大型炼化项目总体设计阶段的项目管理

杨晓庆,王松涛

(中石油华东设计院有限公司，山东 青岛 266071)

1 概述

总体设计阶段在国内新建或改扩建的全厂性大型炼化项目中，上承可行性研究阶段评估成果，下启基础设计阶段，是承上启下的重要阶段。总体设计文件是项目策划的重要组成文件，用以保证项目实施阶段的方案确定，是项目进度、费用和质量控制的依据。作为项目经理或项目管理人员，要对总体设计进行更有效的管理、掌控，不仅需要项目管理的知识、管理工具，还要对总体设计阶段的主要目的、主要工作内容，总体文件结构的加以了解。本文结合本人在中国石油某大型炼厂改扩建项目总体设计阶段的项目管理过程，重点论述以下两方面：总体设计阶段的主要工作特点，总体设计阶段的项目管理过程。

2 总体设计阶段的主要工作特点

2.1 开展的时机

总体设计文件应根据批复的项目申请报告或可行性研究报告进行编制。总体设计应在工艺生产技术路线已经基本确定、项目申请报告核准批复或可行性研究批复之后开始，在各工艺包或等同工艺包设计文件完成后交付；如总体设计文件对批复的可行性研究报告有重大修改，应说明变化的理由和根据。

2.2 目的

为了组织石油化工大型建设项目的工厂设计，确定工程设计标准、设计原则和技术条件，优化工厂总平面布置，优化公用工程系统的设计方案，提高投资效益，实现对建设项目总工艺流程、总平面布置、总定员、总进度和总投资的控制目标，确保满足环保、安全和职业卫生的法律法规要求。总体设计文件应做到设计范围明确、所需建设的单项工程考虑齐全，经审核批准后与《总体设计统一规定》一并作为各单项工程开展基础工程设计的依据。

2.3 主要工作内容

总体设计应明确工厂内外部技术接口，明确装置内外部技术接口，明确公用工程和辅助 设施的规模、设置方案、投资水平和投资估算，明确建设项目统一规定，明确生产装置联合化、 全厂总流程系统化，厂内公用工程系统化的原则。

完成总体设计的基本条件是工艺装置组成确定、工艺路线确定，对全厂系统的要求明确，工厂组织机构和管理模式明确，工厂依托的社会资源确定、设计基础数据充分。总体设计阶段的主要工作内容可以概括为“一定，二平衡，三统一，四协调，五确定”。

2.3.1 一定：定设计工程主项2.3.2 二平衡

(1)全厂物料衡；

(2)全厂燃料和能量平衡。

2.3.3 三统一

(1)统一设计原则(如：工厂设计水平、工厂管理体制、信息管理水平、公用工程设置，节能减排、环保、安全和职业卫生等原则)。

(2)统一技术标准和适用法规要求。

(3)统一设计基础(如气象条件、地质条件、公用工程设计参数、原材料和辅助材料规格等)。

2.3.4 四协调

(1)协调设计内容、深度和工程有关规定；

(2)协调环境保护、安全设施、职业卫生、节能减排和消防设计方案；

(3)协调公用工程、辅助生产设施设计规模；

(4)协调行政生活设施。

2.3.5 五确定

(1)确定总工艺流程；

( 2)确定总平面布置；

(3)确定总定员；

(4)确定总投资；

(5)确定总进度。

3 总体设计阶段的项目管理

美国项目管理学会(PMI)对项目管理的定义为：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。PMBOK将项目管理划分为五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)，九大知识领域(整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理)，四十二个子过程。

结合上述总体设计阶段的主要工作特点，根据PMBOK中的指导方法，在中石油某炼厂改扩建中的主要管理过程如下：

3.1 项目启动过程组

3.1.1 识别主要干系人

有重点的识别业主及参与本项目的其它设计单位的主要干系人，收集、建立参与项目相关方的项目组织机构及项目通讯录；确保参与项目各方的主要干系人的职责、职务得到识别，电话、邮件等沟通方式得到确认。

3.1.2 召开项目策划会议

结合设计合同(或工程联络单)，初步的设计输入条件(本项目已按专家评估意见完善后的可行性研究报告、专家评估意见及答复)编制项目策划会文件，组织项目的主要干系人参加。策划会主要对“项目范围及工程主项”、“设计输入资料及评审”、“全厂总加工流程”、“工艺装置及主要单元的工艺技术方案”、“总平面布置及联合装置”、“里程碑进度计划”、“专业统一规定的编制”、“项目文件编制及成册”、“人力资源计划”、“项目风险识别”等进行沟通、说明及讨论，会后完善“设计输入资料清单一览表”及“需澄清问题一览表”，根据会议纪要，各部门负责人启动相关的准备工作。

项目策划会议能够让项目负责人迅速的对项目总体情况有所了解，能够加快项目输入条件的落实，存在问题的集中识别，能够对人力资源消耗进行提前预测，能够让各项目人员有的放矢，是召开项目开工会前的必要会议。

3.2 项目规划过程组

3.2.1 编制项目管理计划

本项目在执行过程中首先编制了“项目管理文件注册表”对项目管理计划、管理程序的名称、版本等进行登记；组织编制“专业统一规定注册表”，对各专业在本阶段应编制的统一规定的名称、编号、版本、发布日期等进行统一登记、管理；组织编制“设计输入清单表”对已收到的、仍欠缺的设计输入按专业、名称、接收到的时间、版本进行详细登记；组织编制“未解决项问题清单表”，对各专业仍未解决的问题事项进行筛选登记，并按对项目进度影响程序进行等级排序，标识最迟解决时间。

3.2.1.1 项目实施计划

项目实施计划作为项目执行过程中的纲领性文件，对项目的概况、设计依据、项目范围、项目设计原则、设计标准、设计基础数据及界区条件、项目文件编制及成册、项目控制(范围、进度、费用、质量)、项目实施方案等进行说明、要求和明确。

总体设计的实施计划应注重设计依据、项目范围、设计标准、设计基础数据及界区条件的可靠性、完整性。

3.2.1.2 进度计划

结合总体设计阶段的设计特点，根据业主对进度计划的要求，编制项目里程碑进度计划及三级进度计划，计划编制以主要设计输入条件的落实为起点，以总加工流程的发布为各专业正式开展的里程碑点，各工艺装置、单元水、电、汽、风消耗委托的提出为项目全面铺开结点，各专业投资估算委托、安全、环保、职业卫生专业委托为主要收尾结点，合理编制项目三级进度计划。

计划编制过程中加强与各方的沟通，对开展工作必须的设计输入条件、工艺包(或工艺装置、单元的研究院、专利商数据)提供时间与业主深度结合、确认，以确保进度计划时间点的合理性及可执行性，过程文件业主评审，设计输入条件、总加工流程、总平面布置、设计方案、设计成果等的评审时间也一并列入项目进度计划。

3.2.1.3 质量计划

总体设计的质量计划测重于项目设计过程质量控制、设计质量活动及记录的完整性，设计输出成果的完整性及符合性。将主要的质量评审活动纳入项目进度控制计划，组织编制设计文件成册表、设计输出文件模板以确保成果文件的一致性。

3.2.2 编制项目管理程序

总体设计阶段主要组织编制项目协调程序、项目文件控制程序。

3.2.2.1 项目协调程序

项目协调程序主要明确项目内外的接口、通讯发放矩阵、通讯联络要求、项目计划召开的主要会议及组织会议的要求、项目报告制度、项目文档的传递及发布要求、需业主审查的项目过程文件等。

3.2.2.2 项目文件控制程序

目文件控制程序主要明确受控的项目文件范围、类型及控制要求，内外部文件的传递控制要求，项目文件状态登记及内外部传递登记制度等。

3.3 项目执行、监控过程组

在总体设计阶段的执行、监控过程中主要根据项目规划过程中发布的项目管理计划、项目管理程序对项目的设计范围、设计进度、过程质量、风险及设计变更(主要内、外部原因引起)等进行监控，确保项目进度、质量可控，必要时采取调整项目进度计划的措施。

要保证总体设计进度计划的可控性，重点应关注总加工流程、联合装置的设置、总平面布置、项目总投资这四个方面。确保总加工流程的准确性，；确保工艺包(或专利商)的完整性、及时性；工用工程规格及界区条件的完整性；总加工流程、联合装置的设置、总平面布置、系统配套单元(油品储运、水、电、汽、风、中控室等)的规模、技术方案、平面布置方案要经过业主的审查确认，重点跟踪总加工流程的发布、各装置及单元的消耗委托、投资估算委托及总平面的发布。

3．4 收尾过程组

(1)组织编制项目完工报告；

(2)组织编制项目设计总结

(3)组织项目各类项目文件、来往传真、会议纪要存档。

5 结束语

石油化工项目不同设计阶段的工作内容及重点不一样，总体设计管理过程中应重点抓住总加工流程，总平面布置、总投资这条主线，重点落实好设计输入条件、边界条件、工艺装置及配套单元的技术方案及设计数据，做好设计方案的内部评审及业主中间审查工作，以确保项目按计划进行，尽量减少大的项目返工，提高设计效率。运用PMBOK中的工具及方法结合总体设计阶段的项目特点，能够对总体设计进行有针对性、卓有成效的管理。