基于PDCA 循环模式下的汉钢成本管理方法及实践

陈 伟， 李光祖

(陕钢集团汉钢公司， 陕西 勉县 724200)

近几年，随着钢铁行业产能的快速释放，市场供需关系愈加紧张。陕钢集团汉钢公司（全文简称汉钢）地处西北内陆地区，虽有当地矿资源优势，但受限于资金及当地矿采购成本高而停产等因素，当地矿采购始终不太理想，使得生存愈加艰难[1]。在此情况下为保证生存，除了通过技术创新、品种优化、服务提升从而提高盈利水平和竞争能力外，还需加强内部管理，特别是加强各工序，各环节的成本费用管理，深挖内部潜力，降本增效，故而寻找一种可行的、适合企业实际生产情况的管理方式，已成当务之急。

1 汉钢生产成本控制现状及存在问题

汉钢前期成本管理有绩效管理、四级成本管理等方式，但是缺乏一个系统的，将各成本管理方式有效统一的方法，从而形成了前期成本管理各自为政，难以形成全力的现象[2]。

2 降低汉钢生产成本的具体措施

为将前期各项成本管理方式进行有效统一，通过不断摸索实践，逐步规划形成了以全面预算为前提（P），日、周、月核算为手段（D），检查分析为保障（C），处理、解决问题为目标（A）组成PDCA 闭路循环模式，从而对成本时时管控，并将各种成本管理方法初步融合，形成适用于汉钢的成本管理模式。

2.1 全面预算（P）

合理、切实的预算是成本管理工作的前提，全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。全面预算对于企业的成本管理具有非常重要的促进作用，在整个成本管理中，起到确定目标，配至资源，明确考核标准、控制依据的作用。

1）全面预算的原则。

以降成本、增效益为主线的原则；全员参与与内容全面相结合的原则；突出主体责任单位开展预算管理的原则；强化预算、核算、分析与纠偏、考核全过程管控的原则。

2）预算的制定。

预算的制定需综合考虑物质流、信息流、资金流，主要为结合当期市场情况，原燃料采购计划，生产组织模式，主要经济技术指标历史完成情况，融资、倒贷等情况，同时综合考虑、平衡各预算层级上报的预算计划，制定符合汉钢实际情况的生产经营及成本预算。

3）预算的分解。

预算的分解主要根据制定好的预算计划，进行横向、纵向分解。

横向分解：指将年度生产经营任务目标分解到季度、月、周任务目标，然后通过目标结合当期市场情况、原燃料采购情况、各项经济技术指标历史完成情况等，反推阶段内生产成本控制目标。

纵向分解：指将汉钢阶段控制目标逐步分解到分厂（中心、部门）、车间、班组，以四级成本控制核算管理为依托建立公司层-分厂（中心、部门）-车间层-班组层的四个层级的成本中心，并明确规定每个层次的一把手为当层成本控制中心的主要责任人。汉钢层次依据阶段经营任务目标，确定阶段生产成本控制目标，而分厂（中心、部门）依据汉钢层次的成本控制目标进行分解，将整体的成本具化至原燃辅料、动力、备件、制造费用、技术经济指标等具体项目分解至每个车间，车间又将分厂目标进行分解为消耗指标，将成本目标转化为实物目标分解至班组，班组为最终成本控制单位，须将实物目标分解至个人。这样通过层层分解，逐步构建起了自上而下，有分工有保障的成本管理组织体系。

通过预算的横向、纵向分解，首先确立了最大年度、最小每周，最高公司级、最低班组级的成本控制目标，从而为公司成本管控提供了保障。

2.2 日、周、月核算（D）

2.2.1 日成本核算

日成本核算是成本管控的基础，及时、准确核定每日生产成本能够有效的反映成本变化及趋势，从而及时进行实时管控及优化。汉钢公司围绕如何及时、准确核定每日生产成本做了大量工作。

1）日成本核算模版的确立及优化。

首先依据财务部月成本报表建立相应的日成本核算模版后，经过一段时间运行后发现，完全按照月成本报表进行日成本核算，存在诸多问题，比如缺少ERP 系统辅助，很多数据各单位成本管理员无法统计，比如职工福利费用等项目，各单位成本管理员就完全无法接触到。后来经过研究，决定对日成本报表进行优化，将各单位成本报表分为三部分即：原材料成本、可控成本、不可控成本，其中原材料成本即为各工序直接使用的含铁原料；可控成本主要包括各单位内部可以控制的成本，主要包括：动力、燃料、熔剂、修理费用、运输费用等成本。不可控费用主要包括：各单位职工薪酬、折旧及一些分摊辅助费用等。通过此次优化后，各单位成本管理人员能够清晰地看出单位内部需要控制的成本项目，同时能够明显的划分出各单位原材料成本及可控加工成本、不可控加工成本，明确了各单位下一步成本控制目标及成本降低方向。

2）核算时间确立及优化。

前期日成本核算为推后两天核算，面临着各项原燃料单价的急速变化，已不能及时指导生产经营活动，为此汉钢公司多次召集各单位成本管理负责人进行协商，要求各单位及时提供相关数据，提高日成本核算效率，经过不断努力，目前日成本已能做到推后一天进行核算[3]。

3）日成本核算数据来源的确立及优化。

日成本核算数据主要体现在三方面即消耗、单价、固定费用。

消耗方面：日成本核算所需各项消耗要求取用计量数据，按照四级成本核算体系，逐级统计、汇总，最终形成公司级消耗。

单价方面：为适应原燃料价格的急速变化情况，清晰反映原燃料采购单价对成本的影响，要求日成本核算中单价与原料一一对应，即当日使用哪批原料，就将哪一批原料单价带入日成本中，这样可实时反映原燃料价格变化对成本的影响。

固定费用方面：日成本核算中要求各单位固定费用严格按照月度生产经营计划中总额以天数进行分摊。

总之，通过不断的优化及完善，日成本核算可总结为：

方便、清晰的核算模版+快速的核算时间+最新的价格+准确的消耗+计划中的固定费用=在固定费用不变的前提下及时、准确的日成本。

2.2.2 周成本核算

周成本核算是在日成本核算基础上，通过对一周的数据进行统计、汇总，从而形成公司周成本报表，以便对下阶段成本控制目标的确定进行指导。

2.2.3 月成本核算

月底通过物资盘点工作，汇总当月各类原燃辅料及动力消耗、各类费用发生情况形成公司的月度成本报表，月成本报表最终体现了当月成本管控工作的完成情况[4]。

2.3 检查、分析（C）

检查、分析是成本管控工作的着力点，主要通过班组、车间、分厂（中心、部门）及公司四个层级按日、周、月的不同时期对照预算分解目标对比分析，找问题、提措施，不断完善的过程。日成本分析主要从：产量、原燃辅料消耗、技术经济指标、质量指标等方面入手；周成本分析主要从原燃料质量、价格、炉料优化、生产组织模式、合金优化、新产品开发、外围影响等七个大方面入手；月度成本分析包含更加广阔，除了对生产成本进行分析外还需加入三项费用分析，形成对上月工作的全面回顾，查缺陷、找问题。

2.4 处理、解决问题（A）

处理、解决成本中存在问题是成本管控工作的关键，汉钢处理、解决成本中存在问题的重要手段就是改善经济运行分析会议模式，经济运行分析会议从汉钢集体会议大家轮流发言到各单位自主组织会议，汉钢领导和相关职能部门参与，分析问题，制定措施，充分体现了成本分析会议的以解决实际问题为主，职能部门服务于生产单位的精神。对于分厂（中心）内部能够解决的问题，汉钢限定时间解决，职能部门跟踪落实；内部不能解决的问题公司通过设置劳动竞赛、对标管理项目等协调解决，最终达到对问题的销号管理目标，从而确实降低成本及各项费用。

处理、解决问题的第二个手段就是不断优化公司绩效考核模式，通过不断修正公司绩效考核办法，将各单位收入与成本挂钩，在绩效考核中突出成本、各项费用的控制目标的激励及约束，建立奖罚分明的成本、费用控制及激励机制，充分发挥绩效考核的导向作用，促使各单位提高成本控制意识，齐心协力降成本，增效益。

处理、解决问题的第三个手段就是以项目管理为手段，成立治亏创效项目组，组织关键少数人员，进行重点创效项目攻关，公司给予大力支持，为降低生产成本提供有力保障[5]。

3 结论

汉钢公司通过严格的预算分解成本目标（P），及时、准确的核算确定成本完成情况（D），日、周、月不断分析成本中存在的问题（C），通过各种方式解决问题（A），解决问题后继续指导下阶段成本目标的预算（P）的PDCA 闭路循环，将全面预算、四级成本管理、绩效考核等各项成本管理方法进行初步融合及统一，不断致力于成本的管控及优化。

通过管理优化及提升，2016 年—2018 年度汉钢成本管理工作明显改善、提升，降本效果显著，各工序加工费平均降低5%，为汉钢利润保障奠定了坚实的基础。