组织创新的解决方案

野中郁次郎

我提出“知识创造理论”距今已有20多年。上世纪八九十年代，我与大学的同事竹内弘高和今井健一对日本公司的知识创新进行了广泛研究。在研究的过程中，我意识到日本企业是通过“由内向外”的过程进行创新的，这有别于当时流行的组织行为主导理论，包括诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出的“信息处理范式”——一种“由外向内”的分析机制。我认为，企业应以“为社会创造更好的产品”为理念，以“创造未来”的精神，实施创新活动。从这个意义上讲，企业需要更明智地开展商业活动和自我管理来造福人民。

如今，我们在新经济时代，知识创造理论的价值比以往任何时候都更为重要。新经济要求商业组织创造新的价值观、产品和服务。在当前的动态环境中，商业组织必须在“创新”和“死亡”中二选一。此外，它们还需要更广泛、更明智地扩展业务视角和范围。我们看到，商业组织不仅应反映客户需求或股东价值观，还应密切关注环境可持续性和社会问题，这些都是商业模式的一部分。这样给商业组织带来了严峻的挑战，因为商业组织试图控制的要素越多。就越难达成它们的目标。那么，它们如何才能完成如此艰巨的任务呢？在我看来，答案是知识创造和知识实践。

知识创造为组织创新提供了可行的解决方案。由“社会化、外显化、组合化、内隐化”构成的SECI知识创造模型，体现了隐性知识与显性知识相互作用创造新知识的组织范式。虽然商业组织知道这两种知识都是必要的，但是，即使我们生活在大数据时代，也需要在具体的业务活动中让隐性知识处于首要地位。经验和直觉（隐性知识）等事物构成了我们拥有的所有知识的基础，我们需要时刻注意人们正在经历的事情，以及我们如何交流感知和经验，以获得新的想法和产品。最终，隐性知识促使“由内而外”的创新过程得以实现。

为了积累和综合新知识，我们需要—個“创造的空间”。我们称之为“场”（Ba），这一概念最初是由日本哲学家西田几多郎提出的。在场中，人们有意识、全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和环境互动产生新的知识。“场”是一个创造互动的临时空间。为了创造成功的场，我们通过关心、爱、信任和彼此接受建构的同情心与同理心，对“主体间性”（intersubjectivity）的形成产生重要影响。主体间性使我们能够最有效地分享我们的隐性知识，从而产生更好的知识创造成果。这种知识创造的互动过程使我们认识到，我们所知道的取决于我们与谁互动、我们从文化和社会中了解到了什么，以及我们进行知识创造的环境是怎样的。人类的任何知识都是“集体知识”的一种形式。

知识创造的另一个关键之处在于，如何处理团队内部、跨团队以及组织之间的矛盾。对组织而言，这些矛盾和紧张的关系既是巨大的障碍，也是巨大的创新机遇。这看似矛盾的因素不应该被视为泾渭分明的独立事物，因为这些问题是相互关联的。借助“动态二元性”（dynamic duality）的概念，我们就可以把这些问题看作是互补的。动态二元性告诉我们，理解这些矛盾要素之间的关系和相互联系，能引导我们找到一个整体解决方案。

要做到这一点，我们需要所有相关人员积极参与，无论他们是项目团队、组织还是其他组织的一部分。在知识创造的过程中，我们建议采用自中向上而下式的管理模式来达成这一目标。与组织过程的每一步都由少数组织成员（通常是经理或执行人员）命令和指挥不同，创造知识的组织应该吸收并授权参与项目的其他成员做出决策并执行有效的行动。随着组织承诺和共同目标的实现，不同知识的综合将产生真正、持久的影响。

实践智慧推动了知识创造。实践智慧是指通过务实的步骤，坚持不懈地追求共同利益。这种智慧不仅使我们能够适应特定的情况，还能够创造我们想要的未来。我们的信念和价值观塑造了这一明智的决策和行动过程，告诉我们可以从所选的情景和行动中获得什么意义。

从本质上讲，知识创造过程是一个以人为中心的集体创造过程。正是基于我们作为人类的全部特征，我们才可以进行知识创新。在经济、环境和社会的发展遇到前所未有的挑战时代，我们需要通过知识创造来应对。