进行综合评定排名，逐级晋升；对出现责任亏损、发生一般及以上质量或安全责任事故、项目管理混乱等情形的，予以降级；对出现违规违纪事件、评审定级申报资料中业绩造假等严重情形的，取缔项目经理资格。同时，对工程项目实行全过程监督、检查、审计，项目经理每半年向所在单位领导以书面汇报形式述职一次，4A级及以上项目经理同时要向山东路桥领导书面述职。

“针对项目经理考核，早些年，山东路桥就做过一些探索。”周新波坦言，“我们以前采取过集团直接管项目，由集团直接与项目经理签订目标责任书，约定利润目标并对超额部分进行奖励的办法。这种办法曾经发挥过一定的作用，但随着公司规模的扩大，项目施工过程难把控的问题日渐突出，导致最后的考核兑现不到位。之后，我们一直在思考建立一种更加科学、有实效的激励机制。”

他回忆：“后来，在参加一个省外项目竣工仪式期间，一位来自香港的项目经理深深地启发了我。他已经60多岁了，还在干项目经理，而且干得非常卖力。他所在的公司通过项目经理职业化的方式，为其提供了一种公平的晋升机制，进而使其可以通过兢兢业业的工作获得一份可靠的退休保障，退休后还能从公司领到一份职业补贴。我们觉得这种机制具有很强的操作性，就结合山东路桥的实际情况，进行了借鉴。实践证明，这种机制确实可以更好地调动大家的积极性，而且可以很好地融入企业转型升级的大战略中，成为企业可持续发展过程中非常重要的一环。”

值得一提的是，在山东路桥积极探索项目经理职业化的过程中，作为母公司的山东高速集团给予了政策方面的诸多支持。据周新波介绍，山东高速集团一直大力倡导激励机制改革，鼓励权属单位进行管理创新，并积极做好“放管服”工作。2015年，山东高速集团下发《关于开展职业经理人试点工作的通知》，鼓励权属单位积极开展职业经理人试点工作。这为山东路桥推行项目经理考核分级机制营造了良好的政策环境。