基于PDCA模式构建协同管控机制的实践

●杨春雨 李智革 蔡景素

综合标杆管理是南方电网公司全面推行精益管理的重要载体，是在高质量发展转型升级时期的必然选择，如何促进综合标杆创建工作落实落地，成为了各地市局管理的重点工作之一。

针对此情况，本文分析了综合标杆带来的挑战，在综合计划PDCA闭环管控的基础上，结合南宁供电局实际情况，提出了综合标杆与综合计划协同管控的思路及措施，经实践有效提升地市局综合标杆指标管理水平，为各地市局创建一流电网企业提供了参考。

一、 现状分析

南方电网公司推行的综合标杆是通过搜集国内外电网企业的运营数据，结合省、地、县各级管理特点，根据经营实力、财务绩效、运营管理、发展支持四个维度组成而制定省、地、县（区）三级综合标杆，国际、国内、网内一流标准，让各级单位根据标杆标准自主选择达标目标，通过达标建设提升工作效率和质量。创建综合标杆管理体系为各地市局的管理明确了努力的方向，但也萌生出一些与综合标杆管理体系不相适应的问题，主要有：

（一）地市局在制定指标计划时，往往是“单点考量”，即制定某指标计划时仅根据该指标领域的实际情况及管理要求来制定。而综合标杆评价由多项指标共同组成，“单点考量”的指标计划制定方式容易导致指标计划全部完成而综合标杆却未达标的情况出现。

（二）地市局原有的指标体系未完全涵盖综合标杆评价指标，如总资产周转率、隐患整改完成率、10千伏及以下有损线损率、设备消缺率、终端数据完整率等，指标管控出现真空。

（三）综合标杆部分评价指标的统计周期为年度，如百万工时工伤意外率、第三方满意度、信息化水平等，缺乏过程管控的手段。

（四）按照南方电网综合标杆管理办法，每年将组织收集国际、国内、网内评价指标数据，更新完善指标数据库，复核修正指标标准值，地市局需及时针对变化做出调整。

（五）地市局为建立针对综合标杆的考核机制，未能发挥绩效考核对于综合标杆创建的“指挥棒”作用。

综上，如何在现有的运营管理基础上，使综合标杆创建工作落实落地，成为了亟待解决的问题。

综合计划是各单位战略落地的载体、经营管控的总抓手。自2013年以来，通过引入平衡计分卡理论和方法，建立一套PDCA闭环管控平台，已经成为各单位生产经营活动和业绩考核的主要依据，有效促进了企业的运营发展。

南宁供电局结合综合计划管理的运行经验及优势，建立了“以创建一流标杆为导向，以综合计划管控平台为载体”的协同管控机制，有效促进综合标杆创建工作落地，最终实现广西电网公司高质量发展的战略目标。

二、建立“四统一”协同管控机制

南宁供电局构建的“四统一”协同管控机制，按照“流程顺畅、运行有序、管控到位”的原则，基于综合计划PDCA的管控平台，实施了综合计划、综合标杆、绩效考核的协同，实现了统一编制下达、统一执行管控、统一分析调整、统一考核评价。

（一） 统一编制下达

1.聚焦目标，优化指标体系。将综合标杆评价指标纳入局指标计划体系，同时精简指标体系，突出综合计划、综合标杆、组织绩效、局重点任务等指标，并按照核心、关键、关注进行分级管控，明确管理监控的重点。同时，为确保综合标杆指标可控在控，合理设置指标监控周期。对于第三方客户满意度、百万工时工伤意外率等不能分解月度管控的指标，细化出二级指标进行管控，如将第三方客户满意度细分为12398投诉量、百万客户投诉率等指标。

2.明确路径，理顺计划制定流程。针对综合标杆指标制定时间长、专业部门提出的指标计划因不满足达标目标而出现多次反复等问题，将“综合标杆达标测算”工作前置，即在启动指标计划编制前，结合上一年度综合计划、综合标杆达标情况，开展综合标杆得分测算，并从多维度多层面分析局指标管理的优势及劣势，针对性提出指标计划建议，指标计划制定由“单点考量”变为“统筹考虑”，专业部门工作由“制定”变为“复核”，提高了工作效率。确定指标值后，组织各单位按照实际情况合理制定分解值及监控阀值，将指标层层分解至各基层单位，细化到月进行管控，逐级落实主体责任。

（二） 统一执行管控

1.强化监管，落实指标亮灯过程管控。持续落实每月红黄灯警示通报机制，对指标进行月度监控，及时分析落后指标值与目标值的差距原因，制定下阶段的整改目标及措施。相关结果在各级工作会、办公会上进行通报，并将整改目标纳入督办内容，真正成为领导班子经营管控总抓手，同时也不断提升了综合计划、综合标杆的执行力度。

2.鼓励鞭策，建立“红黑榜”管理机制。为避免出现“完成目标就好”的心态，在月度亮灯监控的基础上，建立“红黑榜”管理机制，每季度对各单位重点指标完成情况进行排名、通报，鼓励先进和进步、鞭策后进和退步。在企业内形成比进度、比努力、比贡献的良好进取氛围和“不待扬鞭自奋蹄”的工作状态。

（三）统一分析调整

1.对标分析，动态调整标杆创建策略。在南方电网系统内开展同业对标，结合实际合理选定区内外的对标对象，及时收集对标对象、综合标杆等相关指标完成情况，分析指标完成值间的差距、识别管理短板，判断地市局现阶段在区内及南方电网系统内所处的位置。结合指标类型及存在短板，制定“分类调整、全面提升”的总体调整策略，动态调整达标指标及管控措施，确保综合标杆达到预期值。

2.简化分析，编制VBA自动化程序。针对指标月度指标分析耗时长、指标涉及单位多、应用范围广、具备一定的重复性的问题，利用VBA编制了一套指标统计分析的程序，可以实现各单位报送材料的一键汇总、完整性规范性检查、数据有效性分析等功能，大大减少了以往人工核查的工作量，极大地减轻工作人员重复性劳动，提升管理工作的质量与效率。

3.共享数据，建立统一的存放平台。针对获取同期数据难、数据信息版本多、协同传递时限长等问题，搭建企信（某种企业内部即时通讯软件）订阅号，实现数据存储共享、信息发布、最新版的标准制度及相关培训资料查询等功能，便于引导员工快速、及时地获取指标数据。

（四） 统一考核评价

充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，将综合计划、综合标杆评价指标完成情况与相关单位组织绩效挂钩，同时不再单独编制相关单位绩效合约进行考评，而是直接应用既定指标计划完成情况,提高考评效率，从指标值设置、考核方式等方面实现综合计划、综合标杆与绩效考核的完全统一。每季度对综合计划、综合标杆执行情况逐项进行考核评价，对完成及时、质量较高的计划予以加分奖励，对完成效果不佳或未完成的计划予以扣分处罚，并在次月继续跟进，督促其尽快完成。奖惩并重，有力地促进了综合计划、综合标杆的执行落实。

三、应用成效

南宁供电局通过实施综合计划、综合标杆协同管控机制，充分发挥了两者对经营管理工作的统筹作用，夯实了管理基础，提升了地市局整体管理水平，具体成效如下：

（一）实现了综合标杆由“评”向“建”转变，结合原有综合计划体系，从管理机制探索出一套综合标杆达标管控体系，使得标杆创建有套路、有章法。

（二）实现了全局“一套指标”运作。通过综合计划、综合标杆的融合，优化了指标体系，合理设置了管控周期，形成了“指标、任务、绩效”的管理体系，避免了指标目标值不统一、执行分析要求时间不一等问题，便于同步做好对标测算、统筹规划、资源匹配、动态调整，有效提升了管理的规范性与效率。

（三）提高了管理全过程的管控能力。综合计划、综合标杆的融合，基于原有综合计划PDCA的闭环管控平台，实现了计划、执行、检查、考核各环节的全过程监控，进一步提升了局管理工作的过程管控能力。

（四）激发了员工干事创业的动力。通过红黄灯通报、红黑榜评比、绩效考核等管理机制，实现了“目标、计划、绩效”联动管理。让先进取得荣誉、后进获得鞭策，充分激发了干部员工参与精益管理的积极性及主动性。

四、结语

为满足各地市局促进综合标杆创建工作落实落地需求，本文探讨了针对综合标杆缺乏落地载体的现状，建立基于PDCA综合计划、综合标杆的协同管控体系，以求实现“目标、计划、绩效”联动管理，有效提高管理全过程的管控能力，激发员工干事创业的动力，显著提升企业生产经营水平。而地市局创综合标杆目标的实现，必将推动广西电网公司发展规划目标的实现。