二级学院绩效管理的“过度功利化”问题及对策：以常州机电职业技术学院为例

邹寄燕

(常州机电职业技术学院,江苏 常州 213164)

当前，随着我国高职教育的快速发展，高职院校从规模扩张向内涵发展转变，纷纷借鉴本科院校的成功经验，在管理体制上进行了积极的探索，如在校系两级纵向层面探索分级管理，下移管理重心，深化以二级院系为中心的内部管理模式[1]。高职院校探索二级管理模式以提高二级学院教学质量管理的积极性，使二级学院成为办学和管理的实体、学校内部管理的重心[2]，通过确立二级学院的教师自我管理的主人翁地位，制订适合二级学院基础和发展方向的质量管理目标。二级管理模式下，高职院校校级行政部门发挥管理、协调、监督、指导作用，组织对二级学院开展绩效考核以达成激励与监督的双重目标。实施二级学院绩效考核制度较为成功的高职院校有淄博职业学院、常州工程职业技术学院等。常州机电职业技术学院(以下简称常机电)作为国家骨干高职院校，自2007年起实施部门绩效考核，对二级学院的教学、科研、人事、社会服务、校企合作等方面建立指标体系，实施绩效管理，开展考核。通过十多年的探索与完善，绩效管理对促进学院事业发展发挥了积极作用，融入了学院质量文化。但常机电在实施二级学院绩效管理的过程中，也产生了一些问题，如二级学院对待绩效管理过度功利化，对持续改进工作的关注度不够，在一定程度上已经影响到了学院整体战略发展目标的实现。本文以理性选择制度主义为理论框架，从制度与行为的关系出发，分析高职院校二级学院绩效考核过度功利化这一现实问题的缘由，从而推动制度不断完善，引导二级学院积极参与绩效管理。

1 理性选择制度主义基本原理

20世纪70 年代以来，经济学、社会学、历史学、政治学等学科的融合交汇，推动了制度概念与制度分析再次成为社会科学研究的核心焦点，新制度主义理论建构与方法更新焕发了勃勃生机。理性选择制度主义是新制度主义政治学的重要流派，作为其理论内核的理性选择理论也长期居于政治科学的主导地位[3]。

制度是新制度主义的核心概念，也是制度分析方法的理论基石和逻辑起点。理性选择理论把制度定义为一种决策规则, 同时也把某种关系结构看作是制度，如委托与代理结构、博弈结构等，这些结构也能约束个体的行为选择[4]。该学派解释了一项制度存在下去的最主要原因是：该制度的相关行动者能从中获得相对更多的利益，分析问题的核心在于以利益为指挥棒的理性最大化行为[5]。简言之，理性选择制度主义是一个制度与行为之间的因果关系的框架体系。理性选择制度主义的基本假设有三个方面[6]:1)个体是政治过程的核心行动者, 个体展开理性行动的目标是个人效用最大化;2)制度是形塑个体行为的规则集合体,新设计出的制度能够轻易带来行为的改变;3)个体对于制度(约束或激励)能够做出理性的反应, 并且大多数个体都会以同样的方式对制度做出反应。也就是说理性选择制度主义把“理性的个人”作为理论分析的起点，个体理性的行为都是因为制度的导向而产生的。

理性选择制度主义对制度作用于行为的分析主要体现[7]:1)制度的作用主要是通过提供确定性信息的方式表现出来的, 在这里制度具有重要的信息负载功能;2)在制度环境中的行为是互动性的，相关的其它行动者的行为是行动者做出行为选择的基本原因，所以对相关行动者予以特别的关注;3)行为互动中是以利益的策略性算计发生的，行为者在计量自己的利益得失之后选择自己的行为方式;4)制度对行为的作用是通过行为者的期望改变而实现的。总而言之，制度对行为的框定和约束，是通过相关行为者的活动引起行动者的策略性响应而发挥作用。

2 常机电二级学院绩效管理制度实施情况

理性选择制度主义认为要对现象提供充分的解释，就必须对制度进行分析，因为所有的行为都发生在一定的制度背景下。常机电二级学院绩效考核管理规则类的制度有：学院绩效考核实施方案、学院绩效工资实施方案以及二级学院考核指标体系等。常机电为确保学院十三五规划的落实与落地，自上而下将规划分解为年度计划，再进一步分解到各部门、各单位的任务及年度重点工作并纳入绩效考核指标进行跟踪、指导、监督、考核与整改，从而自下而上支持学院规划目标的实现。二级学院绩效考核结果的运用主要有：1)学校对二级学院按考核得分进行排名并进行表彰；2)获奖的二级学院在年终能获得相应等级的绩效奖励，二级学院内部根据教职工的贡献度实施二次分配；3)考核得分作为中层干部的个人考核结果的一部分，各二级学院的同岗位领导按综合考核结果进行排名。总之，考核实施方案总体以激励为主，考核排名越好，获利越高。反之，排名靠后的物质和精神奖励力度都小。

基于博弈关系的制度有：1)在二级管理模式下，代表学院制订指标的职能部门与执行指标的二级学院之间形成的考核与被考核、监督与被监督、指导与被指导的关系。指标制订部门代表学院统筹、归口管理协调某项工作，并对二级学院实施绩效考核、指导与反馈沟通、监督。二级学院落实具体指标，并与指标制订部门、绩效考核组织部门进行沟通。2)二级学院之间的竞争博弈关系。一般情况下二级学院就存在竞争校内外资源，工作需要时又团结协作的“亦敌亦友”关系，如再有绩效排名，则竞争氛围更浓。

3 常机电二级学院对待绩效管理过度功利化的原因

理性选择制度主义分析问题的核心在于以利益为指挥棒的理性最大化行为。常机电二级学院的领导层(书记、院长、副书记、副院长)构成了一个决策整体。

3.1 绩效计划阶段，排斥将无把握完成的工作内容纳入考核指标

在制订指标阶段，二级学院与职能部门之间存在博弈。绩效管理部作为绩效管理工作的组织部门采取自上而下与自下而上相结合的方法，获得学校领导层的授权意见，征求各二级学院的意见和建议，再汇总各方意见进行修改后集中审定，这个过程是一场制度制定者和执行者之间的博弈。职能部门为综合推动学校工作的进展，必然要将难度系数大的重大项目、重点工作纳入二级学院考核指标。二级学院很清楚这些重点工作一旦纳入本学院的考核指标，且无十足把握完成或是难度大的，必然会拖考核得分的后腿，权衡利弊后就会排斥难度较大的工作纳入考核指标，反馈理由就是：把难以完成的工作纳入考核指标违背了绩效考核的激励性目的，所以不合理，不应该纳入考核指标。以此为挡箭牌，二级学院意图影响规则的制订，从而扼杀掉风险所带来的损失，朝着有利于自身的方向发展。理性选择制度主义的前提假设之一是个人理性最大化。也就是说遵守制度不是道德、义务使然，而是经过计算认为符合自身的利益。二级学院排斥将没把握完成的工作内容纳入考核指标，完全符合这一前提假设。

在制订指标阶段，各二级学院之间也存在博弈。上一年度考核结果不理想的二级学院，往往在下个年度的指标征求意见阶段，提出有利于本学院的意见，哪怕意见的科学合理性有待商榷。而从上年度考核中获利的二级学院往往想固化考核方案和指标体系，因为这个制度很可能会继续带来优异的考核名次。这契合了谢普斯勒对制度的第二种解释：博弈规则不是由外界提供的，而是由博弈者自己提供的[8]。这种博弈是意图改变规则的和固守规则的执行者之间的斗争，目的也都是为维护和巩固自身的利益。

3.2 绩效实施阶段，对是否纳入绩效考核指标的工作态度差异化

当制度规则已然确立，个体既已改变不了规则，那就只能适应规则，对制度就会做出理性的反应，并且大多数个体都会以同样的方式对制度做出反应。制度在行为者追求利益最大化的过程中，作用就是提供了与其它行为者相关的信息、协议的执行机制、对背叛行为的惩罚等等[9]。绩效考核的结果运用有物质奖励和精神奖励两种方式，如果二级学院考核结果理想，能“名利双收”。为了追求这个“利益最大化”，二级学院会充分调动积极性去“理性”面对。这也正符合了理性选择制度主义的前提假设“个人理性最大化”，在利益的指挥棒下集中精力完成纳入指标的工作。因为只有尽量完成指标，就能获得考核带来的红利。然而，未纳入指标的工作因失去利益的驱动，如再无其他制度的约束，则很可能被二级学院所忽视，如日常学生管理工作、日常教学管理工作。很明显，未纳入指标考核的工作，做好不能得到奖励，做不好也不会有什么惩罚。

二级学院对是否纳入绩效考核指标的截然不同的两种工作态度，在有限的时间和精力下优先去做纳入考核指标的工作，以达到利益最大化，符合谢普斯勒对制度的第一种解释——外生性约束，或外部给定的博弈形式，制度像剧作的脚本那样发挥着如下作用: 为行动者命名，为其赋予行为集合或策略，使之在不同策略中按某种顺序并根据已有的信息做出选择，而行动者的选择会产生一定后果[8]。

3.3 绩效考核阶段，在意考核排名和获奖，甚至为了考核结果试图突破考核制度

二级学院追求利益最大化最集中、最显著的另一表现是对考核排名和获奖的关注。这种关注往往超出了正常的重视程度，对考核得分和排名斤斤计较也时有发生，生怕考核部门给自己少赋了分，给别人多赋了分。甚至还有不按规则操作的表现：一种情况是，在集中考核规定时间段内，二级学院未能提供相关证明材料。在考核结果征求意见的阶段，二级学院提出申诉，提交补充材料并要求修改其考核结果。还有一种情况是，有的二级学院因为完成了指标之外的工作，提出要求赋附加分，理由是为学校做出了额外的“贡献”。二级学院与学院是上下级从属关系，这种博弈并不对等。尽管如此，二级学院在衡量自身利益得失之后选择有利的行为方式，试图突破绩效考核方案和指标，以达到利益最大化的目的。这种看似突破制度的行为，目标仍然是追求效用最大化，意识层面还是没有脱离绩效管理制度的大概念——对组织目标达成有贡献的行为和结果有奖励。

3.4 绩效结果应用阶段，对名利的关注大于对问题的整改

追求理性最大化并不绝对，而是相对的，因为“行为者的理性也仅是有限的理性”[4]。二级学院对待绩效管理工作表面上很理性，却是局限于“有限”的理性程度，表现在两方面：1)未能很好理解绩效考核的本质。绩效考核导向之一是为了能出高质量的成果，但不代表基础工作、日常工作就不重要。显而易见二级学院对此问题的意识、态度和行为都出现了变差。在一个考核周期内，如光顾着追逐绩效业绩，而非扎实打牢各项工作基础，很可能达不成绩效指标。例如：教学工作的专业建设和发展工作纳入考核，突出几项重点量化考核点：获得教学成果奖、获得教改项目、完成品牌专业建设达成指标等。二级学院聚焦这些量化成果，忽视对人才培养(包括专业、课程建设与开发)调研及完善，忽视对专业与课程层面的常态化的诊断与改进，不愿正视问题，更不愿花力气打破固有条框去提高改进。绩效考核的最大导向是通过考核评价实现持续改进，以PDCA循环形成螺旋式上升。二级学院如果在达不成指标的情况下不反思深层次原因，只是潦草地写个整改措施以应付流程，交个材料，那更加是“有限的理性”。二级学院不能正视绩效改进阶段的意义，无疑为下一个绩效周期又埋下了隐患。因为问题的根源还没发现，错误、失误还会再犯，能力和水平未得到提高，工作开展的深度和广度也未得以改善，这一切就被“指标要求太高，设置不合理”为挡箭牌所掩盖。2)忽视制度变化带来的不适应性。二级学院未意识到或者忽视短期追逐考核指标本身有风险。考核实施方案在保持相对稳定性下也会有调整，考核指标体系也难以做到绝对的公平公正、科学合理。一旦这两项制度发生调整，二级学院再拿往年的一套“成功策略”应对今年的考核工作就未必还能追逐到考核红利。

4 对高职院校绩效管理制度建设的建议

我们不能否认二级学院功利化对待绩效管理制度，有效推动了绩效目标的达成，增强了二级学院的竞争意识与质量意识。在考核制度的指挥棒指引下，高职院校二级学院实现了不同程度的进步与提高，但我们也同样不能忽视过度功利对待绩效管理所造成的负面影响。首先，二级学院过于功利的、“有限”的理性的行为并不利于学院的长期发展，甚至会妨碍卓越发展，因为追逐“点”上的成绩而忽视了“面”上的基础。各二级学院为了争夺好名次而内部博弈，站位不高则容易影响全盘的战略发展；其次，不利于二级学院自身可持续发展。通过互相学习的健康积极的竞争并努力达成绩效考核指标是可取的，但在兄弟单位之间锱铢必较式的暗自较劲，则难以弥补自身短板和提高自身长处；其三，对二级学院的领导干部个人锻炼和发展均不利。虽然集体利益会牵动影响个体利益，但如果为了保全自身利益而将二级学院的工作和发展带跑偏，领导干部就不是简单的“理性人”，可能有失职渎职之嫌。什么样的制度直接导致什么的行为，所以从源头上重审制度，加强顶层设计就成了关键。为有效避免二级学院过度功利化对待绩效管理制度，可以尝试从如下几个方面做出改进。

4.1 培育制度文化、绩效文化

大学制度的“灵魂”是大学文化和制度文化[10]。它是一种隐性的制度安排，比显性的制度文本更能发挥制度的规制功能。中国特色现代大学制度需要内容建设、体系建设，更需要“灵魂”建设，也就是文化建设[11]。一直以来高职院校实施绩效管理制度，注重制度的利益分配功能而忽视制度的文化价值。文化价值的缺失势必导致二级学院的功利性绩效行为，所以绩效管理的制度文化的建立是首要任务。首先学院制度文化应充分体现每个教职工的尊严和价值。基于“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都鼓励管理者和员工的共同参与。其次要加强培训与宣传，让二级学院领导干部和教职工提高对绩效管理的认识，取得广泛的认同：实施部门绩效管理的核心目的是服务、支撑学院的整体绩效，保证学院战略发展目标的实现。

4.2 树立正确的绩效管理制度设计理念

“制度的变迁往往来自于制度本身的失败”[4]，也就是说现存制度不能满足对它的需求。当“制度需求大于制度的供给”时，制订制度、优化制度是必然。但再完美的制度设计也不可能解决该领域的所有问题，也不可能有绝对完美的制度，只能因时因势不断优化制度。1)制订绩效管理制度掌握好“自由和秩序”的价值平衡，保持适度自由，以便二级学院对实施方案和指标提出意见和建议。绩效管理部把握好处理这些意见和建议的尺度和标准。保持适度民主，以防二级学院为维护自身利益而过渡干预制度。2)制订绩效管理制度掌握好“激励和约束”的两重功效，缺一不可。没有一定的物质和精神激励，制度缺乏吸引力。没有监督和考评的负激励，难免出现懈怠和消极应付的问题。3)制订绩效管理制度掌握好“共性和个性”的两重发展动力。每个二级学院的发展基础、起点和愿景不同，无法完全用一把尺子去衡量。对二级学院设置支持学院发展的共性目标的指标同时，同时设置个性指标鼓励特色发挥，让他们为学院多做贡献。

4.3 优化二级学院绩效管理制度

依据绩效管理的制度设计理念，完善绩效考核制度。博弈关系类制度的产生，归根到底来源于规则类的制度，所以根本上需完善规则类制度：1)优化年度绩效管理实施方案，采用自上而下和自下而上相结合的方法优化指标的制订流程，并在两者之间形成畅通的沟通机制。绩效管理部作为联通上下的关键枢纽，自下要能准确传达绩效管理方案的制度导向与实施要点，向上要及时收集和汇报二级学院的意见和建议，并能将至下的政策和至上的呼声融合成方向一致的愿景和使命。2)优化设计二级学院的指标框架和指标体系。指标框架包括几部分：首先，由学院层面的体现学院发展战略的总绩效目标分解到二级学院的子目标，所有子目标支撑总目标。这部分内容作为重点工作指标是坚决要执行的；其次，设置个性发展的指标分值，以满足二级学院对学院做出除指标之外的其他贡献，但评定分值须由专家组决定；再次，设置常规工作指标分值，通过ISO9001质量管理体系要求对二级学院常规工作、基础工作进行内外审核，如发现有不符合项则相应扣分，以引起对基础工作的重视；最后，将诊改工作成效设为单独一块指标分值，通过专家组评定诊改成效并赋分。将内部质量保证体系诊断与改进工作与绩效管理相结合，鼓励二级学院通过自诊自查提出问题并落实改进，引导持续改进。多维度的指标框架弱化了指标制订部门与二级学院之间的博弈关系，也让二级学院更多关注自身的提高改进。3)明确相关方的职责。绩效管理部作为考核工作的组织部门，全面负责绩效管理，需做好沟通、协调、组织、监督、辅导工作；指标制订部门认真遵守指标制订流程，公平公正、准确负责地制订指标，并做好沟通和解释工作；纪委监察部门在绩效管理工作中履行监督职责，跟踪考核结果的产生，杜绝一切违反制度行为发生。

4.4 有效执行二级学院绩效管理制度

理性选择制度主义强调制度的规范作用，如果没有制度规范的出现，理性个体的行为会导致集体的非理性[12]。如果还允许突破制度，无疑会加剧二级学院的非理性行为。所以，学院要有坚决执行制度的决心和行动：首先，学院决策层要注意维护组织信用，确保绩效考核公平公正性，坚决执行已定的制度，绝不允许搞特殊。其次，作为组织考核工作的绩效管理部应充分履行工作职责，做好组织、监督、沟通和辅导工作。利用校园信息化管理系统运行绩效管理，设定指标完成、材料提交、集中考核、问题反馈等各环节的预警时间和完成时间。通过线上操作尽量杜绝线下操作时避免不了的人情因素。再次，在二级学院层面落实绩效管理问责制。通过绩效管理信息化系统，将二级学院的每项指标分解到只能由某个人独立完成的任务，自下而上逐层支撑二级学院的指标达成。如有未达成的指标，通过任务树可追责到未完成某个子任务的责任人。通过这种方式倒逼每位教师都要为绩效负责、质量负责，避免二级学院领导层功利化的投机取巧行为。