企业集团全面预算管理研究——以T公司为例

●刘 娟

一、引言

随着企业间竞争程度的加剧，我国形成了大批企业集团。与单个企业相比，企业集团的管理环境更为复杂，其不仅具有产权联结性、组织层级性、多元法人性、规模经营性等特征，而且业务经营的领域宽、横跨地域广。预算管理作为企业内部控制管理核心手段，兼具控制、激励、评价等诸多功能，是现代企业管理的重要内容，尤其对于大型企业集团，更是如此。拥有完善的财务预算管理体系，已经成为大型企业集团在日趋激烈的市场竞争中取胜的关键。近年来，我国许多企业集团逐渐意识到实施全面预算管理的必要性，并在整个企业集团积极实践全面预算管理，取得了一定成效。然而，由于我国企业集团的全面预算管理实施时间较短，目前尚未形成完善的全面预算管理理论基础和丰富的实践经验，因此在实施过程中还有诸多问题。鉴于此，本文基于案例分析，对企业集团全面预算管理进行深入调研和分析，并有针对性地提出加强企业集团预算管理的对策建议，以促使企业集团资源实现优化配置，提升企业经营效益。

二、全面预算管理概述

全面预算管理是财务管理的重要内容和手段。企业集团通过对企业日常经营活动和财务资源配置进行全面预测与计划，及时发现并纠正预算实际执行偏差，进而有助于推进整个集团战略目标的实现。其具体运作过程涵盖预算编制、执行、监控和考核等一系列管理活动和管理环节，这些环节紧密相连，相辅相成。其中，预算编制是全面预算管理体系的基础和起点，对财务预算管理的有效实施具有十分重要的意义；财务预算实施是明确各级执行机构的执行任务，将年度预算目标、季度预算目标和月度预算目标分解为各级执行单位或负责人，并督促其执行，在实施过程中还要客观分析和评价环境条件的变化和预算与实际情况的偏离程度；财务预算监控是对企业整个预算管理过程的全方位监督，涉及对企业集团经营活动事前、事中、事后的监督；预算考核是有效发挥预算激励和约束机制的关键环节，也是衡量与评价战略目标是否实现的重要尺度。

全面预算管理是实现企业集团战略目标的保障。全面预算管理能够帮助企业集团明确短期和长期目标，通过层层分解目标任务以推进企业战略目标的落实。同时，全面预算管理还有助于及时管理和控制企业集团的日常经营活动，促进企业集团管理层、财务部、业务部等各个部门相互协调配合，使企业职工共同致力于实现整个企业集团的战略目标，提高员工工作的积极性和效率。从某种意义上分析，企业集团制定全面预算的过程，实际上与契约签订的过程具有一定的相似性，相关主体要履行契约规定的责任与义务，预算管理则是为了协调各方利益。此外，全面预算是对企业计划的量化和货币化，为企业业绩评价提供了标准。企业集团建立健全有效的预算激励和约束机制，通过对各级预算责任单位和部门，甚至对个人进行预算考核和评价，是促进全面预算管理活动长期顺利运行的重要保证。

三、企业集团预算管理现状

（一）预算管理观念方面

企业集团的整体预算观念不强。目前，许多企业集团没有在全体企业内部开展生产要素、成本费用、管理费用等各种专项业务预算管理，而仅仅在母公司或控股公司层面实施总体预算管理，简单地总结各下属企业的总体预算和各分项业务预算，尚未形成上下一体、科学编制、体系完整的全面预算管理体系。此外，部分管理层对全面预算管理的认知水平，仍停留在“数字游戏”阶段，预算目标的设置仅仅是在上期预算数的基础上，按照企业集团的总体目标加权平均计算而得，忽视了企业长期战略目标，同时也未结合企业发展的现状，预算编制缺乏科学性、合理性，致使预算执行后所得数据并不能反映企业的真实情况。

（二）预算管理组织体系方面

预算组织体系不健全，未与信息系统有效融合。预算管理体系的内部组织架构改革不深入，权责分配不合理，不相容岗位未完全分离，并且没有建立针对外部客观环境变化的持续改进机制，使得企业集团的预算管理过于表面化。此外，控股集团和其子公司之间尚缺乏完善的预算管控模式，母子公司、子公司之间的预算管理各自为政，存在博弈现象，不利于企业之间的协调协作，影响整个企业集团的经营效率，阻碍战略目标的实现。

（三）预算管理过程方面

企业集团全面预算管理过程存在的问题主要集中在预算编制方法、预算编制过程、预算执行、预算监督和考核等几方面。具体如下：预算编制方法单一，预算编制指标忽视了市场基础和长远目标，缺乏弹性和应变能力，导致预算目标脱离实际，对预算执行的反馈效果差、有效性低，严重地阻碍了全面预算工作的顺利开展；预算编制过程繁琐，“自上而下"方式、"自下而上”的方式拉长了上下沟通、博弈的战线，降低预算效率，阻碍母公司挖掘其子公司的潜力，无法实现集团对其下属公司的控制和维持总资源的平衡；预算执行不到位，预算分析没有进入到具体业务环节，仅停留在总体预算层面，且缺乏对全年预算的动态评价，降低了企业集团预算管理的实际执行效果；预算监督和激励考核体制不健全，预算调控不及时，缺乏严格的预算考核流程和科学合理的预算考核方法。

四、T企业集团全面预算管理案例分析

（一）T企业集团概况

T企业集团是一家集生产、销售、配送、科研等为一体的、多元化经营的工业制造企业，拥有多家全资、控股和参股企业，其全资子公司是一个物流公司和两个制造企业，采取战略管控与经营管控相结合的管理模式。T企业集团是行业内较早推行全面预算管理的企业，2009年便开始推行全面预算管理，2013年正式上线实施SAPBPC系统。SAPBPC系统的成功上线，是T企业集团全面预算管理正式步入规范性阶段的重要标志。至此，T企业集团构建了统一规划、细分管理和分级控制的全面预算管理体系，实现了预算执行过程的精细化管理和信息平台与业务数据相结合的统一化管理，有效保障了T企业集团战略目标的实现和业务财务一体化建设。

（二）T企业集团预算管理的实施情况

1、预算管理系统。T企业集团以BPC系统为核心，并辅之以集成ERP信息系统。通过采用SAPBPC系统进行全面预算的编制、审核、下达，同时采用SAPERP系统进行全面预算的控制、分析、考核，进而有助于T企业集团全面预算管理预算编制、执行、结果反馈分析及评价考核等各个管理环节的落实。

2、预算组织体系。T企业集团根据管理需要，建立严格的预算组织体系。设置预算决策管理机构：董事会和预算委员会。董事会是预算管理工作的决策机构，负责审定、调整年度预算方案以及其他与预算工作相关的重大事项；预算委员会作为决策的支持机构，由董事、总经理和部门主管组成。总经理负责审核企业集团的预算报告，监督预算管理的日常执行情况，具有企业集团预算管理的预决策职能；下级各职能部门对总经理负责，负责审核各业务部门的预算编制和执行情况；预算管理办公室负责预算工作的日常管理机构，各业务部门主要负责拟定、申报、审核、执行本部门的预算工作，下属单位的预算组织体系与上述组织体系基本相同。

3、预算编制方式与流程。T企业集团结合行业市场形势，以税收利润为起点，采用“上下结合、分级编制、归口审核、逐级汇总”的预算编制方式，制定下年度成本费用、利润、税收等预算指标。预算编制的具体流程包括：确定预算目标、制定业务计划、编制年度预算、审核年度预算、下达、执行与调整预算。

4、预算执行与控制。T企业集团以控制业务预算为重点，以控制预算执行偏差为目标，具有刚性与柔性相结合、强调和引导人为的自我控制、区分项目和重点、实行分层级管理的预算控制模式的特点。同时，利用预算控制提高预算编制精准性，强化预算管理理念，降低预算执行偏差，实现预算管理的良性循环。

5、预算调整与分析。T企业集团的预算调整环节，分为中期预算调整和日常预算调整。中期预算调整在SPA ERP系统中进行，每年6月份启动，调整流程和年度预算编制流程基本相同。T企业集团根据整体生产组和关键项目运营季度进行预算分析，及时发现预算执行偏差，并采取预算调整措施。2015年，T企业集团的收入项目、利润项目和税收项目实际执行预算已达到并超过了既定的预算目标，销售成本、管理成本和财务成本也得到有效控制，投资收益、外部收益预算指标较为合理，但与预算仍有一定差异。

表1报告了T企业集团2015年主营业务收入预算的执行情况，现分项分析如下：

第一，实际销售主营业务收入比预算少17亿7400万元，销售额增加13亿8900万元，价格变动减少32亿900万元。主要产品实际销售额低于预算额，每单个产品的售价下降2.82元，最终导致T企业集团整体的销售收入低于预算收入。

第二，T企业集团销售总量增加的同时，主营业务成本降低了6亿8700万元，业务成本较上年整体减少了4.32亿元。

第三，实际销售成本比预算少1亿9400万元。主要是由于调整和优化了产品的物流运作模式，降低了运输成本，并大力推进检查和节约，使得一些成本得到了很好的控制。

第四，实际实施的管理费用比预算减少5亿2400万元。主要对车间设备实施维护，致力于降低维修费用。同时，在企业研发过程中，强化成本意识，降低试生产成本，极大地提高检验成本，控制了部分管理费用。

第五，财务成本的实际执行反映在利息收入上，比预算多出5200万元。其主要原因是企业进一步合理地将资金分配到企业内部,增加了资金的投入。

第六，实际投资数与预算数相比增加了6亿4200万元。今年年底，股市继续上涨，超过预期的增长速度。公司投资的上市公司净利润在衡平法上的投资在年底大幅增加。

第七，实际执行数与预算外收入相比增加了8400万元，主要是拍卖和置换固定资产的销售，上一年度的退还贷款和处置店铺的收益。

表1 T企业集团2015年主营业务收入预算执行情况

第八，营业费用实际支出比预算增加1亿9800万元，主要是由于上一年累计处置资产积压所致。

（三）T企业集团预算管理实施的成效

1、先进的ERP预算管理系统。T企业集团采用先进的ERP预算管理系统，结合先进的预算管理思想，实现预算管理的过程与ERP信息管理系统的有机结合。在预算编制与预算审批环节，极大地减轻了预算管理人员的工作量，提高了预算编制的效率和预算执行效果，使预算管理工作有据可查，杜绝了超预算列支、无预算列支的现象。

2、完善的预算组织体系。T企业集团构建完善的全面预算管理体系，充分考虑集团管理模式和内部治理结构，正确定位企业内部组织与全面预算管理组织之间的关系。并且，利用专职人员的技术能力和决策支持，降低预结算过程中的松弛度和信息不对称性，提高CEO办公室、董事会和高层管理者的决策效率，降低决策风险。

3、规范的预算管理流程。在总集团战略目标的指导下，T企业集团各预算单位根据业务预算目标梳理工作计划，围绕业务活动需要编制项目预算，并根据关键业务计划规范、业务计划及其重要内容，强调企业增值的有效运作模式，删除或削弱不增加价值的业务活动，优化企业集团资源配置。

4、重视预算沟通。T企业集团的预算沟通环境，贯穿整个预算管理的全过程。在预算管理过程中，T企业集团注重预算组织上下级、左右级间的沟通，重视横向和纵向问题及时反馈与沟通，促进部门之间的相互理解遇协作，减少信息不对称所引起的预算博弈、预算松弛、老实人吃亏等现象。

5、提倡全员、全过程、全面的预算管理观念。T企业集团通过引入文化管理理念，考虑企业从文化软实力角度，提升企业集团的全面预算管理水平。在实施过程中，从预算价值、预算意识和预算规则出发，挖掘提炼了预算真实、预算诚信、预算合作、预算责任等预算文化，同时采取积极引导、职工培训等方式，提升预算主体的自觉性和行为，促进企业职工积极参与预算管理活动。

（四）T企业集团预算管理存在的不足

1、预算管理过程不规范。目前，T企业集团的预算编制、预算考核和预算分析环节多基于历史数据，没有太多与业务量直接相关的预算。预算编制的主体也并未覆盖每个业务部门，尚处于财务部门“一战”状态。预算分析主要依赖于财务部门的数据分析，缺乏对业务部门预算的深入和细化分析。同时，预算分析的时效性不够，缺乏及时的预算执行分析。

2、预算考核不科学。T公司预算考评只考核执行结果，缺乏对预算管理的过程考核；仅考核企业领导班子，缺乏对预算编制部门、归口管理部门的考核；仅考核部分定量经济指标，无法全面反映所属单位预算管理水平和总体效果；仅通过手工作业的方式进行考核评价，考核评价过程未实现信息化，考核工作量大、出错率高、周期长、结果对比性差。

3、预算信息系统建设不完善。T企业集团全面预算管理虽然与ERP信息系统进行了有效衔接，但未针对企业集团内外管理环境的变化对信息系统建立持续优化的改进机制，信息系统优化改进措施滞后于全面预算管理的变化。企业集团的预算管理活动也并未完全实现与信息系统的有机结合，部分环节尚未完全进入信息化。

4、缺乏全面参与全面预算管理的观念。尽管T企业集团提倡全员、全过程、全面的预算管理观念，但由于企业集团全面预算管理尚处于初步尝试阶段，企业内部尚未形成全人员、全过程、全方位的预算管理理念，预算管理尚未贯彻企业经营与业务活动的方方面面，也未达到深入人心的程度，致使企业集团的全面预算管理的作用不能有效发挥。

（五）集团预算管理的对策建议

1、预算管理观念方面。树立“全员、全要素、全流程”的全面预算管理理念，将全面预算管理思想渗透到企业投融资和日常经营活动的各个环节，加强对子公司的科学指导，合理分配预算工作，形成整个企业集团的预算文化。实现预算管理与实际工作量的有机结合与协调，预算目标完成度与工作计划相结合，强调全面预算管理在战略目标的重要性，增加整个企业集团的全面预算管理意识。

2、预算组织体系方面。结合多法人、多结构、多层次的特点，有必要建立完善的多层次企业集团预算管理组织体系，以保证企业集团预算管理工作的顺利实施。具体而言，针对集团母子公司不同发展阶段采取不同的管控模式，推进和普及全面预算信息化，加大预算信息系统硬件设施投入建设力度，规范信息化管理流程，充分发挥预算管理对集团生产经营管理全局的预测性、指导性与控制性，提高预算管理效用，并且注重内部信息化人才培养与引进，完善全面预算管理制度体系。

3、预算管理过程方面。结合企业自身特点和战略目标，打破传统的预算管理模式，推进预算管理各个环节科学合理地实施和运行。具体包括：建立完善的内部控制制度，利用现代化预算管理软件，掌握财务管理、预算管理、业务管理、信息管理等多种先进的预算管理方法，发挥财务预算管理的作用，推进企业管理与预算管理的有机统一；针对业务特点和企业集团战略目标，采用经济增加值（EVA）、作业成本动因法(ABC)、物料清单法（BOM）等方法理念，评估预测成本费用和营业收入，根据评估结果进行预算编制，提高预算指标的弹性，促进预算编制科学化；加强全面预算执行和预算考核分析能力，实现不同岗位职责分离制和职责落实制，建立完善的预算分析报告制度，严格规范各项目的分析步骤，采用多样化的分析方法；岗位职责落实到具体责任个人，实现资金流、业务流与信息流的有机统一；建立多层次预算管理跟踪报告制度；发挥内部审计，切实发挥指导和监督职能；健全考评系统，重视预算管理的激励作用，打破预算管理目标，明确责任人，健全考评机制，发挥激励作用。

五、案例启示

预算管理要有效实施，必须建立符合行业特点的、健全的预算管理组织体系，充分发挥每个部门在预算管理的每个环节的参与度，落实责任到部门、到具体个人，提高下属公司、部门及员工的工作积极性。建立预算信息化预算管理系统的同时，也要确立系统持续优化改进机制，使信息系统改进适应预算管理的变化，实现预算信息系统与预算管理的及时、有效的融合；预算组织必须进行恰当的定位，采用合适的预算工作机制，使全面预算管理增加的内部沟通、协调等内部交易成本、管理成本合理化、可控化。

具体而言，预算管理应以战略为起点，从作业活动出发，合理配置资源，有效保障集团目标的顺利推进；预算编制要实现方法多样化，提高预算编制指标的科学性和质量；预算沟通应贯穿于全面预算管理的全过程和各个环节，实现集团内部、母子公司、子公司与子公司之间的充分交流，降低预算沟通成本，促进部门间的理解与协作，调动企业集团整体工作的积极性；发挥预算文化对预算管理的促进作用，全面预算管理形成的价值判断渗透于预算管理的每个环节，无意识地提高员工的预算执行能力与自觉性，促进企业集团从软实力方面提升全面预算管理水平；建立健全全面预算的激励机制和约束机制，设立科学合理的预算考核评价指标体系，坚持以预算指标为考核重点，及时发现预算执行偏差，并予以纠正。■