浅谈水电工程EPC项目管理典型问题及解决建议

2019-02-18中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司杨东升郭园李梦

中国建设信息化 2019年2期

文｜中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司杨东升郭园李梦

0 引言

EPC是Engineering-规划设计（包括总体策划及实施的管理策划）、Procurement-采购（指专业设备、材料的采购）以及Construction-施工（包括施工、安装、试测、技术培训）三个词的英文缩写，是国际项目管理发展的趋势。水电工程EPC总承包是指从事水电工程总承包的企业或若干家企业组建的联合体受甲方委托，按照合同规定、规范约定、法律法规等对水电工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等实施全过程的承包。国家计委、住房和城乡建设部等部门自上世纪80年代多次颁布通知、规定等，鼓励和推动设计单位开展工程总承包。中国电建集团长期深耕“水”“风”“光”“电”等清洁能源业务领域，奠定了国内、国外乃至世界水电行业的领头羊企业地位，承担着全国80%以上的大中型水电工程的规划、勘测、设计及施工建设工作，目前拥有全国约65%以上、世界50%以上大中型水利水电工程建设市场。

随着集团的战略转型与发展，承担的EPC总承包项目逐年增多，同时在EPC项目管理方面也暴露出一定问题，影响了项目的良性发展和参与人员的积极性，文章通过研究集团内EPC项目管控存在的问题，借鉴集团外的先进经验，考虑当前信息化技术、BIM（Building Information Modeling）技术的发展，针对性的提出解决建议，以期EPC建设模式在集团乃至行业能够健康发展。

1 管理现状

我国工程行业由于长期将设计与施工相分离，兼具设计、采购、施工能力的独立承包商很少，水电行业亦然。集团内子企业经过多年的发展，有些设计企业逐步培养了自己的施工力量，有些施工企业则拥有了自己的设计团队，但与自己的传统优势相比，这些后期发展的力量仍是薄弱环节。对一些中小型水电工程EPC项目，设计企业或施工企业都可作为总承包商承接，对于大型水电工程EPC项目，由于工程的复杂性及投资的巨大性一般由设计企业和施工企业组成的联合体承接。

图1 总承包商为设计、施工、联合体的管理模式

1.1 总承包商为设计公司

总承包商一般由具有较强的设计能力且拥有特定工程设计资质的水利水电设计公司或工程咨询公司承担，总承包商一般能够独自完成工程的设计任务。总承包商一般承担工程主体部位的设计及主要机电设备、原材料的采购，把项目的施工任务分包给有相应资质的二级分包商。总包商指定或供应工程重要建筑材料和设备，非核心材料及设备可以由分包商独立采购使用，见图1。

1.2 总承包商为施工公司

总承包商一般为拥有成熟施工能力且具有符合要求资质的施工企业或工程公司承担。在项目中标后，一般将设计任务对外分包给有相应资质的设计单位，而施工任务则由总承包商的内部子公司或下属部门完成，见图1。

1.3 总承包商为设计施工联合体

设计和施工组建的联合体有松散型、半紧密型和紧密型，三种管理模式各有优缺点，对应三种组织方式，有不同的合作模式及工作协同机制。松散型联合体一般适用于较容易分割、交叉施工较少的线性管网、道路等工程，或者是专业差别明显、工序流程清晰的混合型项目，对项目的管理能力要求不高。紧密型联合体一般适用于施工内容复杂、联系度高、工序交叉较多且相互影响而较难分割的项目，项目部应具有较强的管理能力，见图1。

1.4 小结

以上阐述了集团内常见的几种工程承包模式，每种模式各有优缺点，适用的情况也有所不同。考虑集团内成员企业特长、地域关系、历史背景、社会关系、影响力等因素，具体采用何种模式不宜统一限定，但总承包的管控内容应基本相同，即都以项目管控的要素出发，以设计、采购、施工管控为核心，不应考虑承包模式的不同而有所区别。

2 存在问题

2.1 组织架构方面

（1）组织机构不完善

EPC项目大多数缺乏完善的组织架构，缺乏信息化部门和一体化协调部门，信息化理念在施工一线推广受阻，设计、采购以及施工单位不能有效的进行协调，各部门配合效率低，在组织与服务功能上难以达到总承包要求。

（2）职能设置不合理

联合体项目存在单位间责任界定不明确、部门分割严重以及岗位职能设置不科学，部门间缺少有效交流，各业务之间协调信息化程度低、难度大，造成EPC总承包管理过程的混乱。

（3）总承包商风险过于集中

水电站由于建设周期长、地质条件复杂，总承包商负责合同的履行责任，包括设计、采购、招标管理、分包商选择、施工建造、多方协调管理责任等。EPC合同一般是固定总价合同，业主与总承包商的结算办理相对简单，工程完工审计重点将由传统的业主单位转移到总承包单位。

2.2 项目管理方面

（1）业主过度管理

业主缺乏对总承包商的信任，深入项目管理的全过程，出现过度管理现象，导致EPC总承包商自主性不够，在操作中难以组织起有效的管理，与实行EPC总承包管理模式的初衷存在较大矛盾。

（2）双重领导冲突

集团内大多EPC总承包联合体项目部由设计、施工联合组成，设计经理、采购经理、施工经理、总工、总会计师以及项目部成员分别由承建各单位人员承担，成员既要接受EPC项目部的领导，又要考虑对原单位的影响，增大了项目的实施难度。

（3）业务流程不清晰

引入新的组织部门以及BIM技术，与旧的流程之间势必会造成冲突或不适应，若不对相关流程重构，则无法满足项目管理和项目执行的需要，管理流程体系难以适应。

（4）管理制度不健全

EPC项目管理缺乏适用水电行业的统一标准，更多的是将原有设计企业或施工企业的标准作一定变换，即形成了EPC的管理体系制度，导致在进度、质量、安全、成本、沟通、合同等管理中同先进公司仍存在一定程度的差距，难以提高自身管理水平。

2.3 制度标准方面

（1）监理制度缺失

EPC项目业主更关注于工程的安全和质量，相应的聘请了设计监理和施工监理，旨在从源头加强对工程的管控。聘请的监理企业均为集团外企业，由于国内尚无设计监理相关的工作制度或规范，故其工作亦处于摸索阶段。由于其工作的范围及深度弹性较大、设计理念及行业习惯差异较大，导致设计方案修改较多，工程进度受到较大影响。

（2）BIM标准缺乏

行业内缺乏统一的BIM标准，项目应用BIM的深度和广度无明确要求，不可避免的造成重复建模、过度建模、数据的重复录入、信息流转不畅等现像。

（3）EPC标准不统一

行业内缺乏具有统领性，规范性的水电工程EPC总承包专用合同范本及流程体系、各项目之间组织机构设置及管理流程大多为按照本单位以往项目管理经验设置，每次EPC项目部成立以后都要花费大量精力进行标准定制，不利于EPC工作的开展，也不利于统一管理。

2.4 协同工作方面

（1）设计过程协同性不强

水电工程施工环境复杂，不可抗力因素影响较多，在设计过程中既要贯彻设计理念、体现设计意图，又要统筹考虑可施工性和经济性，而且设计受环境、地质条件等影响较大，后方设计人员获取信息不及时，导致设计方案获批难度增大。

（2）设计审图周期长

受限于体制问题，审图工作（设计监理）一般由集团外企业负责，审图机构在项目后方，距离项目较远，感受不到项目实施的紧迫性。设计文件需要通过电子邮件等方式传送，无法及时得到反馈，审图周期过长，影响现场图纸供应。此外，行业内无信息化审图机制来促进建设单位施工图审查工作的规范化，缺乏信息化审图平台，无法对审图过程进行记录、追溯。

2.5 人才培养方面

EPC工程总承包的推广和开展受限于高素质、跨学科人才的缺乏。企业或项目不仅需要能够领导投标工作开展、因时因地确定报价、拟定合同的商业人才，也需要能够按照普遍的项目管理模式、通用的程序和方法进行管理，并且能够熟练应用合同和项目管理软件，能够对质量、安全、进度、投资、风险控制的综合型项目管理人才。

2.6 信息化应用方面

（1）信息传递存在障碍

大多数设计与施工的沟通仍然以线下的方式进行，以二维蓝图、报告、技术要求、通知的方式进行信息传递。设计成果提交给施工单位后无法编辑，施工方为编制施工方案需要重复绘图、整理数据、甚至三维翻模，无法直接利用，严重影响工作效率。

（2）BIM技术未充分应用

项目的BIM应用仍停留在设计阶段，如运用BIM技术进行设计方案对比优选，深度利用BIM模型，“设计零碰撞”保证工程顺利实施、精细化建模快速统计材料表指导采购方面。而在施工过程中，各环节还在依靠传统的分工进行协作，工程的整体协作性较低，现场施工及管理仍以常规方式为主。

（3）项目管理信息系统缺乏

集团或成员企业的很多信息系统是在没有统一规划的情况下进行建设，各系统之间集成程度不高，信息共享性不足，各业务部门之间的协作也存在较多困难，没有形成流程统一、数据共享的统一项目管理平台，信息难以及时、有效分享及支持领导决策。部分项目采用业主提供的EPC项目管理平台，在项目完成后业主会收回平台的使用权限，不利于已有项目管理数据的传承。

3 解决建议

3.1 组织架构方面

综合集团内已有EPC项目的组织结构特点，借鉴成熟行业的组织机构管理，初拟统一的EPC管理组织架构，详见图2。考虑信息化及BIM技术的应用，在EPC总承包项目部设立信息BIM管理部，并设置协同优化管理部对信息BIM管理部、设计管理部（技术质量部）、采购管理部、工程管理部四个主要业务部门进行协调管理。各部门职责应重新进行明确界定。

3.2 项目管理及制度标准方面

针对业主过度管理、EPC项目下监理制度的规范、总承包商风险过于集中等问题，建议由集团推动，参照FIDIC组织的建立，由行业协会牵头或成立专门的EPC委员会，出台相关的制度、合同范本、条例、行业约定等，对EPC项目的行为进行规范，对业主、监理、总承包商的行为进行约束。

对于多重领导问题，建议进入EPC项目部的成员，考核交由EPC总承包部进行，工资、奖金、福利均由总承包部发放，使其工作重心放在EPC管理中。合理拟定BIM管理部的工作职能及应用的工作流程，在项目实际应用过程中逐步完善和固化相关流程。选取实施较好的EPC项目管理标准、BIM实施标准对其进行提炼、推广应用，逐步提升为集团乃至行业标准。

3.3 人才培养方面

工地一线永远是最好的学校，在项目现场经常性的开展各种技能培训，可涵盖业务、信息化、BIM应用等，对于优秀人才，可进行轮岗，使其在不同岗位得到锻炼，为企业培养复合型人才。

3.4 协同及信息化应用方面

以服务总承包商为主，建设EPC项目一体化管理平台，并使分包商、业主、监理均能使用该平台。平台建设应充分考虑组织架构的特点，融合项目管理制度及标准流程，使EPC各部门、各层级管理人员均可以通过该平台进行协同工作，并能支持手机、平板等多种形式办公。将线下的工作流程搬到线上，使过程可记录、可追溯，能够对策划、人力资源、进度、质量、采购、物资、财务、合同、HSE、沟通、变更、综合办公、移交等进行管理。同时将该平台充分融入BIM技术，发挥其在工程中的应用，促进多专业、多平台、多格式三维数据集成，推进模型及图纸会审、方案模拟技术交底、模拟建造、钢筋智能化下料、数字化加工技术、物料追踪、电子沙盘、数字化移交等的延伸应用，初拟的项目管理平台架构见图3。

应当注意，成熟优秀的组织建立、项目管理标准制度制订及复合型人才培养等并非短期内能够实现的易事，需要政策、策划、人、财、物、时间、空间等多种因素的共同作用，而信息化系统及BIM等新技术的应用则可以在EPC项目管理中产生立竿见影的效果，可优先建设。