明星员工是把“双刃剑”

李宁 赵海临

什么样的人可以被称为明星员工？在研究明星员工的经典文章中，芝加哥大学的经济学家舍温·罗森（Sherwin Rosen）的观点是，在一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。

首先，我们可以把工作绩效作为衡量标准，看一个人的绩效是否远远超过做同类工作的员工，依此来评价他是不是明星员工。对于绩效很容易量化的工作来说，界定一个人是不是明星员工的方法是比较容易的。企业也很热衷于打造和宣传企业内部的销售明星，并且付给他们优厚的酬劳。

其次，明星员工还可以通过个人收入来界定，因为收入是个人市场价值的风向标。有些工作的绩效不那么容易量化，但顶尖人才所获得的收入是普通从业者的数千倍甚至更高，尤其是娱乐明星、体育明星、明星艺术家和明星CEO等。经济学家的观点是，这些劳务市场通常更加有效率，比如明星演员可以带来更多的票房收入，明星运动员能吸引更多观众，明星CEO可以为企业带来高额回报，等等。在这些领域内，超级明星的市场价值比较容易量化，他们的市场价值通常也会从个人收入中反映出来。

第三，有些明星员工并没有相应的“超级收入”，但他们有远高于普通人的声誉或影响力。比如那些获得了大量学术和专业奖项，拥有众多专利、论文或其他学术成果的科学家们。虽然明星科学家的收入水平高于普通科学家，但分布并不极端，他们的市场价值也不能很好量化，因此科学家们的明星光环没有办法通过个人本职收入来界定。在这种情况下，往往就需要量化此人在领域内的声誉或者影响力，如可以利用是否有某个特殊称号（例如院士）、获得过行业内重量级奖项（例如诺贝尔奖），或者有很高的媒体曝光率等。同样道理，企业内的各类专业人才，比如研发人员、财务分析师或职业经理人等，也可以依据此标准进行界定。

此外，明星员工往往是一个相对的概念，是通过比较人与人之间的产出高低，选出遥遥领先的一小部分人。在经典的社会比较理论中，这个概念叫做参照物选择（referent choice）。在企业中，公司与公司之间泾渭分明，相互之间的信息并不完全透明，很多时候没法清楚地知道同类人才跨公司的排序。因而在企业中，界定明星员工的方式通常是以公司为参照物，有时也以同行业作为参照物。特别重要的是，并非公司内随便一个优秀员工都可以被认为是明星员工。康奈尔大学的经济学家罗伯特·弗兰克（Robert Frank）也提到了明星员工们的地位具有相对性。比如一名优秀的软件工程师，在Google可能只是平均水平，但如果他跳槽到一家普通软件公司就可能成为一个明星员工，反之亦然。中国有一句俗语叫“宁做鸡头，不做凤尾”，说的就是地位的相对性。

明星员工的薪酬溢价是否合理

明星员工可以为企业带来巨大效益，但是，当企业希望在人才市场中雇佣已经成名的超级明星时，通常要付出高昂的薪酬。这样做是否值得？

几年前，广州恒大足球俱乐部以超越梅西和C罗的价格与孔卡签约。孔卡当时确实是非常优秀的足球运动员，可是他的市场价值显然无法超过梅西和C罗。广州恒大实质上为他付出了高额的超级明星溢价。

孔卡的超级明星溢价主要来自广州恒大俱乐部本身的相对定位。以目前中国足球联赛在全球的水平来看，它肯定不是孔卡这类优秀足球运动员的首选。为了吸引这类球员，广州恒大和其他中国足球俱乐部必然要付出高额的超级明星溢价，来弥补企业相对定位的不足，所以这个看似不理性的新闻，事实上是符合市场规律的。

除了企业的相对定位之外，明星员工溢价还可能来自过度自信和信息不对称。比如诺贝尔经济学奖获得者理查德·泰勒（Richard Thaler）的经典文章《赢家的诅咒》中，以竞拍为背景，论述了赢家的诅咒产生的两种方式：（1）明星员工的人才市场交易价格高于能带来的回报，所以企业是亏损的；（2）明星员工带来的回报是低于企业预期的，所以企业是失望的。由于绝大部分企业内部没有一个准确量化明星员工带来回报的工具，盲目加入人才战之后，明星员工越耀眼，对他感兴趣的人越多，企业就越容易开出不理性的价格。因此，企业一定要提前做好准备接受支付明星员工溢价，因为根据泰勒的结论来看，在人才市场上成功抢到明星员工的企业大概率是会亏损或失望的。

明星员工的绩效悖论

假设一个企业真的成功抢到了一个绩效惊人的明星员工，这个员工到了新东家以后还能不能维持高水平的发挥呢？

哈佛大学管理学教授鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）主持了一项大型的明星员工调研项目。他和他的合作者選择了证券分析师这个职业，观察那些获得了全美最佳证券分析师称号的明星员工们跳槽之后的绩效变化。根据格鲁斯伯格的访谈结果，绝大部分银行业高层都认为，证券分析师是跟个人能力关系比较大、受究竟在哪个公司工作影响较小的一个工种。然而令人惊讶的是，研究发现，明星分析师在跳槽到整体水平差一些的新公司之后，有至少五年的时间，其绩效显著下滑。如果跳槽到跟原公司同一水平的新公司，有约两年时间的绩效下滑。

如果人才优势不能灵活地在公司之间转化，企业就没有必要花大价钱去争夺这些明星员工。这个研究同时还发现，如果这些明星分析师带领整个团队一起跳槽，其绩效就不会下滑。因此，他们的主要结论是，明星员工的个人光环看似耀眼，但他的绩效和团队成员关系密切。虽然这些团队成员本身不是明星员工，他们却对明星员工的绩效有显著影响。这种现象在经济学上叫同侪效应（peer effect）。因此，就算企业在人才战争中真的以一个好价格挖到了一个明星员工，也应做好准备，因为他的绩效很有可能大不如前。

但是，如果公司在人才争夺战中的真正目的不是雇佣的回报率，而是为了在同行业内增强企业的影响力和知名度，从竞争对手那里抢人以达到削弱对手的目的，或是用一个明星员工来吸引其他高水平的应聘者，如果企业认为这样做带来的好处足以弥补明星员工溢价和绩效下滑带来的坏处，那么争夺明星员工还是有必要的。否则，企业还是应该着力于自己培养明星员工。

哪里会产生明星员工

如何为明星员工的诞生创造条件呢？首先，不是每个工作都适合明星员工的诞生。如果一个工作给予个人更多的发挥空间，或更准确地说，拥有自我迭代、自我复制的特质，那么这个工作就比较容易产生明星员工。如果工作成果受时间、体力、流程的约束很大，就不太可能产生明星员工。

罗森认为科技可以帮助企业产生明星员工。比如一百年前，一个出色的表演艺术家走街串巷表演，但传播途径有限，其知名度也只是小范围内口口相传。在现代科技下，具有出众才华的表演艺术家，可以通过各类媒体向世界范围传播，吸引到以前无法想象多的观众并带来巨额收入。

此外，如果产品或者服务本身不能自我迭代和复制，就要看员工生产的单位产品或者服务的市场价值是否有一个固定的上限。如果存在价值上限，就很难产生明星员工。例如家居装饰画存在一个大致的价格区间，从事这种工作就不太容易产生明星员工。但如果商品具有了不设上限的价值，比如毕加索或者张大千等知名画家的作品具有很高的艺术价值，生产、创造或提供此类物品或者服务的人中，就更容易诞生明星员工。更相关的一个例子是公司的CEO，他们从事的工作虽然很难量化每天的绩效，但他们所能提供的价值却是没有上限的，有时候一个决策就能扭转整个公司的命运。同样的道理，企业内部有很多岗位是有潜力产生不设限回报的，企业就应该集中精力在这些岗位中培养明星员工。

一个工作满足了上述至少一个要求之后，基本上就满足明星员工诞生的前提。接下来需要为明星员工的崛起创造条件。要深刻反思，到底企业内有没有阻碍员工发展的因素。如果有的话，怎么样才可以打破这些限制？ 从罗斯的观点来思考，可不可以借助科技和信息的力量来放大明星员工的影响力？

企业也许可以从最近商业模式的变革中得到一些启发。比如爱彼迎（Airbnb）搭建了一个网络平台，用户可以自主地在上面添加物业，实现营收幂指数式的爆发增长。这种增长速度在传统酒店中不太可能的，因为传统企业中有太多人员和资源的限制，而互联网酒店平台却能打破这种限制。同样的道理，当企业打破对人才的无形限制，就可以促进明星员工的崛起。

更重要的是，企业需要更深刻地理解明星员工诞生的过程，并且在此过程中制造机会。在学术界，有一个关于明星员工崛起的独特观点叫做知识成本论。哥伦比亚大学的经济学家摩西·阿德勒（Moshe Adler）研究了超级明星的崛起，他主要是以明星艺术家为研究对象。他认为其实不少艺术家的才能差异并不大，但他们之间的收入和地位悬殊。这是因为艺术品被喜爱的程度，主要来自人们对艺术品的品鉴和讨论。然而人们所熟知的艺术家就那么几个，彼此交流这几个艺术家的作品更多，从而加深对这些艺术家作品的喜爱，作品价值也就水涨船高。其他的众多艺术家虽然才能也很出众，却缺乏一个为大众熟知的契机而被埋没了。阿德勒的观点在刚刚发表的时候颇具争议。我们通常不愿意相信明星员工的诞生只是有人碰巧被讨论了，而更愿意相信他们都是天赋异禀。然而，近年来人们越来越意识到随机过程可能扮演着比想象中更重要的角色。

香港大学管理学助理教授赵海临的研究显示，企业内明星员工的崛起也有很高的随机性，未必是最有才能的人最终能成为明星员工。个人禀赋达到了某个阈值以上的所有人都有可能成为明星员工，算是取得了明星员工竞赛的入场资格证。接下来就是经过一系列复杂的随机筛选、积累、增强和放大效益之后，只有很少一部分人能最终成为明星员工。这些随机过程包括家庭背景、社会人脉、突发事件、意外好运等。在成为明星之后，有些人能够运用光环带来的资源，切实提高自己的实力从而成为超级明星；而另外一些人的优势日渐消失，最终泯然众人。

所以在打造明星员工的过程中，个人才能达到这个阈值是很重要的，此外就是要努力为明星员工制造机会，在帮助他们达到某个临界点之后，明星员工的自我增强（selfreinforcing）效益自然开始显现，从而为企业创造更加巨大的并且高速增长的价值。

明星员工效应的正反面

社会学中有一个很著名的理论叫做马太效应。一旦明星员工获得了明星光环，就可以通过这个光环来获取更多的资源和优势，从而获得更高的地位和荣誉。多余的资源总是会到最强者的手上，从而更加巩固他们的强者地位。

但是近年来的研究却发现，明星员工并不是清一色的只有好处没有坏处。有一个传言叫做“超級明星诅咒”，指的是体育明星获得了某种荣誉之后，就特别容易遭受厄运。最著名的就是美国体育周刊《体育画报》的封面诅咒。媒体封面选择的通常是当下最获瞩目的运动员或运动队，可是一旦登上《体育画报》封面，很多明星或团队都遭受了厄运。统计学家对此的解释是，得到这个荣耀是很不容易的，很多时候都要有一些幸运的助力才能得到这个荣耀。这些幸运的助力是随机出现的。获得超级明星荣誉以后，这种幸运的助力碰巧不再出现了，或者刚好出现了一些也是随机产生的不幸助力，超级明星就看似被诅咒了。但他们的真实水平其实并没有太大变化，表面上出现的这些变化其实只是因为随机过程产生的波动罢了。这在统计学上准确来讲叫做回归均值（regression towards the mean）。它的含义是，明星员工通常代表了一个正向的极端值，极端值理论上很容易向中心值掉落，从而出现明星员工有了一两次惊人发挥之后似乎就泯然众人矣的现象。

明星员工对于同事的影响，同样有正面和负面效应。我们一般都会认为明星员工对同事有一个正面的溢出效应（spillover effect）。员工们可以向明星员工请教学习、获取帮助和获得正面的激励，等等。但这个效应一直以来都很难被量化，直到麻省理工学院的皮埃尔·阿祖莱（Pierre Azoulay）研究了英年早逝的生命科学家们，然后发现他们的忽然离去对其合作者团队的研究成果带来了长期的、不可逆的负面影响。

与之相反，西北大学的经济学家詹妮弗？布朗（Jennifer Brown）却发现，其他人认为跟明星员工们差距太大，追赶无望的话就很容易放弃努力。她用了一个很独特的样本来证明她的观点。泰格·伍兹是高尔夫球界传奇级别的超级巨星，只要有他参加的场次，同场竞技球员的表现比起他们的正常水平都有很显著的下滑。而且如果伍兹当场比赛发挥越出色，其他人的表现就越差。如果团队中有一个过于耀眼的明星员工，对于其他人来说很有可能不是激励，而是放弃努力。布朗给出的建议是，在内部竞争较大的组织中，应该谨慎引入明星员工，比如销售、法律等企业。哈佛大学商学院的葛罗伊斯堡和同事的另一项研究发现，明星员工数量和团队绩效呈现倒U形曲线的关系，即当团队中明星员工过多时会降低团队的整体绩效，特别是当这些明星员工专业背景很相似的情况下，负面影响更为明显。多伦多大学的心理学家佩内洛普·洛克伍德（Penelope Lockwood）认为，当人们不自觉地拿自己跟明星员工相比，如果具有可比性，也就是自己有一线希望能成为明星员工，就会产生正面的激励作用；反之，就会产生一个负面的作用。

明星员工对于企业的总体影响，目前的研究还比较有限，但是有两个比较严谨的研究都发现了在特定情境下，明星员工对企业的负面效应。一是上文提到过的格鲁斯伯格关于明星证券分析师的研究，另外一个是加州大学伯克利分校的经济学家乌尔丽克？马尔门迪尔（Ulrike Malmendier）及其合作者研究的明星CEO。每年行业内部会有一小部分CEO获得年度CEO的殊荣。研究发现这些CEO们在获奖之后公司的总体绩效会下滑。同时，CEO也会拿到更高的薪資，与其他高层的薪酬差距也越来越大。更严重的是，在获奖之后公司更容易出现操控财务数据的行为。虽然这些行为是合法的，却影响了大家对企业真实情况的理解，被称为“真实地记录虚假的经济业务”。所以当这些CEO获得行业内巨大荣誉之后，对企业似乎没有什么好处。

除此之外，从理论上来说，明星员工对企业有一个正面的筛选效应（sorting effect），也就是说，当公司聘请一个明星员工之后，有很多其他的高质量人才都会因为这个明星员工而被吸引过来。比如原清华大学的施一公教授归国，在当时属于学术上的大事件，紧接着吸引了很多优秀的科研人才加入清华。我们很难说他们完全是因为施一公才加入清华，但确实之后施一公为清华的学术水平提升和吸引人才带来了很多正面的连锁反应。

总体来说，目前的研究证据似乎显示，企业对明星员工应该持谨慎态度。事实上，有很多疑问我们暂时都没办法解答，比如：如何确切定义什么是明星员工，明星员工对于企业的影响具体显现在哪些方面？企业应该如何去管理这些明星员工？我们在下文中会做进一步探讨。