集团企业财务共享中心构建

罗定提 李厚辰 刘正军

自中兴通讯在2005 年建立了我国第一家财务共享服务中心（FSSC）来，“财务共享”这种新型财务管理模式不仅在我国的理论界得到了广泛研究，在国内各类集团企业也逐步建立起来。时至今日，财务共享服务已从二十世纪八十年代的“为了在跨国并购过程中控制成本和提高操作效率”发展成针对我国政策、经济环境和企业特点，以信息化技术为核心，将分散、重复、低效的财务工作通过进行规模化、专业化、统一化的流程加工，汇集到财务共享中心，不仅能提升集团企业的财务处理效率、降低人力财力成本、改善服务质量、提升会计信息使用者满意度，更能为企业加强对子公司财务信息管理，提升财务信息利用效率，将企业由价值保护者向价值创造者转型，为持续创造价值的智能化财务共享中心。

“一带一路”倡议和“中国制造2025”的提出使我国企业迎来了“构建数字之路、创新丝绸之路”的新阶段，同时“互联网+”和“5G”带来了财务机器人、财务共享、BI 商业智能、区块链等财务智能化应用，不仅极大地提高了企业的效率，还以近乎零出错率的结果，不断打破企业发展边界。财务共享中心正是实现这些现代化应用的基础，所以构建财务共享中心成为了越来越多企业为“布局数字经济，接力云计算、大数据、人工智能”发展新一代信息产业的选择。具有分支机构多、人员分布广、业务板块众多、经营多元化等特点的集团企业构建财务共享中心的价值最高。在实施财务共享之后，各业务单元的非核心业务被整合到统一中心，可以实现服务标准化，对于人力成本利用率、财务信息质量和决策支持效率都有显著提高。本文针对集团企业构建财务共享中心的基本步骤，进行以下探索：

一、明确财务共享中心构建目标

在企业着手建立财务共享服务中心之前，首先需要从企业战略的高度，根据企业所处税收、行业、经济等特点，确定构建财务共享服务中心的目标。

一个功能完备的财务共享中心，应该是财务会计、管理会计和信息化技术为基础，集核算、管控和决策支持于一体的智能化平台，财务部门将日常发生的核算、费用报销、资金支付等易于流程化和标准化的工作归集到财务共享平台通过信息化处理提供高质量、低成本、零偏差的会计服务，但构建财务共享中心的目标不能局限于此。除了最基本的降本增效以外，还可以包括改善企业服务质量、实现财务信息的高效管控、为管理层提供支持决策、实现价值持续创造等，其中前者是手段和措施，实现可持续化价值创造是最终目标。

二、运营模式的选择

因为集团所处行业和集团内部信息化程度不同，财务共享模式的构建方法也因此不同，可大致分为三种类型：

（一）在原财务组织基础上建立集中的财务共享服务中心。

跨国企业实现共享服务的惯用方法是将原有财务组织中的工作人员集中到一个特定地点，建立共享服务中心。这种方法要求企业遵循成本效益原则，将原本分散在各个子公司中的财务人员，都集中到新构建的财务共享中心。而此共享中心所处地点应该具有成本相对较低、税收政策比之替代方案更优惠的特点。

同时，为了使财务人员尽快适应财务共享服务中心的操作，提高操作共享系统的效率，企业必须对传统财务工作流程进行再造，对财务人员进行共享培训。此外，也要求企业将原有分散、低效、复杂的财务系统进行升级改造，已达到构建共享中心的要求。虽然这种方案前期需要投入大量的时间和财力，但从战略眼光来看，都可以长期为企业带来包括人员成本、资产成本、时间成本等降低。在本方案下，财务共享中心仍是企业财务的一部分，如原本负责一线会计业务的财务人员将转岗为财务共享服务中心核算、报销等岗位，共享中心依旧隶属于原总部财务中心，其发生的成本也会被分配到各个使用其服务的部门中。

（二）建立全新的财务共享服务中心。

打破原有财务组织结构，建立全新的共享服务中心不仅需要确立一个全新的财务共享地点，还要有全新的人员、信息系统、工作流程，还将引发人事、组织结构、资源分配的重大调整，这些改变将为财务共享中心的独立运作创造极其便利的条件。在这种模式下，优点是不受原有企业因素影响，能独立保证管理层所需各种财务信息的真实性和时效性。但其缺点也是显而易见的，即成本高、筹建缓慢，不能响应整个集团巨大而迫切的财务共享需求。

（三）建立虚拟财务共享服务中心。

构建虚拟财务共享服务中心并不需要将人员集中到统一的地点，而是将位于不同子公司的财务人员通过运用信息化技术联结起来。这种模式的优点是节省了构建实体财务共享中心的人力成本和财力成本，在虚拟环境下模仿人机交互行为，全自动化操作、不会发生错误并且可以提供自动校验和流程检查。不足之处在于由于地区限制，发生紧急事件时难以实现跨区域沟通。尽管如此，当企业暂无建立实体财务共享中心的需要时，建立虚拟财务共享中心是性价比最高的方案。

三、财务共享中心的选址

财务共享中心的选址将直接影响集团企业财务共享的效率及构建财务共享中心投资回报率，并且制约业财融合的执行情况。在确定财务共享中心的地址前，首先要考虑两类影响因素，一是外部因素，如当地人力资源、基础构建和经济环境等。二是内部因素，如公司主营业务分布区域、组织结构和人力资源等方面。其次要考虑的是共享中心的数量，是建立一个还是多个财务共享服务中心。比如中国移动、中国电信根据其自身独有的经营管理模式，为每个省公司都建立了一个共享中心，而又把各省公司的财务数据归集到集团总部的共享中心处理，打造成了卫星环绕式选址。也有很多的企业因为组织结构单一只在总部建立了一个共享中心，虽然节约了成本，但对于子公司财务信息质量的把控不足。

四、确定财务共享中心的共享范围

企业在构建财务共享服务中心时，首先要明确财务共享中心适用于标准化的交易处理范围，并不是所有业务都适合纳入财务共享中心高附加值的财务管理和分析业务不适合共享。

围绕财务共享中心的构建目标，企业需要对纳入共享服务的业务进行筛选。主要有三项筛选标准：共享潜力，共享难度和共享价值。财务共享服务关注的重点是财务核算，适合于财务共享服务中心处理的业务包括：

日常化的流程处理业务，如应收、应付、费用报销等工作量大、重复劳动较多的业务；

标准化程度较高的业务，如档案管理、法定财务报告也可纳入财务共享中心集中处理；

知识性的财务职能，如企业会计准则及会计制度的解读、财务核算管理规范的问题答疑也可以纳入财务共享服务中心。

应收管理、应付管理、费用管理、资金结算等业务是企业财务共享中心构建选择最多，也是最佳试点业务。在进行财务共享中心构建时，要在所试点组织范围内做到消除差异、业务趋同、标准统一、流程统一。对于个性化较强的业务，建议随着共享中心运营管理的不断成熟、专业水平的不断提高、技术手段的不断优化，逐步纳入共享范围，如跨行业的成本核算等。

五、组织结构设置

传统财务的金字塔型组织架构，往往是大量处于金字塔底部的会计人员从事核算、报销等最基础的财务工作，而会计职能中的监督职能被大大削弱、集团专业财务分析、决策支持功能相对缺失，这需要企业完成财务架构调整，充实强化传统财务结构下集团专业财务和决策支持的职能，明确财务共享中心在财务组织中的功能、各共享岗位职责、共享工作各流程的管理制度，并根据业务类型、业务量核定人员数量。

建立财务共享中心，是将原来财务中存在共性、重复、标准化的工作集中到财务共享中心处理。原有财务人员就面临着三个变化：一是经过培训会集中到财务共享中心；二是优秀的员工可以由原来的核算岗位转到高价值的决策支持上来；剩下不能胜任共享工作的人员则就可能会面临转型转岗。

六、工作流程再造

构建财务共享中心的过程本身就是企业财务流程再造的过程，甚至可以说是公司整体工作流程的再造。建立财务共享中心之前，企业的费用报销、核算、报税等流程都是由分散在各子公司的财务部门单独进行的，而财务部门会根据自己公司所处行业、所处地区的不同设计相适应的工作流程，所以导致母子公司之间沟通不畅、编制报表结构不一等问题发生。而建立财务共享中心后，母子公司按照统一的制度规范，调整各子公司现有财务流程，并将共性、重复、日常化的基础类会计核算工作向集团总部财务共享中心汇总，上收财务权限，缩减子公司财务人员，并最终制定一套适合所有子公司共享中心的工作流程。

七、构建财务官共享中心的保障措施

（一）高层支持和部门配合

任何集团企业建立财务共享中心都是一个自上而下的改革。集团企业规模庞大，组织结构复杂，牵扯到的部门和人员调整更是数量巨大。对传统的财务管理理念和体系进行优化和重组，势必带对原有管理模式和部门人员利益的冲击。特别是在业财融合的大环境下，业务人员的配合就显得尤为重要。要想财务共享中心能够成功建立并顺利运行，必须使总公司和子公司观念统一，管理层和基层员工相互配合，这样才能保障企业财务共享中心的构建质量，从而促进企业的有序发展。

（二）制度保障

完善的制度保障是财务共享中心顺利工作的基础。在制定相应制度时，应针对企业具体的业务类型与财务共享工作的服务对象确定业务流程和可接受的服务水平、服务范围，完善财务服务制度，保证最终共享服务的质量。另一方面，有效的制度保障是内部控制实施的基础，企业的管理者应当重视内部监督机制，使风险管理更加主动，从而避免内部控制制度的失效，保证财务共享服务中心的日常运作能够顺利进行，保证财务数据的可靠性，从而提升企业财务管理的效率。

（三）信息化保障

功能完备的信息化系统是企业财务共享中心顺利工作的基础和保障，在信息化系统的支持下，财务共享服务能够无视空间距离障碍，超效、全时、零错误率的向其服务对象提供高质量财务信息，能够顺利保证组织调整和流程再造。因此，信息化系统的搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。

经过上述步骤，构建财务共享中心的基础已经打好，企业就可以着手启动财务共享中心。而此时，就需要财务共享人员及时适应新的组织结构、工作流程、信息化系统和共享平台，同时在工作中查漏补缺及时调整工作中出现的问题，使财务共享中心的效率达到最大化。

21 世纪正是人类从工业化时代向信息化时代过渡的时期，在“一带一路”倡议和“中国制造2025”的发展变革中，无论是集团企业还是中小型企业都在重视财务共享服务中心的构建，理论界和应用领域也在做深入研究，这将使财务共享服务得到快速发展。财务共享中心的建立是财务转型、企业转型实现“信息化”经济的第一步，也是未来企业在探索更高级财务管理模式的基础。虽然在构建财务共享中心的过程中会出现各类困难，但从战略角度来看财务共享中心可以忽略时间和空间因素持续为企业高质量财务信息，并且延伸出来的各种信息化财务管理工具更是极大提高了企业创造价值的效率。所以企业管理者应尽早转变思想，脱离传统财务模式，来迎合“世界经济数字化转型”的潮流。