营运资金管理泛谈

文/ 雷文军 沈淳然

【作者单位：衍宗桓颖商务咨询（上海）有限公司】

现金是一家企业生存和取得增长的关键因素。工业制造和商业贸易等实体经济企业为了维持日常运营需要，一般情况下都会保有一定数量的存货和应收账款。因此，营运资金管理日益被企业高层所关注。

营运资金管理是通过管理及优化：订单到现金、预测到交付、寻源到付款，把贯穿应收账款、存货、应付账款等供应链端到端流程控制起来的管理行为。

这里说明一下，运营视角的营运资金管理与财务视角的营运资金管理是不同的，它是领先企业实践总结出来的方法论，不需要画上等号。

以工业制造型企业营运资金管理为例，工业4.0的先驱西门子公司意识到营运资金管理的重要性，早在1998年，就在其公司内部施行了Top+项目。该项目的首要目的，一方面是提高公司的经济增加值（EVA），改善公司在市场上的地位；另一方面也是要通过奖罚分明的措施，使西门子成为一个能够更有效地适应不断变化的外在条件的企业。

经济增加值（EVA）等于运营利润减去资本成本的差值。要想获得真正的经济增加值，资产管理尤为重要，它包括固定资产管理和营运资金管理。而在这两方面中，重点应放在营运资金上。营运资金包括降低库存、未完工工程成本、已完工未结算工程款和应收账款。公司在这些方面都要设立具体的目标，制定相应的措施来完成。

企业的日常采购、生产和销售等活动，都与营运资金相连接，它们占用了绝大部分营运资金。企业可以通过对这些活动进行流程分析，发现最底端可能造成营运资金停滞的原因，揭示营运资金的风险所在点，进而启动可行的改善项目，加速转换成现金，提高资金使用效率。

从企业内部营运资金管理获得融资的方法，往往被企业所忽视，这是一种成本最低的现金来源，是增加股东价值的最快和最有成本效益的途径，可消减银行信贷资金潜在的运营风险，提升客户/供应商的满意度，发现供应链金融产品的导入点，从而为企业发展创造出更多的机会。

企业的资产一般分为两块：固定资产和营运资金。固定资产包括机器、设备和IT系统等，营运资金包括存货、应收账款和应付账款等。

在制造业中，存货往往要占用50%以上的流动资金，某些企业甚至更高。同时，存货、应收账款和应付账款等营运资金又是贯穿于企业整个价值流。西门子把改善营运资金作为企业的核心任务，每年实施营运资金消减项目，称之为“EVA导向的营运资金管理”。

在确定改善的方向后，就需要实施具体的行动方案了。营运资金的三个要素：应收账款、存货和应付账款，反映在资产负债表上也就是应收账款、存货和应付账款三个会计科目。改善的关键就是找出应收账款、存货和应付账款各自对应的端到端流程，即订单到现金流程、预测到交付流程、寻源到付款流程。

西门子把企业的所有管理业务都进行了流程标准化，称为流程屋。流程屋分为战略流程、业务流程和支持流程，业务流程又包含产品生命循环管理、客户关系管理和供应链管理。与存货最密切的流程就是供应链管理，当然其他流程也和存货有关联，只不过是重要性高低而已。

由于世界500强中领先的工业企业，绝大多数都在逐渐采用SCOR配置其供应链， 因此，西门子也是采用SCOR来标准化配置其供应链管理流程，即计划、购买、制造和配送等。流程标准化后，不同企业的供应链管理就有可比性，西门子在配置完SCOR后，就可以用相同的流程与竞争对手进行比较，通过与供应链管理业绩优秀的企业进行流程比较（即标杆管理），发现本企业改善的潜力，从而促使企业持续地有效消减存货，减少营运资金并增加EVA。

传统财务上的原材料、在产品和产成品，在SCOR下变成购买存货、制造存货和配送存货（source stock,make stock, delivery stock）；财务上记录的存货，在SCOR下就转化为存货通过流程的时间。在这里，存货和时间链接起来了，最常见的时间表述就是提前期，比如“采购提前期”等。西门子把存货金额用公式转换为时间计量方式，便于业务部门实际操作。

对应于商业贸易型企业，工业制造型企业的营运资金管理方法论同样适用。例如，连锁超市是比较典型的商业贸易型企业，存货管理是其日常运营中一个重要的主题。与我国连锁超市所不同，西方社会的连锁超市，为了保证最高服务水平，实行差异化竞争，做到人无我有，除了部分重要商品还会向供应商购买以外，自己也开发生产品牌商品，通常会占总商品的一半以上。因此，占用在存货的营运资金数量是非常可观的。竞争逼迫其实施先进的供应链管理，改善存货周转率，以减少资金的积压。我国连锁超市的通常做法，是压货在供应商身上，商品销售后再与之结算。但是商品同质化严重，导致盈利日渐困难，要想生存下去，出路只有自己研发生产独特商品，而这必然会凸显存货营运资金管理问题。

应收账款涉及到销售运营，就是要改善订单到现金流程。从EVA价值树和现金价值树可知，消减应收账款资产可以增加EVA和现金流。传统上，财务是通过对应收账款账龄分析来监控赊账销售行为，不过这是事后监督，成效不大。西门子借助其实施的强大的ERP系统，对订单到现金流程进行严密监控。其监控起始于客户关系管理，即对每个潜在客户或战略客户都进行细致分析，评估这些客户的购买过程是否为公司带来EVA，以EVA作为选择客户的根本依据。在客户下订单起，ERP系统就开始了风险控制。在ERP系统里，记录了客户的信用额度、付款术语和订单额度等，应收账款资产监控不再是从开出商业发票起始，而是提前到销售订单输入。应收账款提前介入监控的好处在于，后期可以按时收回，防止逾期的坏账，迅速转化为现金流。由于缩短了销售订单的总周期，减少营运资金占用，因而增加了EVA。

应付账款涉及到采购运营，就是改善采购到付款流程。传统上，我们希望占用供应商货款的时间越长越好，表面上，EVA价值树也表示出企业可通过增加应付账款资产，从而冲减存货和应收账款资产，以达到营运资金最小化。不过，现在的企业竞争不再是单个企业的竞争，而是企业上游和下游等一系列企业组成的供应链的竞争。供应链管理要求企业间建立起战略协作关系，占用供应商货款的情况会越来越少。所以，在JIT（准时制）管理方式下，完全可以运用VMI（供应商管理存货）减少企业的库存，而增加供应商库存来平衡营运资金数量，在及时向供应商付款以加强供应链黏性的同时，降低总营运资金，增加EVA。这种做法，我们将在后续文章中专门详细介绍。另外，我们还将流程的起点，从“采购”进一步提前到“寻源”，即运用价值评估工具，对每个现有供应商乃至潜在供应商都进行细致分析，评估对这些供应商的购买过程是否为公司带来EVA，以EVA作为选择供应商的重要依据。

营运资金方法论并不仅仅用于盈利性企业，非盈利性企业也可使用。比如英国国民健康体系NHS（等同于中国社保体系）定期实施营运资金改善活动，以最少的资金投入，服务了更多的病人。

总之，经济增加值（EVA）是考虑了资产成本的一种财务收益计算方法，它促使企业认识到资产管理的重要性，尤其在营运资金改善方面。引而论之，现代意义上的营运资金管理，是以经济增加值（EVA）为驱动引擎，以最佳实践为对标参照的系统工程。我们将多年从事这一系统工程的实施经验，结合对最佳实践案例的分析，以系列文章的方式展示给各位读者，希望能为国内工业企业提供些许借鉴，如果能进一步成为国企改变管理理念的一个转折点，促使其持续改善营运资金，提升企业的竞争力，为国民创造真正的财富，则善莫大焉。