沃尔沃建筑设备实施全员参与的“V-123”改进系统的实践经验（下）

◆贺玉梅 / 文

3.2 二个平台

3.2.1改进信息化平台

员工建议活动是由员工提出，用以发现、纠正和改善企业生产技术、产品质量、经营管理、安全环境、业务流程等方面的一种活动形式。通常管理分为5个步骤：员工建议的提出、评估、实施、跟踪、奖励及分享。

为高效管理员工建议，公司开发了员工建议管理平台，员工可通过该平台提出建议、查询建议评估及实施进展，以及搜索类似主题的以往员工建议。同时，该系统还能实现自动发送邮件给有关人员完成建议预评估、评估结果反馈和措施实施结果反馈，如图5。

3.2.2 季度改进竞赛平台

QI改进项目是由质量环境安全部管理的一项活动，将日常长期存

在的问题通过组建项目小组按照六大步骤进行分析和改进，包括项目识别（背景、目标设定、团队组建）、工作计划、原因分析、制定措施和验证、项目收益分析、保持项目收获等。目标需符合SMART原则，分析和改进过程需要使用到QC7大工具及5WHY等。目的是培养员工解决问题的思维方式，对参与人员要求较高，通常由主管带领团队成员完成。季度改进竞赛是公司的另一项改进活动，将一线员工日常生产活动中已完成的改进项目用一张表的形式予以呈现，工程部组织评审小组到现场听取改进小组成员汇报、检查实施效果并评分，其目的在于通过全员的努力，应用精益制造的思路消除浪费，提高产品制造过程的效率。改进过程中会使用到的精益工具包括看板管理、标准化作业、时间观察、单元化布局、山积图等。工程部作为整个产品制造过程工艺实现的部门，为生产部门、物流部门提供了技术保障，同时极大地调动了全员改进的积极性，生产能力从日产16台提高到27台。

图5 改进信息化平台

随着改进活动的持续开展，除了主管，一线员工也需要应用更多的改进工具实施改进活动。为提升改进项目的水平，工程部对季度改进竞赛的项目评估提出了更高的要求，将数据的整理分析、工具使用的正确性、改善措施的结果验证等纳入评估维度，见表1。在评审过程中，发现很多项目所设立目标不符合SMART原则、工具使用不恰当，或者结果无法验证，甚至将鱼骨图的因果本末倒置。对于存在的问题，公司决定将季度改进竞赛和QI改进项目流程合并。由质量环境安全部负责整合流程和提供改进分析工具的培训，由工程部负责组织季度改进竞赛活动，双方共同完成项目前期的预评估以及项目结束后的有效性审核。

改进后的流程要求改进项目必须在项目开始前在工程部登记，由工程部和质量环境安全部安排项目指导员，帮助项目组按照QI改进项目六步骤的要求实施改进，项目结束后参加季度改进竞赛。

将QI改进项目与季度改进竞赛合并之后的益处在于：不需要辨别区分季度改进竞赛项目和QI改进项目；工程部和质量环境安全部各自发挥优势，协同推进现场改善工作；选择合适工具（如六西格玛）改进项目群，关联部门参与到项目改进，共同推进整体系统和流程改进。

3.3 三大流程

3.3.1 改进实施流程整合

1) 改进输入来源

公司的改进活动范围包含公司的整个价值供应链，即国内外供应商、本企业、经销商及最终客户，包含安全、质量、交付、成本、环境保护、人员发展等各方面。改进输入既可以是预防性改进，也包括纠正性改进；既可以是产品和服务改进，也可以是流程改进。改进后公司所识别出的改进来源及负责管理的部门，通过对改进输入来源的梳理，明确改进活动中各部门的职责。

2) 改进实施流程整合

公司的改进输入源囊括了整个供应链以及组织的全部活动，按照流程管理的有关要求，预先设定适宜的路径以及对接口进行管理，将有助于提高改进活动的整体有效性。因此依据改进输入来源、影响范围、改进的复杂程度，公司在原有流程的基础上，将所有相关的活动进行整合（如图6）。

3.3.2改进支撑流程

1) 建立改进能力阶梯及发展规划

改进是一个持续不断的过程，员工参与是持续改进的基础，员工解决问题的能力是保证改进成果的关键。因此，对不同层级员工的应具备的知识、实施和提升途径，公司尝试建立结构化流程。

在公司以往的改进活动中只规定了全员应接受的培训内容，没有考虑不同级别人员的发展规划。在项目较多时，往往无法安排有能力的人员参与具体项目，同时对员工个人成长起不到引导促进作用。因此，公司在对质量改进系统优化时，结合改进活动的实际需求，制定了人员能力发展阶梯（图7）和发展规划（图8），并坚持内部培训和外部培训相结合的方式，为全员参与改进奠定能力基础。各个部门在考虑部门改进能力发展时，应予以考虑并在适当时进行调整。

表1 季度改进竞赛评分表

图6 改进实施流程图

图8 人员能力发展规划

2) 知识管理和标杆引领

知识管理是指组织为了提高生存能力和竞争优势，建立技术和知识体系，对存在于组织内外部的个人、群组或团体内的有价值的知识进行系统的定义、获取、存储、分享、转移、利用和评估等，确保组织成员能够随时随地获取正确的知识，以便采取正确的行动。改进活动的主体是员工，有效管理员工在改进中活动形成的宝贵经验并予以分享和推广，是非常重要的环节。作为信息和知识资源管理的一部分，公司依据“V-123改进系统”的要求，采用了多种形式对改进活动中的经验信息进行提炼和分享，主要表现在：

（a）开展一点一课活动。2009年开始，公司将可以固化和推广的员工建议和日常好的操作经验通过“一点一课”的形式在每日班前会议上分享并张贴到工作现场。在公司质量改进系统优化的项目中，公司在外部供应商的协助下开发了改进信息系统，将所有改进来源纳入到系统中进行统一管理，相关人员随时可以查阅改进案例的进展，同时所有员工可以通过查询的方式借鉴优秀改进案例，为后续改进提供参考。那些经过评审小组评估，可以在别的区域或班组予以实施的改进案例，通过系统可以自动转化成“一点一课”的表格模板，很方便地张贴到现场展示数字化显示系统和公告栏。

（b）组织标杆学习。标杆学习是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越目标企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。公司一直十分重视标杆学习，在2013年前主要是集团内部的一些标杆学习包括：a）集团内部工厂之间相互学习。比如在新产品导入、推行集团的精益生产体系（VPS）时，均会安排相应人员到相应的工厂进行实地培训学习。b）公司依托集团优势，不断通过“从优秀到卓越（G2G）”活动分享和应用集团内其他兄弟公司的良好应用案例来改进运营。从2014年以后，随着质量改进系统优化项目的开展，建立了《标杆学习管理流程》，确定标杆学习的管理职责、标杆学习的目标，拓展了标杆学习的范围。新的渠道包括：a）通过上海市质量协会的推荐，向不同行业的标杆企业学习。比如学习通用汽车和日立电器的物料配套方式、纳铁福的班组质量文化推行，以及林内的防错技术应用、延锋伟世通的六西格玛推进方法等。b）参加上海市质量协会组织的定期学习活动。这些活动的参与单位都是获得过“上海市质量管理奖”、“上海市星级现场评价活动”中的四星或五星现场的企业，可以说参加活动的企业都是各自行业的标杆企业，与会代表都有非常丰富的实战经验，交流过程中也为公司带来新的改进思路。标杆学习既开拓了员工的视野，又提升了员工参与持续改进的动力，成为公司持续改进活动的有力支撑。

3.3.3 激励流程

激励本身的定义是“激发使振作”，既有硬性激励也会有软性激励，需要同时满足组织、管理者和个人三个方面，由此形成各种各样的激励方式，比如权力激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、竞争激励以及挫折激励。实行激励机制的根本目的是有效、正确引导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时满足自身的需求，进而提升员工满意度，让员工的积极性与创造性得以保持并影响周围员工。

四、实施效果

公司“V-123改进系统”优化自2013年8月开始进行讨论、分析和采取行动措施，所有措施从2014年开始全面实施，经过4年时间的运行，取得了一定成果。所取得的成绩表现在：（1）员工建议数量逐年上升，员工建议参与率从73.68%上升到89.9%；（2）年度改进项目数量上升速度减缓；（3）关键指标包含产品合格率、产品直通率、产品工地失效缺陷数（2个月内）、生产周期、交付及时率等，呈现良好的上升趋势。

为进一步获取外部专家的改进建议和提升员工的荣誉感，从2013年开始，公司积极参与外部有关机构开展的质量管理和质量改进评比活动，共计10个改进项目获得科技创新奖；5个现场班组分获最佳学习型班组、优秀效益班组、优秀技能班组；2项先进个人。公司获得“上海市政府质量金奖”、“全国追求卓越绩效先进企业”、亚太质量组织颁发的“全球卓越绩效奖—世界级（最高奖项）”。这些活动为公司获取了宝贵的外部专家改进建议，极大地促进了全员参与改进的积极性，提升了作为公司一员的自豪感和成就感。 （全文续完）