国有企业绩效管理存在的问题及改进建议

武晓璐　赵瑞峰

摘 要：党的十八大以来，国有企业改革取得新的重大进展和历史性成就。在当前将国有企业改革推向纵深之际，国有企业仍然存在很多问题，针对这些问题，我们进行研究，提出了改进国有企业绩效考核方法的建议。

关键词：国有企业 绩效管理

一、引言

国有企业是我国国民经济的重要支柱，是国有经济发挥主导作用的主力军，为我国的经济繁荣和发展中做出巨大贡献。国有企业的绩效管理又是国企经营管理成功的关键。但是目前国有企业绩效管理中仍然存在绩效管理各级之间缺乏有效沟通，绩效考核指标不科学，绩效考评体系责任建立不完善以及依旧存在平均主义及“大锅饭”等诸多问题，需要我们去认识、改进，这对提升国有企业的行业竞争力具有重要意义。本文就对国有企业的绩效考核方法存在的问题及改进意见展开了具体的研究。

二、国有企业绩效管理的现状

（一）绩效管理各级之间缺乏有效沟通

管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，其本质是沟通与协调，绩效管理作为一种管理活动，同样应该表现为持续不断的沟通与协调。绩效沟通作为非常重要的一环， 在整个管理过程中起着至关重要的作用。目前，国有企业绩效管理中普遍缺乏有效的沟通，由于管理者与员工观念不同、表达不清晰及语言障礙的问题等问题，导致管理者与员工之间、员工与部门之间、部门与部门之间缺乏有效的沟通，导致绩效不能高效的完成。

（二）绩效考核指标不科学

国有企业现行的考核指标，主要还是参照政府部门或事业单位等非经营性主体的考核办法，通常会设计全方位、多角度、立体化的绩效指标，没有突出工作重点。

（三）绩效管理与公司战略规划脱节

很多国有企业在制定绩效管理指标时，根据各岗位的工作内容制定了绩效指标，但发现员工按此执行后，对完成企业战略目标没有很明显的帮助，似乎绩效管理与企业战略目标出现脱节问题。为了完成考核而设置指标，没有考虑公司的战略而制定绩效管理指标。

（四）绩效考评体系责任建立不完善

很多国有企业虽然设有绩效考核，但是都是表面工程，各级管理层对考核体系没有引起重视，更没有承担应有的责任，考核就是形式化，这就导致员工对于公司的绩效考核工作不能引起重视的原因。

（五）依旧存在平均主义及“大锅饭”

目前在很多国有企业，依然存在平均主义及“大锅饭”，员工的薪资待遇并没有根据个人的业务能力进行合理分配，这就导致很多员工“磨洋工”，该自己干的活也不能按时完成，能少干就少干，不会积极主动去完成工作，认为反正多干少干挣的钱都一样，何不少干点呢，存在一种消极的现象，导致整个企业没有活力，没有竞争力。

三、改进国企绩效考核方法的建议

（一）没有沟通就没有绩效管理

绩效管理强调员工与管理者的共同参与，强调员工与管理者之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程，这种员工的参与和绩效伙伴关系主要表现为在绩效管理各阶段持续不断的沟通。首先，在计划阶段，双方沟通的内容主要围绕目标地设定展开，需要员工与相关的管理者进行反复讨论并达成一致的过程。其次，在辅导阶段，员工与管理者沟通是双向的，员工更多的是就绩效完成过程中遇到的问题和事先无法预见的状况向管理者寻求支持、指导和资源上的帮助，而管理者就员工的反馈进行指导，通过技能的指导或者资源的协调，帮助员工解决遇到的问题。最后在反馈阶段，管理者主要反馈对员工绩效完成情况的评价与认可，员工反馈对自身绩效的认识，双方共同制定改进计划，共同解决偏差。

（二）抓住关键业绩指标

绩效管理应该抓住关键绩效指标进行管理，关键绩效指标系用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。因此应当建立KPI（关键业绩指标）指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向国有企业的战略目标。

KPI指的是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成使得国有企业全体成员的行为能够聚集在成功的关键行为及经营管理重点上，使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断出经营中的问题并采取行动。

KPI关键绩效指标法的核心思想是根据80/20原则，找到实现企业战略目标的关键要素，可以通过“平衡计分卡”进行设定，是根据企业整体绩效目标及战略层层分解并落实到具体每个岗位的关键绩效指标。

在设计关键绩效指标时，一般设计4～7个范围的绩效指标，过多将无法突出工作的重点，关注有能力做到并必须做到的指标，且指标之间需要相互联系，而不单单关注于指标的数量。

（三）制定战略性的绩效管理

国有企业的成立都有自己的使命，首先需要明确公司的战略定位，经营策略、近期以及中长期的工作目标等，形成公司的业务战略规划。其次根据制定的业务战略规划，构建与之适应的组织模式、人才队伍，构成国有企业的职能战略。只有通过这样的设计，才可以改善国有企业与时俱进的经营模式，才能制定出具体的战略举措和行动计划，最后才能落实到KPI指标上。

必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素，然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标，在目标之下形成完成目标的关键流程，然后基于流程落实到具体的岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现，通过流程的作用推动战略目标的实现，进而树立核心竞争力，最终达成企业的愿景，使命和价值观。

（四）明确各级绩效管理者责任

不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对各级部门的责任进行清晰的定位，才能使得各个部门重视起来。高层管理者根据制定的企业战略规划，要定期重点关注企业一级经营指标变动状况，定期对阶段性的运营状况进行检讨。中层管理者主要作用就是分解部门承担的组织目标，确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点，设计职位KPI，指导和帮助下属员工完成计划目标。人力资源部门的责任就是做好宣传、培训的工作，将公司的绩效考核体系认真的贯彻到每一个员工身上。部门管理者应当根据本部门的工作性质就特色，将考核指标建立起来，制定计划目标，观察下属的绩效完成情况，对下属进行直接的绩效辅导、评价与沟通。

（五）绩效考核的结果运用得当

绩效管理究其本质还在于不断提升组织和员工的绩效能力，绩效考核的结果要充分发挥其作用，要跟员工的切身利益要息息相关。考核结果将分配激励与绩效相结合，完善分配激励机制，要运用市场手段调节收入分配，使得员工的收入要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过分配激励机制，让员工真正感觉到收入与其对企业的贡献一致，多劳多得，少劳少得，薪酬完全跟自己的能力相挂钩，充分发挥员工的能动性，真正实现员工与企业的共同发展。同时也要帮助员工建立培养机制，根据员工的能力提供更加广阔的职业晋升机会及各种职业培训机会，让员工的能力越来越强大。

四、 结语

当前中国经济已经从过去的规模扩张转向高质量发展阶段。在这一新阶段，国有企业改革必须以市场为导向，认真对待目前国有企业绩效管理存在的问题，并且积极改进，做好国有企业绩效管理工作，引导员工的工作努力方向和产生积极的工作态度，提升员工工作效率，要长久保持国有企业自身的活力。

参考文献

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