全面预算管理相关问题研究

杨晓彤

一、引言

全面預算管理被许多国内外企业实践证明了是现代企业管理有效的内部控制方法之一，对企业实现长远战略计划，提高综合竞争力，适应激烈竞争市场起到了巨大促进作用。这一理论引进我国十多年的时间里，在很多国有大中型企业得到了不错的应用。目前，很多公司已经初步建立了全面资金预算管理体系，但是在实施过程中还存在很多问题，比如组织机构不健全、对全面预算的重要性的认识不充分、预算编制不合理、执行程序控制乏力等。本文在对这些问题进行分析的基础上，提出了一些对策建议，希望通过本文的研究，能够对提升全面资金预算管理水平有所帮助。

二、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的定义

根据财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，全面预算管理是指公司内部所有部门与实施单位的所有财务亦或是非财务上的资源加以配置、考评、把控，进而可以对公司的组织与生产运营行为展开高效地指导、把控的行为。

（二）全面预算管理的内容

1. 全面预算管理的对象——企业的资源配置活动

全面预算管理将销售预测作为基础，从而对于生产、成本等展开预测，且编制出相关财务报表，展现公司在将来一段时间内的财务情况以及运营成果。从而企业所有的经营的资源配置活动都属于其对象。

2. 全面预算管理的本质——对资源配置的内控机制

当代企业控制基本上能够划分成内控与外部控制系统，前者包括股东大会、董事会、经理层，后者是财务总监、经理市场与注会构成。通常而言，企业全面预算管理所实行的控制即内控，即企业对于其运营行为里消耗的诸项资源在事前展开科学的计划、计算，而且在实施的进程里加以描述与控制，然后对于结果展开剖析与考核。

3. 全面预算管理的目的——达成企业的战略目标

身为企业的所有者，想要达成其既定的战略目标，则应该在创建全面预算管理体系的时候将此目标作为指导，换句话说即把其当作根据亦或是基础加以制定，如此制定的体系才更加科学合理，才可以推动战略目标的早日实现。

（三）全面预算管理的特征

身为当代的企业管理制度，全面预算管理将企业的战略目标与短期目标等要素紧密地联系在一起，经由“适度分权，集中监控”来促使企业资源获得高效的配置，提升管理的效率来完成公司既定的目标。换句话说，公司经由对于其运营部分的逐步分解，且创建了一个将预算、控制等相关内容集为一体的有效合理的指标系统展开管理与把控。其实际上是运用预算对于组织内部所有部门与单位的所有资源展开配置、考评、把控，从而便于高效组织与协调企业的生产运营活动，实现战略目标，身为一种新兴的管理方式，其拥有非常突出的特征。

1. 全面性。仅仅从字面上而言，预算管理与其之间的差异就是“全面”，基本上反映在以下三个层面。全面性包含了企业运营管理、财务管理等相关活动。全程性，即预算管理的全程化，企业首先对于既定目标展开细化，接着将其逐层传达下去，所有单位将任务加以落实到位，最后对于此活动展开剖析与评价，规定每个环节均应该加以重视，不可以麻痹大意。全员性即公司所有职员均应该参与到活动中来，且对于各级职员进行目标与任务的分解，从而促使公司的资源能够得到最高效的分配。基于整体而言，其所有预算活动均依照特定的逻辑次序加以编制的，每个版块紧密联系在一起，缺一不可。

2. 权威性。企业预算编制身为公司展开绩效考评的根据，通过公司对应的委员会最终批准，为了确保其的公平公正，明确要求仅仅在极个别情形下才可以面预算调整程序，并且调整内容应该获得对应委员会的审批通过之后才可以加以实行。

3. 战略指示性。其重中之重在于对于公司资源展开科学的配置，让其能够得到有效地运用，执行此管理方法应该将企业的既定目标作为基础，才可以给企业完成既定目标制定出科学的计划，提供全方位的帮助与扶持。

4. 追求利益性。当前我们国家已经全面实施市场经济，不管何种企业其经营的终极目标就是追求利益的最大化。全面预算管理可以在一定程度减少企业的成本投入，让其获得更多的效益，尽早完成其战略目标。

三、当前全面预算管理存在的问题

1. 部分公司还依然沿用传统预算管理模式，只重视本部门预算管理，忽视其它部门的管理，将预算同财务报表相混淆，预算和计划相混淆。

2. 很多公司普遍认为编制预算是财务职责，仅仅把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施，别的部门基本上不会参加到预算的编制中来，仅仅就财务结果的提取加以确定，预算在可行性上有很大缺陷，与现实状况不相符。

3. 预算编制流程采取从上到下的程序进行。尽管此种方式非常简便，与企业总体部署相适应。然而将产生某种程度的主观随意性，编制预算通常是部门经理全权负责，别的职员并未参加到其中来，某些预算指标一刀切，部门经理为达成预算目标编制与自身情况并不相适应的预算，难以将其减少风险、加强内控层面的效用充分调动出来，丧失实施全面管理的价值。

4. 在项目施工过程中，由于项目周期长，融资成本高，资金需求量大，会面临资金链断裂带来的风险，没有注意现金流为主的资金预算控制。加上公司在多地扩展项目，大规模开工，意味着公司面临着更大的资金压力，全面资金预算管理的重要性逐渐体现。

预算并非一成不变，随着项目内部情况的变化以及外部环境的变化，预算需做出相应调整，但很多公司没有相应的预算调整机制，只是根据相应人员提出后再调整，而项目部才是第一项目现场，在其与企业反馈的时候已经不具有时效性了。跟而身处最前线的预算编制人员由于不存在制度层面的规定，一般在对于信息进行反馈的时候没有积极性，如此，预算之后，丧失其应该具有的借鉴意义，而在对于预算进行审核的时候观察到，许多尚未报批的部分反而被调整了，基于此能够看到其在管理控制上非常不合理。

四、相关对策与建议

（一）加强预算的过程管控

结合成本管控，对于通信行业来说，从源头开始实施过程穿透是重中之重。以业务事项为主线，对成本进行标准化、规范化、流程化管理。通过项目实施提升公司内部发现问题、解决问题的能力，切实提高了创新执行能力，切实抓好问题的落地解决，真正实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。并且打破惯性思维，推动营销能力的提升。与此同时，各部门交流沟通得到加强，生产链条缩短，实现流程穿透。通过“常态化、重点突出、真实性、注重实效”的原则，发现并有效改善内部管理方面存在的问题，实现各项流程的闭环管理。与管理制度的完善、考核体系的健全、机构的调整紧密结合，构建起职能清晰、管控到位、高效务实的管理体系和框架，不断提升工作效率，促进企业精细化管理水平的有效提升。对成本利用流程化管控大大方便了预算的配置与下达，更为标准、合理的对资源进行了配置。便于预算的管控。对于具体业务来说，比如，合同类支出要严格按照预提待摊等业务系统要求规范操作，其他日常支出严格遵循权责发生制原则及时结算，不得存在游离于系统之外业务发生，保证预算执行的准确性和均衡性。对专项费用实施流程穿透管理，配置的新建市场、渠道建设、校园春秋开灯专项费用，按照业务事项进行管理，加强过程管控。

（二）强化专业管控与数据系统支撑

在预算单位对各类分解成本费用加强管控的同時，人力资源部、市场营销部、运行维护部、政企客户事业部、综合部等专业部门应对专业线成本费用做好整体管控，实施预算单位与专业部门纵横结合的成本管控机制。各专业部门每月及时提供划小单元考核数据，数据延迟或有误则进行考核。近年来，联通公司实行划小承包改革，打破公司完全依靠自身资源自我发展的模式，将科层制的公司组织转变为开放式的创业平台，将传统组织中作为执行者的员工转变为自主创业者，将繁杂的 KPI 考核体系转变为增量收益分享模式，充分发挥平台上每个团队的主观能动性。转变管理理念，打造“以增收为出发点、以增利为落脚点”的价值围栏，实现公司、团队、员工“诉求趋同、目标一致、协同共进、多方共赢”，达到公司价值与员工薪酬福利的共同提升。

（三）做好精细化管理，有效实现增收增效

重点强化坏账全过程控制，新增坏账（逾期欠费）加倍影响毛利，固网终端回收常态化进行。实施铁塔租赁费及日常能耗精细化管理，提升网络成本使用效能。对于网络成本配置方面由传统模式向互联网智能迭代建设模式转变。优化投资管控与流程，将自上而下的配置与自下而上的需求满足有机结合;资源配置由综合网格自主决策，客户和订单驱动的需求投资不设限制，动态匹配;对宽带简单扩容、政企专线小微工程鼓励推进单价总承包或运维人员自营建设，实现快速响应、降低投资;项目管理满足划小单元核算支撑要求，实现项目全过程透明管理。对于社会渠道成本配置方面社会渠道效能要提升一定要将综合网格范围内的沃店社会渠道（商圈厅和卖场厅除外）纳入划小单元管理，在“共赢对赌”机制下实现其效益提升。增量渠道成本，如果上级公司决策认为划小单元域内从战略考虑确实需要建设自有或社会渠道，并要划归划小单元运营管理，渠道建设当年发生的成本超过对应收入的金额，可以考虑进行减免，建设次年发生的收入成本则全额计入。

（四）保持预算管理的严肃性和执行的准确性

年度预算下达后，各单位要结合自身情况，及时进行统筹安排，合理调度，任何单位和部门不得随意突破预算或在预算外安排项目，如发生特殊的预算外事项，按照预算管理办法和程序经公司预算委员会审议批准后方可实施。以准利润预算目标为主要指标确定绩效薪酬的目标值，可区分规模、盈亏等情形拉开绩效薪酬目标值差距;以准利润实际完成情况确定绩效薪酬的兑现值，对准利润实际完成高于预算目标的实行超额利润分享，对低于预算目标的分档确定扣罚比例。

（作者单位：中国铁塔股份有限公司济南市分公司）