产品制造、人才培养和行动能力

编者按

本文原载于2019年1月的精益星球网站，作者为迈克尔•伯乐（Michael Ballé）、达里尔•鲍威尔（Daryl Powell）和横泽小户（Kodo Yokozawa）。迈克尔•伯乐是法国精益研究所的联合创始人，也是一位精益实施教练；达里尔•鲍威尔是康斯伯格海事公司海底系统分公司精益项目经理、挪威科技大学（NTNU）工业经济和科技管理系助理教授；横泽小户是东京大学经济学院制造管理研究中心项目研究助理。本文提供了一种价值创造的新观点：除了产品制造和人才培养之外，还需要让一切变为现实的行动能力。

丰田公司各处都是“好思维缔造好产品”的口号。从悬挂于工厂天花板的横幅，到进入丰田纪念馆看到的第一件展品，再到参观工厂离开时收到的礼品笔，这些口号相当醒目。

丰田的精益战略显然是建立在产品基础之上，围绕着“一时顾客，终生顾客”的理念来打造的。只要购买了丰田公司的产品，你就会在丰田的产品系列中寻觅并找到自己想要购买的下一辆车，再也不想驾驶其他品牌。这条战略主要有4个要素。首先是拥有丰富的产品系列，而且常常更新（这源自于主动的产品规划）；其次是拥有工程设计专业知识和技术，可以紧跟时代潮流，在以往车型的基础上进行创新设计；再次是技术娴熟的制造水平，能够以前所未有的低成本安全稳定地生产出高质量的产品，保持一定的竞争力；最后则是同供应商建立强有力的合作伙伴关系，可以保证持续稳定的物料流（例如在日常生产中定期配送零部件）和创新（例如零部件、模块、平台和车辆的设计和开发）。

我们长期对精益管理和丰田公司进行研究学习，非常熟悉丰田公司“制造产品的关键在于培养人才”这条核心理念。

•Monozukuri是指“产品制造”，也就是制造的热情和艺术。对丰田公司而言，则是在工业生产中保持工匠精神，始终通过持续改善力争提高质量和降低成本。

•Hitozukuri是指“人才培养”，即通过教育来培养人才，强调的是终生学习。人才培养就是要培养人们在其专业技术领域的技能，以及他们跨职能部门合作的能力。

戴明博士提出应该边生产边进行质量检测，而不要靠最终的检测。针对这点，日本提出了精益理论。

在任何工业企业内，产品制造和人才培养都始终是一种挑战。机器正在逐渐取代人工（不管是在装配线还是在会计领域，还是在商场的新网站和手机应用中），因此整个操作过程变得像是黑匣子，没有人会完全理解。在这个过程中，人们慢慢不再清楚工作是如何开展的，也不理解这些工作更深层次的含义。机器肯定是必要的，但它们不可能带来创新，而且它们也没有学会如何应对意料之外的情况。

不管是使用冲压机这种大型机器，还是使用人工智能系统这种复杂的机器，产品制造是一种使用机器的艺术。工人们使用机器来制造杰出的产品。在这个过程中，人始终是驱动者。为了在重复且高度自动化的生产过程中保持较强的注意力，丰田公司设计了一套理论来帮助人们发现问题。这套理论由四部分组成：

1.标准化：分析每一个步骤中那些不可预料的问题，了解如何让不可预料的问题变得可以预料，从而让结果变得可重复。这项工作只有人类可以完成。

2.自动化：让问题条件和偏离标准尽快出现，从而可以分析问题发生的条件（条件会快速消失）。为了做到这点，机器必须进行自我诊断，并且在偏离标准状况时发出信号；人进行自我检测，在对所完成工作的质量有所怀疑时发出警示。在问题得到解决且人们对工作有进一步的了解之后，可将解决方案整合到正常的工作流和系统中。

3.即时生产：看板系统明确当下必须完成的工作、要达到的质量，以及时间限制，由此承担了一线经理的调度职责，让他们可以在人力、机器、物料和方法等出现问题时及时加以解决，圆满完成工作。

4.需求（高峰期不会出现超负荷的情况，低谷期不会出现停工的情况）、工具（可用的工具）和团队（相互熟悉的同事）基本保持稳定。

产品制造通过持续改善连接起人的洞察和独创性。产品制造论认为没有什么工艺流程是完美无瑕的，所以要通过不断尝试来寻找更好的方法。在丰田的创新理论中，持续改善是创新的孵化器，因为持续改善行为可以营造合适的氛围，让人们每天去寻找和接受改变。

人才培养观也主要源自于持续改善。孩童们通过发现新概念和新词汇来进行学习；青少年通过发现事实和规定来学习；但成人早已经了解了大多数事务，也有许多个人经验，他们基本上是针对问题加以学习。在解决特定的问题时，成人会利用自己的经验来解决当下所面对的事情。在这个过程中，他们会有新的发现、新的思想和新的记忆。换言之，他们会学到新的东西。

丰田关于在岗培养人才的理论基于以下几点：

1.了解工作：了解工作的内容、具体每步的理论基础，以及在不同的情况下可能出现的问题。

2.激励：充分相信自己能取得成功，而且乐于接受挑战。

3.思考的空间：承担一项具有思考空间的挑战，同时能得到支持来不断进行尝试，直到找到更好的新方法。

4.看到自身的进步，即在工作中有能力应对更具挑战性的任务，可以同其他人进行更好的合作，而且能承担更多责任或不同的责任，同僚们也能看到他的积极上进。

产品制造论的原则是通过即时生产、自动化和标准来赢得顾客的满意度，由此也为持续改善和人才培养创造条件。与此同时，持续改善和人才培养通过让机器、流程和部门更好地进行配合，在降低成本的同时提高质量，为顾客创造更大的价值，推动产品制造的发展。

但戴明曾指出：“单纯地消除缺陷并不能保证未来的工作质量。”成品有三大基本要素，即性能、质量和价格。质量是最基本的要素，但其重要度和性能相当。就算拥有世界上最好的移动电话，但如果没有一个手机应用平台，那它也没有什么用处。

图1

图1中，产品B的价格要高于产品A，但在性能上优于产品A。顾客可能愿意在成本效益上做出妥协。戴明指出，性能和风格（我们也可以将风格纳入更广义的性能范畴内）也必须进行不断的改进。

我们在丰田公司也注意到了这点。丰田汽车的首席工程师常常与设计部门负责人和制造总监进行争论，力争更大胆的风格设计和性能决策。职能部门的负责人则回复，维持已知标准是保证质量的唯一方法。这种争论一直存在，正如一位首席工程师所说的，要制造出优秀的汽车，秘密就在于“大量的冲突”。

我们发现，除了产品制造和人才培养之外，还有第三个关键的因素，即“行动能力”（kotozukuri）。行动能力是指让一切变为现实，即通过知识创造来进行价值创造。鼓励动手，而不仅仅只是动脑，从而拥有一定的活力来进行强有力的产品制造和人才培养。

将所感知的人类需求转变为设计规格和制造说明，这个过程注定会存在官僚主义，或患上大企业病。大企业病是指流程重于顾客偏好，部门界限重于价值流，遵守规定重于人才，传统重于创新。为了让每项工作任务都可以重复，并保证其稳定性，就要消除差异和变化。但如果将这种方式当作重点去抓，同样会遏制人们探索和创造的精神，导致人们出现习惯性行为，在进行决策时不进行全面思考，工作成果差强人意。在任何组织化的流程中，我们都会面临三个难题：

•如何让工程师保持开放的心态，随时了解顾客们不断变化的品味，从而创造出激动人心的功能设计？

•如何让这种工程设计的热情能延续到制造过程中，以低廉的价格生产出优秀的产品或服务？

•如何争取供应商和合作伙伴一起努力，利用最新的科学技术来实现前两个目标？

这种精神并非丰田公司独有，史蒂夫•乔布斯就是一个很好的例子。当工程师向他展示第一款iPhone手机时，他注意到如果将手机放到口袋里，口袋里面的钥匙会刮花塑料屏幕。当时距离iPhone上市只有一个月的时间。他告诉工程师们：“我不会销售会刮花的产品。我想要玻璃屏幕，我希望它能在6周时间里变得完美。”正是这种精神让我们拥有了一款改变那家公司和我们生活，也在一定程度上改变了这个世界的产品。

不过，丰田公司独家尝试对“行动能力”进行总结和建立理论，使之可以传授。

“行动能力”汇集了两个基本概念：一是必须有强大的说故事的能力（例如阐述产品的理念），将大家团结在一起朝着共同的方向进行改进；二是要有管理激励，可以通过具体的改善来让故事变为现实。

2.4 两组女性血清中AsAb、EMAb及AcAb联合检测结果比较 在AsAb、EMAb及AcAb抗体联合检测方面，不孕不育组女性患者两项同时阳性者47例，总阳性率为18.1%，三项均为阳性者24例，总阳性率为9.2%，而健康对照组无两项、三项同时阳性者。

“行动能力”要解决三大挑战：

1.找到可让顾客产生共鸣的故事：我们如何与时俱进，同时又坚持传统，坚持做到满足顾客对我们的产品和服务长久以来的期望？

2.发掘和鼓励那些可以将故事变为现实的人才：我们的哪些人员可以突破自身的专业限制“看到”顾客们喜欢的故事？我们需要培养哪些新技能来保持与时俱进？

3.从设计到生产和交付的整个过程中，通过激励管理来让故事变为现实：我们如何让职能部门的负责人携手起来，为了顾客相互配合和共同努力？

“行动能力”工作要在多个层面开展。在生产现场，高层管理人员要进行巡查，查看所出现的问题，了解团队为实现目标所付出的努力。在会议室里，公司要制订方针政策，明确每位高管要从哪些方面来支持公司的整体战略。中层管理人员则要一一分析A3问题解决方案，并且处理科技和系统之间的对接。

例如，挪威康斯伯格海事公司海底系统分公司通过定期进行生产现场巡查来力争“让一切变为现实”。通过一个现场探索流程，经理能在问题出现时更好地识别问题，寻找改进机会。单靠会议室里的会议并不能让一切变为现实，管理层需要“动动脚去发现，动动脑去思考”。

图2

亚马逊公司创始人、首席执行官杰夫•贝佐斯则认为要在细节的各个层面广泛采纳高标准。戴明在20世纪90年代提出，要改善设计风格和性能，同时降低缺陷（见图2）。

贝佐斯从一开始就建议亚马逊公司在发明创造、客户服务和员工招聘等方面都设定高标准。但后来他逐渐发现，运营流程也必须设定高标准。例如，解决问题就必须彻底解决，问题不得再次出现；要从根源上消除缺陷，而且需要用流程本身对流程进行检测。尽管戴明和贝佐斯之间相隔了20余年，但他们俩的观点惊人的相似。不管是在20世纪50年代丰田公司制定自己的方法时，还是现在，这些观点都相当中肯实用。

图3

通过人才培养来实现产品制造，但如果没有行动能力，公司仍无法获得成功。“行动能力”就是构建故事，让工程师们力争顾客满意的精神能一直延展到生产和交付。管理层负责寻找合适的故事，争取所有人的积极参与，并且为他们提供支持，开发合适的知识和工具将这些故事变为现实。为了让精益思考能真正发挥其战略影响，我们必须让顾客满意度这个“凳子”能有三只脚同时进行支撑，即产品制造、人才培养和行动能力。我们还必须对“行动能力”做更多的了解和学习。