体面地增长，负责任地烧钱

曾翔

不喜欢追热点，也十分厌恶挑弄情绪。但ofo、瑞幸、共享充电赛道的几家公司确实值得研究，过去几年，以它们为代表的诸多项目在热钱裹挟下勇猛冒进，已然成为国内创投热潮的缩影。

花钱买增长当然没问题，但代价究竟几何，应该有预期。以及最重要的，重视效率和思路问题，负责任地烧钱。

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1000 万人挤进退款界面，宣告 ofo 无法善了的终局。

2014 年，一位从北大博士班退学的学生和四位同学联手创立这个项目。到 2018 上半年，ofo 投放单车超 1000 万辆，入驻全世界 21 个国家/地区，用户超 2 亿。

百亿资本催熟 ofo，同时带来了堵塞人行道盲道、产生废弃车辆、引发安全风险、招致造假贪污等诸多争议。

至于瑞幸，前不久完成 2 亿美元 B 轮融资，5 个月估值翻番。除了看到它烧钱营销、大肆补贴，如何理解其估值逻辑？

知乎汪惟算过这样一个数据，2017 年星巴克为江浙沪单店付出的代价是 200 万美元。如果瑞幸 A 轮 10 亿美元估值同样基于 500 家店得出，那么很巧，它当时单店价值也是 200 万美元。

而到了 B 轮，瑞幸店数增长到 1700 家，以22 亿美元估值计，其单店价值约 127 万美元。

以前的单店比得上一家星巴克，现在比得上大半家。无论销售额、毛利率、品牌还是所谓更大的想象空间，合理吗？

2017 年初的共享充电赛道突然开始拥挤，40 天融资 12 亿，热度一度直追当年的共享单车。

而继 2017 年 12 月小电科技完成 B+ 轮融资后，同领域公司一年内再无融资消息的披露。

作为硅谷潮起潮落见证者的老牌 VC，Fred Wilson 在被问及“如何看待炒作”时坦言：“这是一种毒品。作为企业家，你无法抗拒。但如果你选了这条路，也得承担后果。”

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讲一个关于鱼的故事。

取两组相同幼鱼，一组放在冷水中，另一组水温高于正常值。两种温度均适宜生存，结果会如何？冷水中的比正常的长得慢，而温水中比正常的要快。把两组鱼重新放回正常温度，最终都会长成正常尺寸。但接下来，有意思的事发生了。

观察、统计它们的寿命，早期生长缓慢的鱼比平均寿命长 30%，而长得快的，寿命比均值短了 15%。增长是好的，但强迫增长、过分加速，往往适得其反。

这是几年前 Glasgow 大学生物学家的一项严肃研究，生物学家们也在鸟类、老鼠身上发现同样规律。

但没有什么比商业更直接和赤裸的了。

星巴克在 1994 年拥有 425 家店铺，这是它成立 23 年之后的结果。1999 年，它开了 625 家新店。到 2007 年，新店铺开设数达 3500 家。

这个策略当然不盲目。他们前期做了大量调研和访谈发现，在习惯养成之前，大家购买咖啡往往是冲动性消费。甚至有的人因为懒得过马路，干脆放弃买咖啡的想法。

再加上，当时星巴克的店铺实在火爆，产品供不应求。潜在客户即便想买，看到长队也默默打消了念头。

于是，星巴克在 20 世纪 90 年代后期迅速调整策略，火速扩张，为的就是让世界上每个人都可以“随时随地体验星巴克的美妙”。

它成功了吗？

店铺飞速增长的背后当然掩藏了不少问题。到了后期，有些新店铺开业完全是因为背上数量指标，而不是因为这个地段确实存在密集且未被满足的需求。

星巴克店铺过于饱和，一时间成了笑话。

同期，经济环境没走弱，国民消费水平也保持稳定，但星巴克单店销售额出了问题。更糟的是，过度增长开始对客戶体验造成伤害。商店的重新设计是为了容量，而不像以前那么在乎和客户的亲密关系。

董事长 Howard Schultz 随后在 2007 年写下一封致全体高管的公开信：“为了从不到 1000家店增长到 13000 家，我们不得不做出一系列决定。回想起来，这些决定部分冲淡了星巴克原有的优质体验。”

于是刹车开始。2008 年初，星巴克关了 600家商店，解雇了 12000 名员工。股票一时间跌掉70%。

好在它及时挽回颓势，Howard Schultz 在2011 年出版的《ONWARD：How Starbucks Fought for its Life Without Losing Its Soul》（中译名，勇往直前：我如何拯救星巴克）一书中写道：“关于增长，我们体验得太深刻了。这是一种策略。但当无纪律的增长成为星巴克的战略时，我们迷失了方向。”

星巴克还算幸运，不少公司在早期也取得了一定成功，于是他们决定尽可能快地增长，直到无可挽回。

人也一样。

现在我们都知道，巴菲特和芒格是一对黄金搭档。其实 40 年前，组合里还有第三位成员，Rick Guerin。

原本是他们三个人共同管理，因为 Rick 过于激进，投资过程中始终维持很高的杠杆率。在1974 年美国经济衰退期间，他不得不以每股不到 40 美元的价格，将自己手中的伯克希尔股票悉数卖给巴菲特。

2007 年，有人花了 65 万美元获得和巴菲特共进午餐的机会。席间巴菲特提及这段历史：查理和我一直都知道，我们会变得非常富有。我们并不急于变得富有，因为我们知道它会发生。Rick和我们一样聪明，但他总是太急了。

3

这当然也不全怪创业公司自己。

有太多公司试图掌控自己的节奏，但无论出于市场还是其他原因，最后被带偏了。

其他原因中有一个颇为亮眼的，独角兽推手软银。下面这张图是其 2017 年谈妥的投资项目数，一共花出去 350 亿美金，平均 4 天 close 掉一个。

几年前，SoFi 希望融资数亿美元。孙正义表示最少要投 10 亿，如果拒绝，软银就去支持它的竞争对手。于是 SoFi 无奈接受。

滴滴也有类似遭遇，程维曾试图抵制从孙正义那里拿钱。孙给出一句轻飘飘的回复，要不我去问问你的对手，看看他们要不要钱？

当然，这些例子稍有些极端。多数时候，最有前景的项目才能享受到这样甜蜜的负担。

但根据 Correlation Ventures 的数据来看，过去十年中，种子期项目的平均融资额增加了近3倍，从80万美元增至 220 万美元。

也就是说，的确有更多的钱被用于资助更快的增长。不论是花在营销、用户获取、员工成本还是办公空间，所有公司都被迫开始这场游戏，没人能脱身。

Winner takes all 当然令人艳羡，但前提是，那个 winner 是你。

对创业公司来讲，面临的处境显然愈发凶险。他们反问自己：增长真的有价值吗？多少新用户愿意陪着走下去？即便收入迅速翻番， Unit Eco（单位经济模型）算得过来吗？

大多数创业公司失败的主要原因是，他们从未真正增长过。不是说没有增长过，而是对质量、盈利能力和耐力的关注度太低。

不论创业者还是投资人，请确保你没有把鱼放进温水中。

4

尴尬局面也并非无解，有两点值得关注：

1.效率问题，解决 The marginal dollar problem，边际美元问题；

2.思路问题，烧钱到底换来了怎样的增长？

先看前者。本应充当创业公司催化剂的资本，为何往往成了伤害它们的毒药？

拿到一笔钱，项目得以启动，这当然很好。但它同时也背上了投资人的殷切期望。如果对方期许估值两年翻三倍，砸钱补贴以快速占领市场就变得尤为重要。

以前每投入一块钱，公司就能获得一块五的回报，慢慢地，回报变成一块。这样也还能接受，代价无非是客户偿还 CAC 的速度变慢了而已。但随着规模不断扩大，到后来，每投资一块只能换来八毛、甚至五毛。快速规模化暴露了创业公司运营低效的问题，但出于对增长的渴望，他们不得不以更高的成本追逐边际美元，同时承担迅速扩大的亏损。

这就是“边际美元问题”。

这种恶习不仅很难改掉，而且随着公司在产品、员工、品牌营销方面的投入不断增加，边际效益的评估将越来越复杂，它对边际效益递减的问题终于无能为力。

资本当然可以且应该被用于快速扩张，但当大家沉浸在“不惜一切代价增长”的游戏中，假装问题稍后会被解决，就成了所有人的幻觉。

整个过程就像是开车，你的公司在漏油。你有两个选择：

1.放慢车速，找出问题并加以解决；

2.往油箱里注入更多的汽油，开足马力——同时祈祷汽油泄漏不会引起爆炸。

旁观者当然清楚：付出一块却只收回五毛根本不是长久之计。但只有落下帷幕，局中人才会惊觉，自己卖掉了梦想，买回了噩梦。

所以关于创业公司的第一个警告可能是：请注意烧钱效率。

至于思路问题，Greylock 的 Simon Rothman 颇有见地。他认为，在资本泛滥的时代，创业公司需要抓住一个广阔市场的套利机会迅速实现规模化。

这个过程中运用资本的方式有三种：购买增长、购买速度、解锁市场流动性。

多数创业公司处于第一层次，花钱买增长。这时 CAC 大于 LTV，业务看似不可持续，但出于教育用户和抢占市场份额的目的，他们迫切需要提升用户量和收入，这对其估值增益巨大。

而如果面对的是一片对手更少的蓝海，CAC小于 LTV，恭喜，这时你处在第二层次，花钱买速度。这个阶段速度是最强竞争优势——没人在乎你是不是第一个，大家看重的是，你是否最快地实现了交易流动性。

比如，Airbnb 就不是第一个进入市场的，VRBO 才是。但现在有谁听说过后者？Airbnb 在购买用户和搭建团队方面的执行力比所有对手都强，他们真正明白速度的重要性。

真正有远见的则是第三层次，解锁市场流动性。

Uber 是个绝佳案例，对手在早期选择单独购买增长或速度，很谨慎，但效果一般。而它选择一手花钱买司机，一手花钱买乘客，盡管烧掉更高数量级的资金，但的确赌对了整个出行市场的巨大价值。

在过去 6 年的 15 轮融资过程中，Uber 至少募集 90 亿美金股权融资和 15 亿美金债权融资。这对一家创业公司来说是前所未有的事情。

那么，它用这些钱干嘛了？

如果我们回到 2012 年就会发现，Lyft 开展点对点（P2P）的共乘服务，Uber 还只是一个黑车市场的拼车软件。而出行市场本身的特性决定了，这里赢家通吃。

随后 Uber 开始全力把资本投入到尽可能快地实现流动性这件事上来。这意味它需要率先实现 5 分钟左右的接车时间和司机 25 美金/时的工资。

首先，它保证了司机的每小时工资，通过花钱获取足够多的司机。司机有了，Uber 又通过付费广告和用户激励机制来提升需求侧数量。它前期愿意补贴票价，想的是司机最终依靠自己也能赚到这么多。

一个城市又一个城市，Uber 不停重复剧本——花钱买司机，花钱买乘客，推动平台尽早成为首先拥有充足流动性的玩家。

Uber 看到了，花钱是一个财务决策，而花大钱是个战略决策。

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之前听过一位 O2O 从业者分享说，在饿了么没起来之前，他的竞品项目已经融到 3000 万美金，但后来在补贴大战中没能坚持下来（因为投资人听说有巨头站在饿了么身后，不愿意继续跟进）。

他认为自己有一个重大的战略失误，没有及时去拿原本可以拿到手的钱。他反思说，自己曾经深信的教科书融资法则是：如果现金够且毛利高，没必要太着急融资；而且就算要拿也别拿太多，以免稀释太多股份。

但是那场补贴战让他看到了资本烧钱清场的残酷。自己手头筹码少得可怜，如果对方要 all in 的时候你跟了，那接下来他跟你赌左手，你跟不跟？

或许我们应该明白，果断烧钱的决策未必不理性，所谓“理性”（或者说“最优决策”）往往是和环境紧密相关的：

如果环境平稳可预测，那安心做赚钱的生意、以长期效益为重当然没错；但如果局面复杂又有很大随机性，迅速烧出市场格局、尽量避免黑天鹅也完全合理。

但即便大家谁都不可能安心且理性地按照纸面上的财务模型走下去，至少也应该明白，要想在未来活得好，首先你得活下去。