中国百货业的下一步抉择

丁昀

传统百货是在“卖方市场”年代快速成长起来的，形成了“二房东”、“同质化”、重品牌不重体验等与消费者价值相左的经营习惯。但这只能说是传统的经营模式与经营理念已经走到尽头，并不代表百货业态已到穷途末路。

2017年与2018年，中国百货业经历了一番“乍暖还寒”的经历。根据商务部数据显示，2017年中国百货行业同比上涨了7.8%，超越了零售业平均增长率，一反前几年整体下滑的颓势。然而到了2018年，百货行业的增长趋势又有所减弱。数据显示，2018 年前三季度，我国社会消费品零售总额274299 亿元，同比增长9.3%，增长速度较上年有所放缓。消费趋缓直接冲击到了与可选消费密切相关的百货业，百货业前三季度的营业增长率为4.53%，远低于零售行业整体的增长率（9%）。

这一轮“还寒”不仅体现在国内，甚至连国际百货巨头也难逃此劫。近日，英国最大的百货公司Debenhams对外宣布陷入财务困境，计划关闭50家门店，而美国曾经的百货之王Sears更是遭遇了破产倒闭。

每当这种逆境来临，一个多年来萦绕在零售行业从业人员的问题就会再度浮现出来，这个问题就是—中国百货业到底还有没有未来？

没有变革就没有未来

自2012年中国零售业发展出现分水岭以来，百货业的颓势在新消费背景下已延续多年，百货行业的营业额增速明显放缓，甚至在2015和2016年出现了负增长。尽管2017年出现了回暖迹象，但仍不足以打消多数人心中疑虑，对百货未来前景看衰已成普遍心态。

关于这个问题，我的回答是：百货有未来，只是不懂消费者的传统百货没有未来。

2017年的这一轮回暖，绝不是所谓的“回光返照”，而是与百货业内的优秀企业积极主动转型升级、不断加快创新步伐是分不开的。通过对2017年业绩增长相关动态信息分析，基本上100%的增长企业均在最近几年内进行了商品结构和业态结构的大范围调整更新，努力做创新转型。即通过整体效率的提升，释放出了新的生产力。而与此同时，在国内各重点城市仍有数十家百货门店关店，对门店关店情况分析后可以发现，除了少量因租约问题等客观因素导致的之外，多数是因为自身固守传统经营模式，近年来鲜有有力的创新升级举动所导致。增长与“关店潮”并举，这种分化充分体现出了百货业不同。最近欧美两个知名百货店倒闭虽然让人唏嘘不已，同样只能说明这两个百货店的继任者们，没有了创始人身上那种准确洞察消费者、不断创造增量价值的素质，也欠缺与时俱进、自我迭代，不断提升存量的运营能力。

一直被认为是对百货业冲击最大的电商，也早已不再是威胁，百货店作为线下实体的价值开始凸显。线上流量成本在近几年随着竞争加剧不断攀升，使得中国互联网的线上流量红利逐步消失，线下实体门店的体验及聚合线下流量的价值开始被越来越重视。为此，电商大佬们纷纷抛出了“新零售”概念，以此为噱头开始主动拥抱线下实体门店。甚至在2017年出现了两大阵营跑马圈地、拉人站队的一轮热潮。

百货业有没有未来，最终还要从消费者价值的视角看。传统百货是在“賣方市场”年代快速成长起来的，形成了“二房东”、“同质化”、重品牌不重体验等与消费者价值相左的经营习惯。早些年这样行为的恶果还无法显现，但随着互联网时代到来，消费者开始获得信息及话语权，便纷纷开始摒弃传统百货，投入到新的消费渠道的怀抱。但这只能说是传统的经营模式与经营理念已经走到尽头，并不代表百货业态已到穷途末路，重塑对消费者的价值贡献模式，仍会在新消费时代迎来蓬勃生机。

主导新消费时代

2018年初有一个热门话题，叫做“最后一批90后已经成年了”。这让我们清醒的意识到，这意味着中国2.28亿的“80后”一代及1.74亿的“90后”一代已真正成为消费的核心力量。而这两代人为主体所兴起的“新消费时代”，也将对中国百货业未来发展产生重大影响。基于多年来深耕百货一线的管理咨询经验，我认为有如下三个层面、八大趋势，需要百货人高度重视：

1. 产业结构层面。

并购整合，对供应链形成掌控力。随着消费者话语权的增强，百货业作为最贴近消费者的产业链末端，对整个产业链的话语权也将提升。未来百货业并购整合趋势将日趋加强，并对供应链形成强大的话语权与支配力，从供给侧提升全行业运行效率。

多种形态百货店出现。消费者的日趋多元化，必将导致百货店与“千店一面”模式彻底告别。基于新消费的趋势，百货店的形态将分为小型的专业化独栋百货及大型的“百货+购物中心”，但即使是大型的“百货+购物中心”，其中的百货面积也将缩小、更加精细化、更加精准化，满足特定客群的专业化服务诉求。

2. 运营层面。

基于核心消费社群的卖场调改迭代。传统百货不仅仅是在经营思维与意识方面“传统”，其卖场在自身的外立面、室内空间、内部动线、品类划分、业态分布等等经营实体体现层面，也都还停留在满足“目的性购买”年代的水平。围绕卖场坪效、卖场品牌做规划的“坐商”痕迹明显，很难激发起新消费时代顾客的好感。因此，对于传统卖场做大规模的系统调改及小范围的持续升级迭代，已成为百货业获得未来生存空间的必由之路。通过精准把控新的卖场气质定位、围绕消费社群做系统合理的MD规划、完善卖场的功能服务及社交属性等一系列努力，来迎合消费升级趋势，重塑对新时代消费者的吸引力。

轻度运营到重度运营。百货将彻底告别“二房东”式的简单联营管理模式，为了形成持续动态打造“强差异化”的卖场，向高度参与经营的“深度联营”模式转变，并加大高人流区的自营的比例。模式越做越重，深入到款色系号的商品层面，深入到重新立体编辑卖场主题业态层面，而不是停留在粗浅的品牌和品类层面，这才是差异化的商品竞争力。

以会员为抓手，经营顾客社群。会员将不再简单的是一个促销概念，而是作为百货的核心竞争资源，成为经营客流的核心抓手。充分发挥社群效用，通过围绕会员的营销设计，让以潮流年轻客、轻奢女性、家庭客为代表的社群会员，成为带动卖场的客流与消费增长的发动机。围绕社群会员的核心价值开发“生活系统解决方案”，整合外部异业资源，让消费与服务的场景延伸到卖场之外。

从促销到“促购”的经营思维转型。一直以来，“促销”是传统百货的唯一营销手段。促销最大的弊端在于：它是站在“卖方”的视角，向消费者兜售自己想卖的商品。而新消费周期下百货人必须完成的一个思想基础转变是：将买方（消费者）作为主体，从消费者价值出发“促进购买”，打造让顾客想来、想买的商场。一方面做好价值创造，让好商品说话；另一方面做好价值传递，通过生活方式组合及体验营销，为消费者带来新鲜、喜悦、感动。

3. 组织与人才层面。

组织话语权由采购、运营主导转向具备运营大数据能力的企划部门主导。在传统百货的组织体系中，组织中对经营导向最有话语权的是招商采购部门及运营部门，营销企划部门只是作为辅助的二线角色存在。这样的权力配置，事实上是典型的“产品时代”思维的产物。导致卖场整体的经营导向，仍然是从自身出发而非从消费者的价值角度。在新消费周期下，新的组织演变趋势是强化企划部门的主导地位，配置骨干力量，基于消费者价值的深度研究及体验策划，统领、整合百货卖场的采购及运营资源，打造真正符合消费者所需要的商品及服务体验。

人才体系“两高一低”。百货的深度转型，加上消费者促使需求侧高速迭代，对人才队伍的建设提出了全新的要求。未来，百货所属的零售行业不再是入门门槛相对较低的行业，百货业的人才体系建设将呈现“两高一低”的状态，即：单个人员成本升高，人员培养成本变高，总人员成本降低。百货的创新升级，要求百货用相对高的成本来促进中高层业务和管理素质能力变强，基层越来越富有匠人心。而中高层的创新试错、中基层培训转化也会拉升培养成本。“两高”实现后，将会实现横向流程缩短和层级压缩，用工人数变少、管理内耗下降，形成总人力成本反而降低的局面。

中国零售市场面临着比全球任何一个国家都要复杂的挑战，传统的渠道模式尚未完善，便在消费升级趋势下趋向于瓦解。但与此同时，中国零售市场依然存在着大量的机遇，随着新消费周期的到来，人民群众对美好生活的期待仍在日益增长，为市场留下了广阔的后续发展空间。笔者所服务的一些百货类客户，在共同的协力配合下，通过有效的系统调改，精准定位了新消费群体的风格和生活方式，逆势获得突破式的增幅；同时大量优质的商圈型购物中心，也在进行“购物中心百货化”转型，汲取百货业态的长处，深度运营会员。这些现象更加坚定了前面所做的判断—百货很有未來，零售行业更有未来！中国零售业呼唤新一代的具备审美力、细致力、持久力的从业者，去引领企业完善和系统塑造，升级国内零售市场的品质和效率，进而影响乃至提升全球零售产业的运营水平。而我愿意时刻与这样的一群人在一起，分享与创造！

作者系和君咨询合伙人、和君集团商业零售研究中心负责人、中国百货商业协会特聘专家